Отбор и наем персонала (на примере ООО «Авангард Электро»)

Отбор и наем персонала (на примере ООО «Авангард Электро»).

(выпускная квалификационная работа).

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА.

1.1 Определение терминов и актуальности вопроса отбора и найма персонала на современном этапе развития экономики.

1.2 Факторы отбора персонала.

1.3 Специфика процесса отбора персонала.

1.4 Методики отбора персонала.

1.4.1 Анкетирование.

1.4.2 Испытания (тестирования).

1.4.3 Собеседования.

1.4.4 Другие методы отбора персонала.

1.5 Достоверность и обоснованность методов отбора Выводы.

2. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО.

2.1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро».

2.2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников.

2.3 Поиск, отбор и наем сотрудников ООО «Авангард Электро».

2.4 Оценка эффективности произведённого отбора Выводы.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ОТБОРА И НАЙМА НА ПРЕДПРИЯТИИ.

3.1 Оптимизация подготовительной работы к отбору и найму персонала.

3.2 Совершенствование системы профессионального отбора ООО «Авангард Электро».

Выводы ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Приложение 1. Пример отказа от оценки кандидата по первому впечатлению Приложение 2. Организационная структура ООО «Авангард Электро» по состоянию на 21 марта 2012 года Приложение 3. Функциональная матрица отдела светотехнического оборудования ООО «Авангард Электро».

Приложение 4. Должностная инструкция регионального менеджера ООО «Авангард Электро».

Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по персоналу.

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом является одной из важнейших сфер жизни предприятия, которая способна многократно повысить эффективность деятельности предприятия по всем показателям и именно поэтому система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами. Одной из важнейших функций менеджмента персонала является процесс приёма сотрудников, который заключается в грамотном проведении отбора кадров и завершающем этапе найма сотрудников.

Актуальность процедуры профессионального отбора сотрудников на предприятиях продиктована осознанным желанием руководителей доверия функций устойчивости и развития бизнеса самым лучшим специалистам, объективная оценка профессиональных и личных качеств которых возможна только при достаточно глубоком исследовании, названном процедурой отбора, который состоит из последовательности разнообразных методик. Говоря словами заслуженного писателя-классика И. В. Гёте: «Предосторожность проста, а раскаяние многосложно». В данном случае предосторожность — это качественно проведённый процесс отбора персонала, на который затрачиваются некоторые временные и финансовые ресурсы, а раскаяние — это вероятность значительных финансовых потерь, которые организация может возыметь при отсутствии профессионально проведённого отбора и поспешно ошибочно выбранного кандидата. Правильный выбор может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Опираясь на данную выше информацию, сформирую цель дипломной работы и ее задачи:

Цель работы — определение методов совершенствования и оптимизации кадровой стратегии и формирование перечня мероприятий, способствующих профессиональному и безошибочному проведению процессов отбора и найма персонала общества с ограниченной ответственностью «Авангард Электро».

Объект исследования — система профессионального отбора кадров на предприятиях. наем персонал кадровая стратегия Предмет исследования — процесс отбора и найма сотрудников на предприятии ООО «Авангард Электро».

Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

Системное формирование теоретического материала, на основе которого будет производиться анализ и будут предлагаться рекомендации к достижению цели работы.

краткое определение терминов и понятий, используемых при описании процессов отбора и найма персонала;

специфика отбора персонала и факторы, на него влияющие;

рассмотрение наиболее распространённых методов отбора персонала и характеристика эффективности и достоверности их применения.

Определение текущего состояния предприятия:

проведение анализа кадровой системы предприятия, вывод основных особенностей кадровой системы, в том числе процессов проведения отбора и найма персонала и анализ факторов, на них влияющих. Выполнение этой задачи позволить определить уровень профессионализма проведения кадровой политики предприятия, то есть установить точку отсчёта, от которой должно происходить совершенствование процессов отбора и найма;

выявление недочётов процессов отбора и найма персонала в ООО «Авангард Электро» и обоснование этих недочётов нежелательными результатами, к которым они привели.

Разработка мероприятий по снижению и полному исключению воздействия выявленных ранее отрицательных факторов.

Формирование рекомендация по воплощению полученных мероприятий в жизнь.

Работа состоит из трёх глав. Первая глава посвящена теоретическому обзору отбора и найма персонала с рассмотрением всех этапов отбора персонала, подробным анализом наиболее распространённых методов отбора и перечнем менее востребованных форм.

Вторая глава повествует о специфике отбора и найма персонала в компании ООО «Авангард Электро». Предварительно даётся характеристика компании по основным показателям, затем обосновывается необходимость решения задачи компании в плане отбора сотрудников на образовавшиеся вакантные места и приводится пример процесса отбора и найма сотрудников, который практикует руководство ООО «Авангард Электро».

Третья глава посвящена анализу работы с персоналом в компании ООО «Авангард Электро» в сфере отбора сотрудников. Выявляются минусы этой работы и составляется перечень рекомендаций, который сразу опробируется в решение эмпирически поставленной задачи, которую решало руководство ООО «Авангард Электро» во второй главе.

Каждая глава содержит краткие выводы.

Сбор информации для написания работы производился через материалы библиотек Государственная Публичная Научно-Техническая Библиотека, г. Новосибирск, а также с помощью материалов из Интернета. При этом первому варианту отдавалось наибольшее предпочтение.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА.

1.1 Определение терминов и актуальности вопроса отбора и найма персонала на современном этапе развития экономики Отбор персонала Проанализированные источники информации дают разнообразные определения понятию отбора персонала: от того, что этот термин означает полностью весь процесс принятия сотрудника, до достаточно узкого значения выбора наиболее подходящего кандидата из ограниченного числа лиц. Мной принята вторая терминология, как наиболее правильная. представляет собой часть процесса найма персонала, связанную с выявлением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. В общем случае отбор персонала следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определённых методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям, потому что отбор персонала осуществляется не только при найме работников.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска, отбора и найма персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым сотрудником. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Найм персонала является видом управленческой деятельности, предусматривающим комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.

На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издаётся приказ о назначении на должность с учётом статей Трудового Кодекса Российской Федерации.

Приём работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

внутренняя опись документов;

личный листок по учёту кадров;

автобиография работника;

копии документов об образовании;

характеристики и рекомендации;

результаты тестов, деловых игр, собеседования;

справка о состоянии здоровья;

заявление о приёме на работу и трудовой контракт;

копия приказа о назначении на должность;

подписанная работником должностная инструкция.

1.2 Факторы отбора персонала Отбор персонала являются необходимой частью управления персоналом. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определённое вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определённым требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, то проводится их сопоставление. Процесс отбора и приёма персонала обычно требует уступок с обеих сторон. При управлении персоналом на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия, использования и развития их возможностей.

На отбор персонала влияют многие факторы. Рассмотрим два самых значительных из них.

Специфика предприятия. Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат и лишь относительно большие организации берутся за их использование. Разработка этих методов целесообразна при большом количестве вакантных мест и ещё большем количестве кандидатов. Если организация имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, то особо сложные методы отбора не требуются. На процесс отбора также влияют условия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Сущность рынка рабочей силы. Это следующий фактор, влияющий на процесс отбора персонала. Если желающих много, то процесс отбора усложняется. Если же нет, то отбор производится достаточно просто.

1.3 Специфика процесса отбора персонала Замещение вакантной должности специалиста или руководителя в компаниях, а также приём сотрудников на вновь созданные должности, осуществляется путём последовательного осуществления четырёх этапов.

Первый этап.

Разработка требований к должности — в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы.

Второй этап.

Широкий поиск претендентов — ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям.

Третий этап.

Проверка претендентов (первичный отбор) — проводится с использованием ряда методов с целью отсева наименее подходящих на данную должность кандидатов.

Четвёртый этап.

Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур (вторичный отбор) — завершающая процедура, осуществляемая, как правило, руководителем, с учётом заключения данных различных предыдущих проверок и испытаний третьего этапа.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. В лучшем случае эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Непосредственный руководитель (иногда и более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах отбора сотрудников. Ему (им) принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой или иными ответственными лицами.

Для заполнения вакантной должности специалиста или рядового рабочего, как правило, используется поиск вне организации в виде опытных сотрудников аналогичных компаний или молодых специалистов. Иначе дело обстоит в практике работы с кадрами руководителей, где выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:

1. Замещение опытными руководителями или специалистами, подбираемыми вне организации.

2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками ВУЗов.

3. Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников с целью заполнения образовавшейся вакансии.

4. Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

Во всех четырёх схемах учитывается степень соответствия всем предъявляемым требованиям. В настоящее время организации прилагают серьёзные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, то есть рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями — все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Таким образом, процесс поиска кандидатов на должность можно разделить на два вида по характеру источников:

внутренние источники (продвижение по службе собственных работников). Этот вид имеет некоторые преимущества по сравнению со следующим: имеющиеся сотрудники уже хорошо знают как организацию, так и её сотрудников, а также при данной политике организации повышается лояльность сотрудников и их отдача в работе.

внешние источники (объявления в средствах массовой информации, самопроявившиеся кандидаты Письма, звонки и иные обращения людей, занятых поиском работы., выезд в институты и другие учебные заведения, предложения от клиентов и поставщиков Предложение кандидатов клиентами и поставщиками одновременно способствует созданию хороших деловых отношений., лизинг персонала, государственные службы занятости, рекрутинговые агентства).

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Общественно-гражданская зрелость.

Эта группа включает в себя такие качества, как способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть адекватно самокритичным, активное участие в общественной деятельности, обладание высоким уровнем политической грамотности.

2. Отношение к труду.

Здесь объединяются следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

3. Уровень знаний и опыт работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

4. Организаторские способности.

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

5. Умение работать с людьми.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

6. Умение работать с документами и информацией.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжении, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечивать контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе.

8. Способность увидеть и поддержать передовое.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально-этические черты характера.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае ответственными лицами Упоминаемые здесь ответственные лица могут быть представлены специальными экспертами, специалистами отдела кадров, менеджерами по управлению персоналом, а в отдельных случаях (как правило, в небольших организациях) самими руководителями. Для удобства здесь и далее применяется обобщающий термин «ответственное лицо». подбираются индивидуальные для этой должности позиции, которые важнее всего, а также добавляются к ним специальные качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. В этом процессе следует выделять важнейшие качества, которые необходимы для поступления на работу, а также отмечать качества, которые можно быстро приобрести уже после назначения на должность после освоения своих функций.

После определения необходимых для данной должности качеств ответственными лицами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценка степени обладания ими каждым кандидатом. Данный анализ проводится по каждому качества. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

1.4 Методики отбора персонала В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и в настоящее время) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов XX века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождалась от субъективных оценок.

Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой: на каждой из этих ступенек часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами.

Весь процесс отбора персонала целесообразно разделить на два этапа.

Процедуры первого этапа отбора являются своеобразным фильтром, через который отсеиваются наименее подходящие соискатели данной должности. Методы отбора второго этапа более масштабны. Они более глубоко фильтруют соискателей и позволяют выявить кандидата, в максимальной степени соответствующего конкретной должности.

Данное деление не является обязательным, но считается наиболее эффективным решением поставленной цели поиска самого лучшего из возможных работников. Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определённую степень гибкости.

В своём желании качественного проведения отбора персонала руководителям компаний не стоит слепо копировать предложенные методики и их последовательности. Лучшим выбором будет гибкое использование методик, но обязательно с учётом особенностей собственного бизнеса. Только такой индивидуализированный подход позволит принять верное решение.

Существует множество методов отбора персонала. Но наиболее распространённые и жизненные из них, это анкетирование, испытания, собеседования.

1.4.1 Анкетирование Персональные анкеты нельзя отнести к истинным средствам определения способностей и психологических характеристик, но они применяются для сравнительной оценки уровня квалификации.

Так, например, обычно сведения, которые необходимо указать в персональной анкете (резюме), следующие:

ФИО;

Место рождения;

Дата рождения;

Семейное положение;

Место жительства;

Количество и возраст детей;

Образование;

Дополнительные образовательные курсы, мероприятия по повышению квалификации;

Владение иностранными языками;

Наименование, должность и адрес прошлых мест работы;

Состояние здоровья;

Желаемая должность;

Хобби;

Описание собственных личных качеств;

Описание собственных профессиональных качеств.

1.4.2 Испытания (тестирования) Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона.

«И сказал Господь Гедеону: народа с тобой слишком много… веди их к воде, там Я выберу их тебе… И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые будут наклоняться на колени свои и пить…» Таким образом, были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа. Поляков В. А. Технология карьеры .- М.:"Дело ЛТД", 1995. стр. 97 Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

Для ответа на вопрос сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу, поведенческие науки разработали много видов различных испытаний.

Один вид отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Примерами подобных испытаний может быть проверка скорости печати на компьютере и, одновременно, грамотности, пробный показ умения работать за станком, демонстрация речевых способностей путём устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, энтузиазм, откровенность, уверенность в себе, внимание к деталям и эмоциональная устойчивость.

Для того, чтобы испытания были полезными и достоверными при отборе кандидатов на должность, требуется значимая корреляция между высокими оценками, выявленными в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

1.4.3 Собеседования С давних пор и поныне данный вид профессионального отбора кадров является наиболее распространённым, эффективным и гибким. Работники любой сферы деятельности в настоящее время принимаются хотя бы после одного собеседования. Подбор же руководителей высоких рангов требует десятков собеседований, которые могут занимать время до нескольких месяцев.

Целью собеседования является определение степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

По своей сути собеседование является не односторонним процессом, в котором организация оценивает кандидата, а двусторонним, так как в беседе кандидат также оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма нежелательных работников.

При проведении собеседований интервьюер может допустить ряд ошибок, которые могут повлечь выбор не самого подходящего кандидата. Так, например, может существовать тенденция принятия решения о кандидате на основании первого впечатления, без учёта сказанного в основной части собеседования (пример, доказывающий нежизненность такой ошибки, приведён в Приложении 1). Другая проблема заключается в стремлении оценивать кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть очень и очень хорошо. Также у проводящих собеседование есть тенденция более благоприятной оценки тех кандидатов, внешний вид которых, социальное положение и манеры в большей мере соответствуют их собственным.

Обо всех этих моментах надо помнить при проведении собеседования и держать сознательный контроль над стремлением совершить ту или иную ошибку.

Собеседования по отбору персонала можно классифицировать по-разному. Одна из наиболее распространённых классификаций разделяет собеседования на три вида:

биографические;

ситуационные;

критериальные.

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Данный вид собеседования даёт возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить насколько успешно он сможет работать в данной конкретной должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких задач (практических ситуаций), в качестве которых используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальные собеседования представляют собой интервью во время которого соискателю задают вопросы о том, что бы он сделал в определённой ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.

В зависимости от специфики отбора кадров на предприятиях, собеседования могут проводиться только руководителем компании, а могут быть ступенчатыми: сначала руководитель компании, потом непосредственный руководитель отдела. Здесь оцениваются, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования фиксируются руководителем и детально анализируются.

Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали, что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие:

Плохой внешний вид.

Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства, властность.

Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи, плохая дикция, грамматические ошибки.

Отсутствие личных планов служебной карьеры и чётких целей, пассивность и индифферентность, незрелость.

Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность, неловкость.

Нежелание начинать работу с младших должностей, намерение получить сразу слишком много.

Чрезмерное внимание к денежному вознаграждению, заинтересованность только в получении материальных благ.

Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа, неискренность.

Плохие отзывы об организациях, в которых кандидат работал раньше, и о их руководителях.

Бестактность, невежливость.

Непонимание общепринятых правил.

1.4.4 Другие методы отбора персонала Выше перечислены основные методы отбора, пользующиеся спросом в настоящее время. Помимо вышеперечисленных методов, некоторые организации в зависимости от специфики своей деятельности, уделяют внимание также и другим методам:

Предварительная отборочная беседа.

Является упрощённой производной собеседования, в которой выясняются лишь сааме общие данные о кандидате.

Проверка рекомендация с прошлых мест работы.

В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать его при выработке решений. Это хорошо, особенно учитывая тот факт, что почти всегда приходится иметь дело с людьми, с которыми кто-то когда-то уже имел дело и успел сформировать представление об их деловых и личностных качествах.

Медицинский осмотр.

Применяется в сферах, связанных с производством и продажей продуктов питания, а также в сферах работы с детьми (детские сады, школы и т. д.).

Проверка на детекторе лжи.

Данный метод активно используется на Западе.

Косвенно ко второму этапу отбора относится испытательный срок, после которого кандидат уже окончательно занимает должность. Но в подавляющем большинстве случаев при надлежащих и качественно проведённых процедурах отбора кандидата, новый сотрудник успешно проходит испытательный срок.

Бывают очень забавные критерии, которые вносит организация, в соответствии со своими стратегиями. Например, крупная новосибирская организация ЗАО «Электрокомплектсервис» при приёме сотрудников женского пола берёт с каждой подходящей кандидатки письменное заявление о том, что в течение двух лет она не будет заводить ребёнка.

1.5 Достоверность и обоснованность методов отбора Одним из способов выяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными и достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 — в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях .

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности — сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность — это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Выводы Человеческие ресурсы являются самым главным гарантом успешной деятельности и развития любой организации. Любые другие ресурсы (как материальные, так и не материальные) являются только продолжением человеческого ресурса и могут существовать и развиваться исключительно под его управлением. Можно не иметь хороших технических мощностей, больших финансовых ресурсов и отличной репутации, а лишь грамотных сотрудников и тогда высокое качество и количество этих ресурсов со временем будет обеспечено. И наоборот, неграмотные члены трудового коллектива могут снизить показатели вышеперечисленных ресурсов и показателей эффективности работы предприятия в целом.

По этой причине руководители компаний всё больше внимания, времени и денежных средств уделяют процессу поиска, отбора и найма сотрудников в свои организации, понимая, что вложенные деньги и время многократно окупятся.

Теоретическая база системы отбора персонала на предприятиях предполагает последовательное выполнение четырёх этапов. Первым этапом является ответ на вопрос «Что?», т. е. разрабатываются должностные инструкции по должности, на которую должен прийти новый сотрудник. В случае, когда должностная инструкция разработана, необходимо произвести анализ данной инструкции на предмет полного соответствия должности и при обнаружении упущений произвести корректировки. Лучше всего этот процесс делать совместно с начальником отдела, в штат к которому будет принят новый сотрудник, т.к. ему в большей степени известны все нюансы работы своих сотрудников. Вторым обязательным этапом является разработка требования к кандидату, определяемых на основании должностной инструкции. Создаётся перечень личных и профессиональных требований к кандидату с расшифровкой каждого качества. Следующим шагом считается определение методов отбора, способных наиболее достоверно и обоснованно определить наличие или отсутствие в соискателях всех перечисленных качеств, требуемых на данной должности.

Надо сказать, что этот процесс лучше жёстко не регламентировать. Определив лучшие тесты и варианты испытания и собеседований, распределив их по ступенчатым этапам отбора, возможно возникнет необходимость в повторной проверке какого-либо качества, какое лучше сделать не в повторяющейся атмосфере и не тем же испытанием или тестом, а аналогичным, но обязательно новым. В данном случае сотрудник не почувствует что в нём сомневаются и достоверность результата будет выше.

Третий и четвёртый этап профессионального отбора персонала предприятия носят названия первичного и вторичного этапов отбора. Первичный отбор по определению выполняет задачу отсеивания большинства самых неподходящих кандидатов. Вторичный отбор состоит из более глубоких и масштабных методов отбора, позволяющих выделить самого лучшего кандидата из оставшихся. На практике эти виды отбора могут не ограничиваться двумя этапами: всё зависит от специфики предприятия и от должности. Некоторые компании устраивают большой конкурс по своим вакансиям, в которых присутствуют несколько ступеней отбора и последовательный отсев кандидатов небольшими частями, а не двухступенчатая система первичного и вторичного отбора. Другие компании склонны проводить только одно собеседование и больше ничего. Поэтому первичный и вторичный отбор можно считать условными понятиями с тем различием, что первичный отбора осуществляется без участия руководства компании, но через штат кадрового управления (HR) или рекрутинговым агентством. Вторичный отбор подразумевает обязательно прохождение через хотя бы одно собеседование с руководителем компании.

Конечный результат отбора, то есть выбор лучшего из лучших кандидатов производится с санкции руководителя предприятия. После приёма нового сотрудника, как правило, ему устанавливается испытательный срок, который косвенно также можно отнести к процедуре отбора. Испытательный срок имеет продолжительность от 2 до 6 месяцев в зависимости от должности. Например, вакансия руководителя имеет испытательный срок длиной не менее четырёх месяцев. Столь долго длится и процесс отбора данного кандидата на должность.

Найм сотрудника осуществляется согласно трудовому законодательству Российской Федерации. После это отдел кадров составляет личное дело сотрудника, в котором хранится необходимый перечень документов в числе которых находится результат проведённого отбора (выполненные тесты, резюмированные собеседования).

2. ОТБОР И НАЙМ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ ООО «АВАНГАРД ЭЛЕКТРО.

2.1 Характеристика компании ООО «Авангард Электро».

Компания ООО «Авангард Электро» Полное наименование: Общество с Ограниченной Ответственностью «Авангард Электро». создана 03 марта 2009 года.

Видом деятельности компании является оптовая торговля светотехнической продукцией и изделиями из нержавеющей стали в городе Новосибирске и других восточных регионах России.

Предприятие расположено по адресу: 630 003, г. Новосибирск, ул. Владимировская, 11а, первый этаж. Юридический адрес компании идентичен физическому.

Идентификационный номер, код ИНН — 5 407 017 977.

Web-сайт компании: www.avangard-elektro.com.

ООО «Авангард Электро» — предприятие, специализирующееся на оптовой продаже светотехнической продукции, производства двух компаний, являясь их дистрибьютором:

— PHILIPS LIGHTING — один из мировых лидеров производства источников света и светильников. На российском рынке источники света (лампы) производства PHILIPS занимают 60% из всех импортных ламп (в составе мировых конкурентов: Osram, General Electric, Silvanya), а также импортные источники света лавинообразным образом заменяют российских производителей ламп: Томский электроламповый завод, Уфинский электроламповый завод — Свет, ОАО «Лисма». Уровень цен источников света PHILIPS выше, чем у русских производителей, но мировыми конкурентами находится примерно на одном уровне.

— ООО «Световые Технологии» — российский производитель светильников административно-хозяйственного назначения. Единственный сертифицированный по европейскому стандарту русский производитель светильников, что является одним из его конкурентных преимуществ. Ценовая политика Световых Технологий носит агрессивный характер, что обуславливается высоким качеством продукции (все комплектующие светильников являются продуктом ведущих мировых фирм производителей — Vossloh Shwabe, Helvar, Alanod, PHILIPS LIGHTING и т. д.), а также «раскрученным» брендом компании.

Объем продаж за период с 01.01.2011 г. до 31.12.2011 г. составил — 25 137 тыс. руб.

Чистая прибыль за период с 01.01.2011 г. до 31.12.2011 г. составила — 243 тыс. руб.

На момент создания предприятия в штате сотрудников было 5 человек. На сегодняшний день количество сотрудников увеличилось до 15 человек. Организационная структура ООО «Авангард Электро» представлена в Приложении 2.

За период от создания компании до настоящего времени прошло три года, в течение которого происходили количественные и качественные изменения в составе организационной структуры (таблица 1).

Таблица 1. Анализ кадрового состава ООО «Авангард Электро» за период с 2009 по 2011 гг.

Таким образом, по возрастным характеристикам изначально персонал был исключительно молод, но с развитием предприятия был дополнен более зрелыми и опытными сотрудниками. Уровень образования преимущественно высший, за исключением одного человека, который с самого начала деятельности предприятия зарекомендовал себя хорошим и ответственным работником.

2.2 Обоснование необходимости приёма новых сотрудников В конце 2010 года руководство ООО «Авангард Электро» приняло решение о введении дополнительных должностей в подразделение светотехнического оборудования. Мотивом к решению было составление функциональной матрицы отдела (см. Приложение 3) и выявление недостаточной эффективности работы отдела по причине перегрузки имеющихся сотрудников или выполнения им не свойственных дополнительных функций вместо качественного осуществления прямых (таблица 2).

Таблица 2. Анализ функциональных кадровых недочётов ООО «Авангард Электро».

Таким образом, перед компанией стоит задача отбора и найма сотрудников на должности: оператор по звонкам и региональный менеджер.

2.3 Поиск, отбор и найм сотрудников ООО «Авангард Электро».

Поиск, отбор и найм персонала в ООО «Авангард Электро» производится следующим образом:

при поиске кандидатов на должность преимущественно используются только внешние источники. За три года существования повышение в должности (то есть использование внутреннего источника персонала) производилось дважды, но при этом первоначальные функции за сотрудниками по-прежнему сохранялись, что говорит не о замене должности, а о возложении на человека дополнительных обязанностей, связанных с возросшей ответственностью.

Поиск персонала по внешним источникам производится тремя путями:

1. Опубликование объявлений на трудовых сайтах в сети Интернет.

2. Звонки с предложением должности по уже размещённым на сайтах и наиболее подходящих резюме.

3. Личные рекомендации сотрудниками компании своих знакомых.

отбор кадров имеет два этапа. Первый этап, в котором из всей массы соискателей выбирается ограниченная 3−5 лицами группа, производится непосредственным руководителем отдела, в который требуется сотрудник. Второй этап, в котором производится окончательный выбор сотрудника, производится директором компании. Оба этапа подразумевают анкетирование и собеседования.

найм персонала производится посредством заключения трудового договора, при этом предусматривается испытательный срок длительностью 2 месяца, в течение которого он будет обучаться и курироваться определённым сотрудником компании.

В связи с выявлением функциональных кадровых недочётов (см. таблицу 2) перед предприятием стоит необходимость приёма в штат двух новых кадровых единиц: оператора по звонкам и регионального менеджера.

Руководство компании составило по каждой из должностей письменный список обязанностей (функций).

Оператор по звонкам должен:

1. Ежедневно осуществлять 100 звонков потенциальным клиентам, из которых 50 звонков относятся к территории г. Новосибирска и Новосибирской области, а 50 звонков относятся к территориям других регионов, с которыми сотрудничает компания.

2. Вести записи по каждому потенциальному клиенту.

3. При наличии у потенциального клиента заявки, переключать его на соответствующего менеджера.

4. Предоставлять менеджерам информацию по клиентам.

Региональный менеджер должен:

1. Устанавливать хорошие взаимоотношения с клиентами регионов: г. Иркутск (Иркутская область), г. Кемерово и г. Новокузнецк (Кемеровская область).

2. Качественно осуществлять сделки купли-продажи.

3. Стимулировать клиентов на дальнейшие и большие покупки.

4. Ежемесячно сдавать отчётность по установленному плану.

После определения должностных обязанностей были выявлены профессиональные и личные качества, которыми должны обладать сотрудники (таблица 3 и таблица 4).

Таблица 3. Требования к качествам оператора по звонкам.

Таблица 4. Требования к качествам регионального менеджера.

Непосредственный процесс отбора персонала производился путём трёх этапов.

Первый этап был произведён директором компании. Был использован метод первичного отбора — анкетирование. Руководителем было рассмотрено несколько резюме, размещённых на сайте www.e-rabota.ru в результате чего им были выявлены предварительные кандидаты на должности оператора по звонкам и регионального менеджера. Из всего списка пройти первичное собеседование (что составляет суть первичного отбора в ООО «Авангард Электро») согласились 8 кандидатов на должность оператора и 10 кандидатов на должность регионального менеджера. Каждому кандидату было назначено определённое время посещения.

Второй этап отбора был произведён руководителем отдела светотехнического оборудования. Он состоял из предварительного собеседования, в котором соискателям рассказывалась суть предлагаемой им работы, а также по обеим должностям задавались вопросы:

рассказ о предыдущих местах работы;

обоснование решения смены рабочего места;

каких целей в жизни хотелось бы достичь человеку;

В результате непринуждённой беседы руководитель светотехнического отдела интуитивно определял степень наличия или отсутствия соответствия человека данной должности.

Умение работать за компьютером, владение пакетом программ Microsoft Office и скорость печати проверены не были, а выяснены устно. То есть тестирования не было. Уровень образования, возраст, семейное положение были выяснены исходя из метода анкетирования (резюме).

В результате первичного отбора руководителем светотехнического отдела было выбрано на должность оператора по звонкам 3 человека, на должность регионального менеджера 2 человека. Эти люди были призваны на повторное собеседование к руководителю компании на следующий день. Остальным были сделаны звонки с сообщением об отказе в должности.

Третий этап отбора производился директором компании. Собеседование носило ситуационный характер. То есть директор не задавал общие вопросы кандидатам, а создавал рабочие ситуации и предлагал назвать соискателям их собственное решение. В результате реакций соискателей на практические задачи и решений, которые они предлагали, руководитель ООО «Авангард Электро» отобрал на каждую должность по одному кандидату. Каждому был установлен испытательный срок в 2 месяца.

2.4 Оценка эффективности произведённого отбора По истечении двух месяцев можно было составить выводы о правильности принятых кандидатов на должности оператора по звонкам и регионального менеджера на основании практических результатов их трудовой деятельности.

Оператор по звонкам оказался очень исполнительным человеком, проявляющим дополнительно качества ответственности, инициативности, нацеленности на результат. В течение первой недели работы на новой должности молодой человек задавал очень много вопросов, касающихся не только его прямых обязанностей, но и обязанностей менеджера. Это свидетельствует о его желание карьерного роста в ООО «Авангард Электро». По мере своей деятельности оператор по звонкам выполнял свои ежедневные планы (100 звонков потенциальным клиентам в день) с записью характеристики каждого клиента, а также иногда делал звонки сверх установленного плана. На второй месяц работы в связи с болезнью менеджера оператор провёл за него три сделки, качеством которых клиенты остались довольны.