Оценка конкурентоспособности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.»

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
• 1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность
• 1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации
• 1.3 Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях конкурентоспособности организации
• 2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НОВОАЛТАЙСКОГО ЗАВОДА ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫХ ИЗДЕЛИЙ ИМ. ИВАНОВА Г. С.
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ основных экономических показателей Новоалтайского завода железобетонных изделий им. Г.С.Иванова
• 2.3 Анализ конкурентоспособности Новоалтайского завода железобетонных изделий им. Г.С.Иванова
• 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НОВОАЛТАЙСКОГО ЗАВОДА ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫХ ИЗДЕЛИЙ ИМ. ИВАНОВА ГС
• 3.1 Выбор направлений повышения конкурентоспособности
• 3.2 Расчет эффективности внедряемых мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ВВЕДЕНИЕ
• В настоящее время в любой стране мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами — главная задача любой фирмы в любой стране. И каждая фирма стремится сделать все, чтобы ее продукция была конкурентоспособной.
• Изучение конкурентоспособности предприятия представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качеств. В современном лексиконе российских промышленников и бизнесменов термин «конкурентоспособность», к сожалению, используется достаточно редко. Это свидетельствует о слабой пока вовлеченности нашей промышленности в международное разделение труда и в целом низкой степени конкуренции на внутреннем рынке. Между тем постепенная интеграция России в мировое экономическое сообщество и развитие конкурентной среды в отечественной экономике делает проблему повышения конкурентоспособности российских фирм, особенно машин и оборудования, весьма актуальной. Рассматривая специфику современного потребительского рынка товаров и услуг, следует отметить, что в целом рынок — это сфера, где происходит признание потребительской стоимости произведенных товаров и услуг, оценка целесообразности затрат труда на их изготовление, обмен потребительских благ на деньги.
• Профессиональное решение вопросов повышения конкурентоспособности организаций позволит заложить прочный фундамент роста конкурентоспособности национального производственного сектора на мировом рынке и будет способствовать приобретению Россией независимой позиции в международном товарообмене.
• Особая роль в эффективном достижении конкурентных преимуществ отводится качеству продукции, которое представляет собой конкретное выражение общественной полезности продукции, характеризующей степень ее пригодности для удовлетворения потребности общества при его определенных затратах.
• Одной из главных причин неконкурентоспособности нашей страны является то, что в России системно и профессионально проблемами конкурентоспособности никогда никто не занимался. Россия почти 20 лет строит рыночные отношения. Однако ни Государственная Дума, ни Правительство Российской Федерации, ни Российская академия наук, ни Министерство образования Российской Федерации и другие структуры не нашли возможным включить в свои планы работ решение проблемы конкурентоспособности России.
• Именно по этой причине большую актуальность приобретают исследования в области конкурентоспособности предприятия, поиск путей её повышения.
• Существует огромное множество научных работ, посвященных вопросам конкурентоспособности и выявлению эффективных путей её повышения. Данной теме уделяется огромное внимание за рубежом и, с недавнего времени, в России. Многообразие публикаций — это явное подтверждение сложности предмета исследования и его важности.
• Цель данной работы — на основе изучения теоретических аспектов конкурентоспособности и анализа практики деятельности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.» разработать рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности предприятия на рынке.
• Постановка указанной цели предопределила необходимость решения следующих задач:

— раскрыть сущность конкурентоспособности;

— рассмотреть основные составляющие конкурентоспособности товара;

— проанализировать основные методы оценки конкурентоспособности предприятия;

— провести оценку конкурентоспособности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.»;

— разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.».

Объектом исследования выступает ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.».

Предмет исследования — конкурентоспособность данного предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные гипотезы, концепции, представленные в современной мировой и отечественной экономической науке по проблеме повышения конкурентоспособности продукции на предприятии.

В работе использованы следующие методы: факторный анализ, статистический метод, наблюдение, системный подход к изучаемому вопросу, балансовый метод, нормативный метод.

Эмпирической базой исследования явились законодательные и нормативные акты, регламентирующие деятельность в данной области исследования; а также материалы, полученные на предприятии ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.».

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность

Понятие конкуренции и конкурентоспособности — одно из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Конкуренция-это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. Эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации и производства. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к первому, либо ко второму типу.

В последнее время во всем мире, в том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Конкурентоспособность — это способность конкурировать, а конкурентные преимущества — это те преимущества, которые позволяют конкурировать. Другими словами, конкурентные преимущества — это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности.

Понятие «конкурентоспособность» в процессе развития мировой экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг, стало ключевым словом наряду с понятием «эффективность», а проблема достижения конкурентных преимуществ — одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.

Методологические основы конкурентоспособности как категории заложили такие основоположники экономической науки как: А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, Дж. Кейнс и другие. Поведенческий подход стал первым подходом к определению конкуренции.

А. Смит (1723−1790) — один из первых исследователей конкуренции в экономической теории — шотландский экономист, чьи труды сформировали основу классической экономической теории. В его трудах конкуренция в основном рассматривается как конкуренция цены и качества, т. е. в основных и простейших ее формах. Конкурентоспособность, по А. Смиту, — это, прежде всего, способность производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно предлагать его рынку по наименьшей цене. [30, C. 116]

Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял Д. Рикардо (1772−1823) — английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал международный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его исследований были условия, при которых странам становиться выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри стран. [21, C. 83]

По мере развития экономической науки, в трактовку данного понятия периодически вносились изменения, дополнения и уточнения

Углубили понимание конкурентоспособности и расширили о ней представление Т. Питерс и Р. Уотермен, которые старательно изучали опыт работы многих образцовых компаний, однако мир меняется так быстро, что данное понятие эволюционирует вместе с развитием форм и видов современного бизнеса также с высокой скоростью. Развитию теоретических основ конкурентоспособности посвящены также работы Дж. Грейсона и К. О’Делла («Американский менеджмент на пороге ХХ века») [4, C. 203]. В настоящее время зарубежных работ по данной теме великое множество, но все они, так или иначе, основываются на методологии, заложенной вышеупомянутыми авторами.

В современном мире конкурентоспособность стала одним из ключевых понятий, определяющих успешность хозяйствующего субъекта на внешнем рынке, однако современная мировая экономическая наука до сих пор не дала как единой общепринятой трактовки содержания категории «конкурентоспособность», так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.

В российскую экономику понятие «конкурентоспособность» пришло вместе с развитием рыночных отношений, заменив понятие «социалистическое соревнование», использующееся в плановой экономике для описания процесса конкурентной борьбы. Одной из первых книг на тему конкурентоспособности была книга «Конкурентоспособность российской промышленности», выпущенная Экспертным институтом и Торгово-промышленной палатой Российской Федерации в 1996 году. С тех пор слово конкурентоспособность можно видеть и слышать каждый день в средствах массовой информации, на конференциях, симпозиумах, совещаниях.

Исследованию сущности категории «конкурентоспособность» посвящены работы таких современных авторов, как Г. Н. Бобровников, М. Г. Долинская, Соловьев Н. А., В. Я. Маштабей, Л. А. Желудкова, Р. Уотерман, В. М. Мишин, А. В. Кочетков.

В настоящее время понятие «конкурентоспособность» чаще всего используется в системе маркетинга, как области деятельности, направленной на достижение конкурентных преимуществ. Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, П. Дракера, Ф. Котлера, Дж. Эванса, и Б. Бермана. Российскую научную школу в настоящее время представляет достаточно много авторов, исследующих наиболее глубоко аспекты конкурентоспособности в маркетинговой деятельности, из которых можно отметить работы Г. Г. Абрамишвили, И. Н. Герчиковой, Е. Н. Голубковой, В. Д. Секерина, Н. Е. Капустиной, А. Н. Яровикова и других[19, C. 20].

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия — это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Фактор конкурентоспособности — непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности.

На конкурентоспособность предприятия оказывают влияние ряд факторов:

— динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности предприятия. Подъем долгосрочного спроса привлекает новые предприятия на рынок, а падение спроса наоборот вызывает отток предприятий;

— динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителя к сервису, создание новых каналов сбыта, изменение в ассортименте нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой — влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;

— технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства, размер инвестиций позволяют увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Это может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству предприятий, успешно действующих на рынке;

— маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;

— динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию и вход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка;

— диффузия достижений. Если новая технология становится известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, то снижаются барьеры для вхождения в отрасль;

— динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшат издержки на единицу продукции, крупные предприятия могут принудить другие предприятия к стратегиям «фиксированного роста»;

— покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям так же, как и товары с более высокими ценами, дающие возможность выбора;

— государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики, могут повлиять на рынок и конкурентные условия;

— рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка.

Голубков Е.П. предлагает для проведения оценки конкурентоспособности организации использовать шестнадцать факторов ее результативной деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности [4, C. 180].

В работе всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, предлагается разделить на три группы:

— цели, которые ставит перед собой предприятие;

— ресурсы, которыми располагает предприятие;

— факторы внешней среды.

В свою очередь в работе констатируется, что конкурентоспособность предприятия определяется качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.

Предлагается также учитывать в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации следующие:

— критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;

— временной критерий эффективности производства;

— в качестве полезного эффекта продукции часто используются комплексные показатели ее качества;

— итоговым критерием оценки конкурентоспособности как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией) и связанные с ней показатели.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от двух групп факторов:

— барьеры для входа;

— ожидаемая реакция предприятия на вновь входящих в отрасль.

М. Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

— эффективный масштаб производства;

— эффект жизненного цикла продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

— предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

— потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

— препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <�ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

— доступ к каналам распределения;

— государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правила и ограничения, применяемые на данном рынке) [17, C. 284].

Ожидаемая реакция предприятий на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

— существующие предприятия и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

— существующие предприятия владеют важнейшими финансовыми средствами;

— существующие предприятия имеют прочные связи с каналами распределения;

— существующие предприятия хотят и могут использовать политику уменьшения цен для сохранения своей доли на рынке;

— спрос на товар и/или услугу растет медленно;

— для существующих предприятий уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесных связей с производством других продуктов).

Индикатором реакции предприятия является и ориентированность высшего кадрового эшелона предприятий-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых предприятий имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

— затраты на производство играют важную роль для покупателя;

— поставщики представляют собой несколько крупных предприятий, не скованных интенсивной конкуренцией;

— продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

— покупатели не являются важными клиентами для предприятий-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

— поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

— со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.

— предприятия-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

— потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

— объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

— отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

— товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

— покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

— экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу [33, C. 39].

При оценке возможностей предприятия в сравнении с конкурентами определяются такие факторы, как технические и организационные возможности повышения качества продукции и совершенствования ассортимента, также играют роль техническая оснащенность производства, особенно износ и срок службы оборудования, имидж предприятия и товаров на рынке, наличие рабочей силы и состав коллектива, размеры предприятия и его доходность, различия в практике управления предприятиями, протекционистская политика правительства по отношению к отечественным товаропроизводителям, поддержка местных органов власти, инвесторов, наличие спонсоров и т. д.

Изучаются как полезный опыт конкурента, так и их уязвимые места, ошибки, которых необходимо избежать. Источниками информации могут быть справочники фирм и о фирмах, рекламные проспекты, выставки и ярмарки, обзоры коммерческой прессы, годовые отчеты фирм, экспертная оценка, опросы и др.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Организации придают большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых организация могла бы повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности организации пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости положения организации, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и обеспечивающую организации получение намеченных и стабильных конечных результатов.

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и организации можно разделить на две группы аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности организации достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования. Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и организация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 — Иерархия методов оценки конкурентоспособности

Факторы, определяющие конкурентоспособность организации, для различных отраслей варьируются.

В таблице 1 представлена классификация, достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и организации.

Таблица 1 — Классификация методов оценки конкурентоспособности товара и предприятия

Конкурентоспособность предприятия (организации) может достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии. Стратегия (от греч. «стратогос» — войско, «эгос» — веду) — это абстрактно-нормативное представление о способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии), учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные этапы пути прихода к цели. [12, C. 88]

Успешная стратегия — это:

1 — знание направления движения компании

2 — понимание пути, который ведет в желаемое будущее.

Процесс разработки стратегии предприятия с целью достижения конкурентоспособности включает:

определение конкурентоспособного стратегического положения предприятия на рынке;

оценку взаимодействия внутренних и внешних факторов;

определение стратегических альтернатив поведения предприятия на рынке и его развития;

выработку конкурентоспособной стратегии, отвечающей сложившейся ситуации и целям предприятия.

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения. На рисунке 2 представлены 5 сил конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера).

Пять конкурентных сил — угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими конкурентами — отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество.

Рисунок 2 — Модель Портера [6]

Все пять конкурентных сил совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

1) Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т. е. стратегия руководящей роли в области издержек);

2) Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);

3) Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши). [18, C. 301]

Наглядно конкурентные стратегии можно представить на рисунке 3.

Рисунок 3 — Три базовых варианта стратегии [8, 7]

Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии может базироваться на модели Портера.

На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если её общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.

1.3 Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях конкурентоспособности организации

Компетентность компании — совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.

Термин «компетенция» ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации. [34, C. 147]

Компетенция компании (бизнес-компетенция) — набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании — набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.

Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.

Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.

Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.

Многочисленные исследования последних лет в области стратегического менеджмента показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:

· Внутренние компетенции

· Внешние компетенции

· Динамические способности.

Именно низкие динамические способности (низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) являются одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских компаний. Для успеха в конкурентной борьбе, не столь важно какими активами обладает Ваша компания в данный момент времени. Важно то, с какой скоростью она способна создавать необходимые активы и развивать их.

Под внутренними и внешними компетенциями следует понимать только такие факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это такие факторы, для создания которых требуется значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

· НИОКР (НОУ-ХАУ, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);

· Наличие отработанных и эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);

· Наличие уникальных технологий, которые недоступны конкурентам;

· Наличие квалифицированного персонала, который не легко может быть найден на рынке и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

· Связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

· Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления);

· Способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

· Наличие раскрученной торговой марки (товарный знак), широта охвата и устойчивые связи с клиентами и т. п. [14, C. 76]

Таким образом, стратегия развития корпорации, нацеленная на достижение лидерства на рынке, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.

Отдельно остановимся на вопросах интеграции участников рынка и созданию интегрированных структур. Создание работоспособной интегрированной структуры — сложный процесс, представляющий собой совершенно определенную последовательность действий, включая:

· тщательный анализ сильных и слабых сторон компаний — потенциальных участников объединения;

· разработку стратегии развития объединения;

· выбор наиболее приемлемой модели образования объединения, соответствующей стратегии объединения;

· определение справедливого долевого участия сторон;

· формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;

· разработка принципов и механизмов управления объединением.

Пренебрежение этими вопросами приводит к тому, что объединения так и не становятся едиными корпорациями, с общим видением будущего, целями, разграниченными полномочиями и ответственностью, четкими принципами управления и эффективными бизнес-процессами, а также сбалансированными интересами всех заинтересованных сторон.

Таким образом, непродуманные действия могут привести не к усилению, а к ослаблению конкурентоспособности предприятий и, как следствие, к возможному разрушению всей интегрированной системы.

Ключевая компетенция — способность привлечь финансирование.

Обеспечить развитие предприятия без привлечения дополнительного финансирования невозможно. Даже если компания сегодня прибыльна, время, требуемое для формирования необходимого объема капитала, за счет исключительно собственных средств, не оставляет шансов ей сохранять конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.

Фактически сейчас у отечественных производителей и дистрибьюторов есть две возможности для выживания и развития:

Первая возможность — интегрироваться с крупными западными компаниями, (т.е. фактически найти стратегического инвестора), использовать их ноу-хау, технологии и финансирование, но при этом потерять самостоятельность, превратившись в зависимый сегмент сложной цепочки создания стоимости, ядро которой находится за пределами России.

Вторая возможность — это привлечение финансового инвестора. Финансовые инвесторы рассматривают объект для инвестиций как бизнес, имеющий (в отличие от стратегических инвесторов) самостоятельную стоимость.

Для российских компаний, которые хотят сохранить самостоятельность, а собственники — контроль за собственным бизнесом, наиболее оптимальным решением является выход именно на финансовых инвесторов[31, C. 55].

Если посмотреть на требования, которые предъявляют финансовые инвесторы к объектам для инвестирования, то помимо финансовых показателей, таких как рентабельность инвестирования капитала и сроки окупаемости проекта, большое внимание уделяется наличию грамотной управленческой команды, а именно ее способности не только разработать, но и реализовать проект. Еще одним важным требованием финансового инвестора является наличие продуманной стратегии выхода — т. е. возможности для инвестора выйти через определенный промежуток времени из данного проекта.

Эти фонды приняли российские риски и им не надо рассказывать о том, что в России медведи не ходят по Красной площади. Эти фонды находятся в Москве, они ищут объекты для инвестиций и, к сожалению, пока находят их в недостаточном количестве. Часто даже при наличии привлекательного проекта эффективного взаимодействия с инвесторами не получается. Дело в том, что российские директора и собственники практически не знают об особенностях инвестиционных процессов (например, грамотное оформление инвестиционных документов, подготовка к встрече с инвесторами и т. п.). В мире существуют четкие правила и процедуры взаимодействия с инвесторами, несоблюдение которых не позволяет получить финансирование, даже если у Вас действительно очень привлекательный проект.

Здесь уместным будет упомянуть о главной составляющей инвестиционной привлекательности любого предприятия. Первое, что необходимо Компании для взаимодействия с финансовым инвестором, — это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Стратегия развития — это не абстрактные слова, — это четкое понимание того, как компания собирается на этом конкурентном рынке усиливать свою конкурентную позицию.

Добиться роста объемов продаж компания может только за счет двух факторов — за счет роста емкости самого рынка, либо за счет увеличения доли на рынке за счет доли конкурентов. А для этого необходимо четко понимать, почему компания лучше других на этом очень рынке, какова ее доля на рынке, в чем ее конкурентные преимущества. Именно это и создает добавленную стоимость по отношению к тем финансовым и материальным активам, которые существуют у данного конкретного предприятия.

Повышение конкурентоспособности организации — один из самых актуальных вопросов для современной России. Решить комплексные социально — экономические проблемы в условиях жесткой конкуренции поможет знание и применение инструментов экономики — сущности и механизма действия экономических законов, законов организации, научных подходов, принципов, методов и моделей управления.

Таким образом, в первой главе были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние, критерии оценки конкурентоспособности применительно к различным объектам. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ НОВОАЛТАЙСКОГО ЗАВОДА ЖЕЛЕЗОБЕТОННЫХ ИЗДЕЛИЙ ИМ. ИВАНОВА Г. С.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Новоалтайский завод железобетонных изделий» введен в эксплуатацию в декабре 1960 г.

Предприятие стоит в ряду крупнейших предприятий строительной индустрии Алтая. Более 18% изделий из сборного железобетона в Алтайском крае изготавливается на нашем предприятии.

На заводе выпускается свыше двухсот наименований и типоразмеров изделий из сборного железобетона.

За 52 год работы на стройки края и страны отправлено 2,69 млн. м3 изделий из сборного железобетона.

Проектная мощность завода 75 тыс. м3 сборного железобетона в год, а на конец 2008 года, с вводом в эксплуатацию новой линии по плитам пустотного настила проектная мощность составляет 97,5тыс.м3 сборного железобетона. «Пиком» по выпуску сборного железобетона был 1991 год — 87,4 тыс. м3 при двухсменной работе предприятия.

С 1992 года начался резкий спад объемов, который продолжался в течение семи лет.

Рост объемов производства впервые после долгих лет спада был отмечен в 1999 году, когда объем продукции в сопоставимых ценах увеличился против предыдущего года на 19% и было изготовлено 14,0 тыс. м3. сборного железобетона. И все последующие годы предприятие неуклонно увеличивало объемы производства вплоть до 2009 г. (см. график 1 «Выпуск сборного железобетона за 51 год работы предприятия»).

В 2006 г. освоена новая серия — плиты и колонны «куб- 2,5». .

2007 год оказался лучшим после спада 1998 года — было изготовлено -58,2 тыс. м3 (77,6% мощности завода).

В 2007 году начато строительство автоматизированного бетонного завода с использованием двух бетоносмесителей и автоматики немецкой фирмы «TEKO» производительностью 120 м3/час с адресной подачей бетона. В 2008 объект введен в эксплуатацию.

В 2008 г. закончена реконструкция 1 пролета производственного цеха под выпуск плит пустотного настила по бельгийской технологии фирмы «Weiller» производительностью 22,5 тыс. м3 в год.

В 2011 году изготовлено сборного железобетона 45,2 тыс. м3, что на 14,7 тыс. м3 (48,3%) больше, чем в прошлом году. На графике 2 представлено производство железобетона по годам.

В настоящее время предприятие старается сохранить завоеванные позиции, расширяя ассортимент (номенклатуру) выпускаемой продукции и географию перевозок (Новосибирская, Кемеровская область), а так же появились новые направления — Ханты-мансийский АО, Иркутская область.

Основным направлением деятельности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.» является производство изделий из бетона для использования в строительстве (код ОКВЭД 26.61).

Завод выпускает следующие виды продукции: сборный железобетон, товарный бетон, стеновые материалы (бетонные блоки), товарную арматуру. Прочими видами деятельности являются: отпуск теплоэнергии сторонним потребителям («Тепловым сетям» и ООО «Сибпромжелдортранс»), транзит электроэнергии через собственную ГПП, выполнение услуг производственного характера (испытание образцов бетонных смесей и др.)

По характеру деятельности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.» является коммерческой организацией, так как за выполненные работы предприятие получает деньги, которые идут на оплату текущих потребностей завода, выплату заработной платы, а также на дальнейшее развитие производственной базы.

Форма собственности ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.» — открытое акционерное общество.

ООО «НЗЖБИ имени Иванова Г. С.», является самостоятельным хозяйствующим субъектом на рынке, имеющим право вести свою коммерческую деятельность от собственного лица.

Завод ориентирован на выпуск железобетона для промышленного и гражданского строительства.

Номенклатура выпускаемых изделий включает в себя стропильные и подстропильные фермы, подкрановые, стропильные балки, колонны, ригели основных промышленных серий, плиты перекрытий и покрытий, трубы напорные и безнапорные диаметром 500−1400 мм, дорожные плиты, лотки и плиты теплотрасс и другие элементы инженерных сооружений, плиты пустотного настила, прогоны, перемычки, элементы ограды, товарные бетоны и растворы.

В 2008 г. на предприятии запущена в эксплуатацию и производилась отладка новой линии по изготовлению плит пустотного настила по бельгийской технологии фирмы «Weiller» производительностью 22,5 тыс. м3 в год. В 2009 году отладка новой линии была завершена.

Основные технологические процессы, применяемые на производстве — стендовый, поточно-агрегатный и центрифугирование.

Основной вид деятельности предприятия — производство изделий из бетона для использования в строительстве.

Основные виды выпускаемой продукции:

— железобетонные изделия;

— бетонные блоки, бортовой камень, бортовой камень;

— товарный бетон, товарная арматура;

Прочий выпуск: пар товарный (для отпуска «Тепловым сетям);

— вода на сторону, прием стоков («Сибжелдортранс»);

— транзит электроэнергии;

— услуги производственного характера (лаборатории, РМЦ);

Кроме производства пара в прочем выпуске незначительную долю имеет транзит эл-ии через заводскую ГПП, отпуск воды и прием стоков от «Сибжелдортранс», расположенной на территории завода.

Объем выпуска продукции в натуральных показателях представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Объем выпуска продукции в натуральных показателях

В 2011 году в соответствии с заказами потребителей произведено 45.2 тыс. м3 сборного железобетона, что выше уровня 2010 г. на 48.3%. Увеличен выпуск бетонных блоков на 874 тыс. м3 или на 34.8%. Произведено труб -1.27 тыс. м3 -на 25.7% выше уровня прошлого года. Производство прочего выпуска (транзит э/энергии, прием стоков) немного увеличилось. Производство пара имеет сезонный характер. Зимой в объеме товарной продукции прочая продукция (пар товарный, вода на сторону, транзит электроэнергии, прием стоков) составляет 5−14% (в 2010 году-4−17%) от общего объема, летом (май-сентябрь) -1−2%. За 12 месяцев объем товарной продукции по прочей деятельности составил 3%. (в 2010 г.-5%). Объемы пара, отпускаемого для сторонних потребителей (БППЖДТ «Сибпромжелдортранс», МП «Тепловые сети») в 2011 г. уменьшились (на 6.5%), объемы отпускаемой воды также незначительно снизились.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Согласно Устава открытого акционерного общества «Новоалтайский завод железобетонных изделий имени Иванова Геннадия Сергеевича», принятым на годовом общем собрании акционеров 26 июня 2009 г. (последняя редакция) высшим органом управления предприятием является общее собрание акционеров. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором, который является единоличным исполнительным органом.

Заводоуправление состоит из следующих отделов:

— руководство (исполнительный директор, главный инженер, коммерческий директор,

зам. директора по экономике и финансам, зам. директора по строительству,);

— аппарат при руководстве;

— производственно-технический отдел;

— отдел главного механика;

— отдел главного технолога;

— отдел главного энергетика;

— планово-экономический отдел;

— отдел организации труда и заработной платы;

— отдел материально-технического снабжения;

— отдел техники безопасности;

— отдел технического контроля;

— бухгалтерия;

— информационно-технологический отдел;

— отдел капитального строительства.

Основное производство:

— производственный цех (форм., трубный арматурный участки, участок по изготовлению новой опалубки) осуществляют выпуск железобетона, бетонных блоков, бортового камня, изготавливает арматуру для производства железобетона, изготавливает новую опалубку в соответствии с запросами производственного цеха;

— бетоносмесительный цех — обеспечивает производственный цех конструктивным бетоном и производит отпуск товарного бетона на сторону;

Вспомогательное производство:

— паросиловой цех обеспечивает основные и вспомогательные цеха теплоэнергией, водой, сжатым воздухом, производит ремонт тепловых, канализационных, водопроводных сетей;

— ремонтно-механический цех (служба кранового хозяйства) -осуществляет капитальный, текущий ремонт технологического оборудования, изготовление нестандартного оборудования; осуществляет капитальный, текущий ремонт кранового оборудования цехов и строительных объектов;

— ремонтно-технологический участок — производит ремонт зданий, сооружений цехов, изготовление прокладки и реквизитов для складирования и отгрузки изделий;

— транспортный цех — автопарк содержит легковые автомобили, самосвалы, строительную технику, автобетоносмесители; цех обеспечивает технологические перевозки инертных, строительных материалов; обеспечивает доставку продукции потребителям;

— участок отгрузки готовой продукции производит прием продукции из цехов на склад, подачу оборудования, металла; отгрузку продукции на автомобильный и железнодорожный транспорт с увязкой;

Строительное управление:

— производственно-технический отдел по капитальному строительству — осуществляет подготовку и ведение строительно-монтажных работ на строящихся объектах.

Среднесписочная численность предприятия на 01.01.2012 г. составила 405 человек. Списочная численность 442 человека, на 01.01.2011 г. — 388 человек.

За текущий год на вакантные должности принято 35 работников с высшим профессиональным образованием. Со средним профессиональным образованием принято 41 человек. С начальным профессиональным образованием — 69 человека.

Производственную практику в 2011 г. прошли 13 человек.

83 работника предприятия имеют высшее профессиональное образование (18,8% к списочной численности 442 человека), 101 человек — среднее профессиональное образование (22,9%), 96 человек — начальное — профессиональное образование (21,7%). Профессиональный уровень кадрового состава к уровню прошлого года: высшее профессиональное образование — повысился на 0,8%, среднее профессиональное — повысился на 2,6%, начальное профессиональное — повысился на 4%.

Средний возраст работников, состоящих в списочном составе, составил 42,6 года. По категориям работающих: руководители — 47 лет, специалисты — 40 лет, служащие — 65 лет, рабочие — 42 года.

Молодых людей в возрасте до 30 лет — 95 человек. Удельный вес молодежи к списочной численности (442 человека) составляет 21,5%. Женщин — 136 человек. Удельный вес к списочной численности составляет 30,8%.

Средний возраст персонала по подразделениям:

— Заводоуправление — 43 года

— Производственный цех — 38,8 лет

— Арматурный цех — 38 лет

— БСЦ -40 лет

— РМЦ -46 лет

— ПСЦ -47,7 лет

— Участок отгрузки готовой продукции — 44,6 лет

— Транспортный цех — 47 лет

— ОТК — 41 год

— Лаборатория -43 года

— Столовая — 43 года

— Здравпункт -54 года

— РТУ — 43,7 года

— АБК — 49 лет

— Сторожевая служба — 48 лет

Движение кадров отражено в таблице 3:

Таблица 3 — Движение кадров на предприятии

За отчетный период принято 302 человека. Уволено — 248 человек, в 2010 г. — принято 262 человека, уволено 232 человека.