Оценка конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин А. В

Глава 1. Теоретико-методологические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и экономическое содержание конкурентоспособности

1.2 Методы анализа конкурентоспособности предприятия

1.3 Влияние факторов на уровень конкурентоспособности предприятия

Глава 2. Анализ и оценка конкурентоспособности деятельности предприятия ИП Отвагин

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Влияние внешней среды на деятельность ИП Отвагин

2.3 Выявление конкурентной позиции ИП Отвагин на рынке

2.4 Пути повышения конкурентоспособности деятельности ИП Отвагин на рынке строительных услуг Заключение Библиографический список

Введение

Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рельсы рыночных отношений — одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке, поэтому тема оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время особо актуальна.

Цель работы: анализ и оценка конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин А. В. для повышения устойчивости на рынке.

Задачами работы являются:

— рассмотреть теоретические основы конкурентоспособности предприятия;

— провести анализ конкурентоспособности предприятия ИП Отвагин А.В.

Круг экономистов, посвятивших свои труды исследованию конкурентоспособности предприятий, следующие: Фатхутдинов Р. А., Друкер П., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Портер М., Котлер Ф., Томпсон А. и ряд других ученых.

В данной работе проработаны следующие вопросы: обзор литературы по конкурентоспособности организации; методика анализа и оценки конкурентоспособности организации; классификация, методика исследования конкурентов; оценка конкурентоспособности товара.

Предметом изучения в данной работе является оценка конкурентоспособности организации и услуг ею оказываемых.

Объектом исследования в работе является ИП Отвагин А.В.

Глава 1. Теоретико-методологические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Понятие и экономическое содержание конкурентоспособности Понятие конкуренции является сложным и многогранным. Определение наиболее известного исследователя конкуренции М. Портера: «Конкуренция — динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты… В конкуренции главную роль играют инновации и перемены». Из этого определения следует, что конкуренция — динамичное состояние рыночной среды, которое заставляет ее участников совершенствовать свою продукцию и деятельность. Таким образом, М. Портер определяет конкуренцию как двигатель прогресса.

Конкурентное преимущество, рассматриваемое как совокупность свойств товара, которые создают для фирмы определенное превосходство над конкурентами (миссия, имидж, уровень культуры, качество системы менеджмента и др.), может обуславливаться различными факторами. С другой стороны, конкурентное преимущество может увеличивать рыночную силу и, тем самым, оказывать влияние на состояние экономической конъюнктуры. Интегральный показатель конкурентных преимуществ, например, товара, характеризует его потенциальную конкурентоспособность. С достаточно полной классификацией конкурентных преимуществ различных объектов можно ознакомиться в книге [2, с. 288].

Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность — это свойство объекта и его сервиса, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов.

Конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное, которое определяется, как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.

Переход на рыночные отношения в России по рекомендациям американских советологов и консультантов стали осуществлять в основном по американским концепциям. Во всех библиотеках, магазинах деловой книги, учебных программах, диссертациях наиболее популярными стали американские книги по экономике, менеджменту, маркетингу.

Анализ литературы будем проводить на предмет ее соответствия таким критериям качества по исследуемой теме как:

1) ориентация понятий «маркетинг» и «менеджмент» на обеспечение конкурентоспособности и эффективности управляемого объекта;

2) комплексность содержания книги с точки зрения единства техники, экономики, управления, психологии и других наук, с одной стороны, а с другой — рассмотрение проблем конкурентоспособности объектов и ее факторов (качества объекта и его сервиса, ресурсосбережения по стадиям жизненного цикла, инструментов рыночного механизма, государственного регулирования, факторов времени);

3) системность и логичность доказательств, методик, положений, выводов;

4) наличие в составе инструментов научного обоснования системы маркетинга экономических законов функционирования рыночных отношений (закона конкуренции, закона спроса и предложения, закона экономии времени и др.), законов организации в статике и динамике (закона наименьших, закона пропорциональности, закона синергии и др.), научных подходов (системного, маркетингового, функционального и др.), принципов, методов и моделей управления;

5) применение логических и математических зависимостей, организационно-технических и социально-экономических матриц, диаграмм, функций и т. д.

6) подтверждение логических, математических и других зависимостей (формул) конкретными расчетами и примерами;

7) срок давности информации, ее репрезентативность и качество;

8) экономико-правовая, организационная и культурная адаптированность переводных книг условиям российской переходной экономики.

9) теоретическая новизна и практическая ценность книг;

10) грамотность и доступность изложения материала.

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преимущества страны, которые он называет еще и свойствами страны.

Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный «ромб», — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное преимущество на основе только одного — двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает из страны в страну, а глобальные фирмы легко нейтрализуют его, действуя «в обход» с помощью глобальной стратегии. Чтобы получить и удержать преимущество в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нужно иметь преимущество во всех составных частях «ромба». Преимущество по каждому детерминанту не является показателем конкурентного преимущества в отрасли, взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает самоусиливающиеся выигрышные моменты, которые иностранным конкурентам очень трудно уничтожить или скопировать.

Для того чтобы теория конкурентного преимущества М. Портера была завершенной, нужно рассмотреть еще две переменные, существенным образом влияющие на обстановку в стране: случайные события и действия правительства. Случайные события — это те, которые руководство фирмы не может контролировать: изобретения «прорывы» в основных технологиях, войны, другие политические события за рубежом, а также резкие изменения потребностей и спроса на зарубежных рынках. Эти события составляют момент неопределенности, который может разморозить или изменить структуру отрасли и тем самым дает возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой.

Во многих отраслях такие «случайности» немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное преимущество страны. Особенно четко это видно при анализе влияния политики правительства на каждый из детерминантов.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее, любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы [5, c. 65]:

* базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

* если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

* если возможны постоянные капиталовложения;

* если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и инноваций), дающими конкурентоспособность фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения отсутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.

Фирмам, «вросшим» в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отреагировать на нее — еще сложнее.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности. Так, американские компании быстро го питания добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конку рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам игры со стороны правительства, и когда правила вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от:

1) источника преимущества (преимущества низкого ранга и преимущества более высокого порядка);

2) количества имеющихся у фирмы явных и конкурентного преимущества;

3) активности в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

Вывод: теория конкурентного преимущества Майкла Портера имеет новизну, однако не в полной мере отвечает требованиям научных подходов к управлению конкурентоспособностью объектов и в российских условиях может быть использована только для анализа и предварительного формирования стратегии обеспечения конкурентоспособности объектов.

Анализ книги «Стратегический маркетинг» Ж. Ж. Ламбена позволяет сделать следующие выводы: книга Ж. Ж. Ламбена написана для условий рыночных отношений, характеризующихся устойчивыми рыночными параметрами. В ней преобладают вопросы анализа параметров существующих рынков (потребностей), товаров и организаций. Методики анализа качества и ресурсоемкости товаров, прогнозирования конкурентоспособности товаров и фирмы в книге отсутствуют. Книга уточняет описанные в литературе по маркетингу различные разделы стратегии маркетинга. Книга написана в информационно-описательном, а не в конкретно-экономическом стиле.

По сравнению с М. Портером Ж. Ж. Ламбен предлагает свои понятия и определения конкурентного преимущества и конкурентоспособности, опубликованные им примерно через 6 лет после выхода работы М. Портера.

Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Указанное превосходство является, таким образом, относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного пре имущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает ценность для изготовителя, позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкурентами.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу, часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности фирмы Ж. Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов.

Следующей книгой для анализа является книга А. Томпсона, А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

В книге А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда достаточно подробно и аргументировано описывается использование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. В работе описывается динамика создания конкурентного преимущества, период «пожинания плодов» и разрушения преимущества. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии [8, c.329]:

* действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

* действия, направленные на использование слабостей конкурента;

* одновременно наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанская война;

* упреждающие удары.

Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги [8, c. 332]:

* расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

* разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкурентные уже имеют или могут иметь;

* предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

* подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

* гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

* предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

* приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

* увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или покупателей;

* сокращение времени поставки запасных частей

* патентование альтернативных технологий;

* обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

* защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки цен;

* подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов;

* приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

* отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами; постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

В данном разделе работы проведен анализ только основных книг, используемых в дальнейшем для написания работы. Кроме этого имеется ряд вспомогательной литературы, российской и переводной, также дающей характеристику оценки конкурентоспособности товара и организации (табл. 1).

Таблица 1. Эволюция понятия «конкурентоспособность»

1.2 Методы анализа конкурентоспособности предприятия Прежде чем переходить к подробному анализу и оценке конкурентоспособности предприятия необходимо выработать план действий. На рис. 1 приводиться алгоритм, который в конечном итоге позволит повысить конкурентные преимущества предприятия.

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т. е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем [3, c. 228]:

1. Выбор базовых объектов сравнения, т. е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:

· соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

· соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

· соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2. Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.

Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла, фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния.

Рис. 1. Алгоритм анализа и оценки конкурентоспособности предприятия

3. Возможность сканирования (слежения) рынка.

Укрупнено этапы оценки конкурентоспособности объекта (например, товара, предприятия, отрасли и т. п.) следующие:

1) Изучение проблемы;

2) Изучение нормативно методических документов по оценке и другим смежным вопросам;

3) Изучение внешней среды и внутренней структуры объекта анализа;

4) Изучение конъюнктуры и параметров рынка;

5) Сбор исходной информации для оценки конкурентоспособности объекта;

6) Приведение информации в сопоставимый вид;

7) Разработка технологии оценки;

8) Анализ информации по факторам конкурентоспособности объекта;

9) Оценка конкурентоспособности объекта;

10) Разработка предложений по формированию программы повышения конкурентоспособности объекта.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента [4, c.47]:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем [1, c. 186]:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. «У кого что болит, тот о том и говорит», — гласит русская пословица. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Как будто перечисленные аспекты не нужно анализировать одновременно, системно, комплексно.

2. Промышленно развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России); б) могут держать секретные па тенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые «автоматически» выбросят за борт некачественные товары (в США ежегодно закрывается около 25% малых фирм); г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: почему в переводной (часто мы ее называем западной) учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем [5, c. 322]:

* уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

* отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

* отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

* прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются[15,c.263]:

Корг=? ai*bg*Kg > 1, (1)

где ai — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,., n),

? ai =1; bg — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации/ Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка 0,5; Кig — конкурентоспособность i-го товара на g-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

ai=Vi/V (2)

где Vi — объем продаж iго товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V — общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

Чем ближе коэффициент Корг к 1, тем выше конкурентоспособность организации.

Таким образом, определив Корг, можно составить для анализа по конкурентным преимуществам список фирм, конкурирующих между собой и выяснить на каком месте стоит в данном ряду исследуемая фирма и оценить ее положение в данном регионе в настоящее время.

Классификация основных методов оценки конкурентоспособности объектов представлена в табл. 2.

Таблица 2. Методы оценки конкурентоспособности объектов

Таблица 3. Классификация методов

Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

1.3 Влияние факторов на уровень конкурентоспособности предприятия Мы уже взяли курс на включение России в международное экономическое сотрудничество. Но это сотрудничество должно использоваться не для односторонней перекачки отечественных сырьевых ресурсов, а для радикальной структурной перестройки российской экономики, для технологической модернизации нашей промышленности.

Нам необходимо создать разумную и гибкую систему регулирования доступа иностранных производителей на российский рынок в соответствии со сложившейся практикой между народных экономических отношений. Сочетание свободной торговли — неотъемлемая черта внешнеэкономической политики развитых стран.

Причем основной инструмент защиты национальных рынков — это практически не используемые Россией нетарифные барьеры: антидемпинговые и компенсационные пошлины, до говорные ограничения, жесткие и разнообразные нормы качества ввозимой продукции. Кроме того, нельзя забывать, что наиболее развитые страны успешно добиваются для себя и официальных исключений из правил ВТО (Всемирной торговой организации, образованной в 1995 г.).

Рынок в будущем невозможен без масштабного обновления сильно изношенных основных производственных фондов. Ставку предстоит сделать на отечественное машиностроение. Россия на рынке высокотехнологичных товаров занимает менее 0,5%. А могла бы занимать в 20 раз больше. Такая задача выполнима лишь при условии создания эффективной системы внедрения наукоемких технологий через цивилизованный рынок достижений отечественной научной мысли.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

Методика оценки конкурентоспособности товара по системе 1111—5555. Ранее нами было доказано, что конкурентоспособность товара следует оценивать по четырем главным статичным факторам (первый уровень дерева целей): качество товара; цена товара; качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплуатационные затраты на использование товара; динамичные факторы.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара можно оценивать экспертным путем по двум методам [11, c. 236]:

1) без учета весомости факторов;

2) с учетом весомости факторов.

В любом случае эти методы применяются при невозможности применения более точных количественных методов оценки, рассмотренных ранее.

По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар низкого, качества, предлагаемый по высокой (грабительской) цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1+1+1+1), максимальное — 20 (5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.

По нашей оценке, в мировой практике наивысшие баллы имеют некоторые конкурентоспособные японские и американские фирмы товары которых имеют высокое качество изготовления и сервиса, оптимальную ресурсоемкость по стадиям жизненного цикла. Конкурентоспособность этих товаров будет равна примерно 18 (5454) при высоком качестве и оптимальных для данных условий показателях ресурсоемкости (4 и 4).

Товары скандинавских стран и некоторых стран ЕС на российском рынке по этой же системе имеют конкурентоспособность, равную примерно 16 (5344), т. е. они отличаются высоким качеством, хорошим качеством сервиса, но имеют несколько завышенные производственные затраты (или удельную цену).

Конкурентоспособность товаров стран Юго-Восточной Азии на российском рынке в среднем можно оценить примерно в 10 баллов из 20 (2422), т. е. они низкого качества, реализуются по низкой цене (4), с плохой системой сервисного обслуживания и значительными эксплуатационными затратами.

Конкурентоспособность российских товаров на внутреннем рынке в среднем можно оценить в 12 баллов (3333), т. е. они по всем показателям средние. Так, отечественные телевизоры по качеству отстают от «Сони» примерно в 12,5 раза, а их цена ниже примерно в 2,5 раза.

Для повышения точности оценки предлагается взвешивать важность, или весомость, каждого фактора конкурентоспособности. Ранее нами были присвоены следующие весомости факторам: качеству товара — 4, его цене — 3, качеству сервиса товара на конкретном рынке — 2 и эксплуатационным затратам по использованию товара — 1 балл. Последний фактор оценен в 1 балл, так как эксплуатационные затраты во многом определяются качеством товара и его сервиса. Чем выше качество, тем ниже эксплуатационные затраты (по конкурентоспособной японской и американской технике эксплуатационные затраты в 3—5 раз меньше, чем по аналогичной российской технике).

Для оценки конкурентоспособности с учетом весомости факторов создается экспертная группа из высококвалифицированных специалистов численностью не менее 5 человек (один из руководителей или главный менеджер, конструктор, маркетолог, технолог, экономист).

Как при аттестации, сертификации, аудите, оценка может быть как внутренней, так и внешней, проводимой независимой аккредитованной организацией.

После формирования экспертной группы выполняется подготовительная работа, включающая издание приказа (распоряжения) об организации оценки конкурентоспособности, знакомство с методикой управления конкурентоспособностью, сбор и обработку исходных данных для оценки. Затем строится система баллов для оценки.

Система баллов наглядно показывает, что каждому фактору конкуректоспособности эксперт может присвоить от 1 до 5 баллов. Весомость факторов равна от 4 (качество товара) до 1 (эксплуатационные затраты).

В таблице 4 приведем перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества организации [15, c.247].

Таблица 4. Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Перечисленные в таблице 4 внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Глава 2. Анализ и оценка конкурентоспособности деятельности предприятия ИП Отвагин

2.1 Характеристика деятельности предприятия Предприятие ИП Отвагин основано в 2001 году. При этом в состав уставного фонда предприятия были внесены финансовые средства. Директором предприятия, с момента его основания — Отвагин Александр Владимирович.

Основными видами деятельности ИП Отвагин предусматривается:

Составление эксплуатационно-технической и прочей документации;

Ремонтно-строительные проектно-сметные и пуско-наладочные работы. Эксплуатационные работы по системам электроснабжения, теплоснабжения и автоматизации.

Инженерная диагностика зданий, сооружений и коммуникационных систем: техническое обслуживание, профилактика и неотложный (аварийный) ремонт.

А также организация коммерческих предприятий, торгово-закупочная и иные виды деятельности, не запрещенные российским законодательством.

Первоначально в штате организации состояло 4 человека: директор предприятия, его заместитель по техническим вопросам бухгалтер и секретарь.

Организационная структура выглядела следующим образом (рис. 2):

Инженеры и техники при этом не входили в штат предприятия и работали по мере появления заказов по разовым трудовым соглашениям.

Сферой деятельности предприятия были в основном ремонтные работы, проектирование, разработки электрического оборудования главным образом в области котлоналадки и насосных систем, а иногда и поставка соответствующего оборудования. Основными заказчиками являлись главным образом крупные и средние промышленные и строительные предприятия, а иногда и предприятия жилищно-коммунального хозяйства.

Рис. 2. Структура ИП Отвагин В настоящее время организация размещается по адресу: 153 027 г. Иваново, 2-й Минский пер., д. 6.

Основными видами деятельности ИП Отвагин на современном этапе являются:

составление эксплуатационно-технической и прочей документации;

ремонтно-строительные, проектно-сметные и пуско-наладочные работы. Эксплуатационные работы по системам электроснабжения, теплоснабжения и автоматизации;

инженерная диагностика зданий, сооружений и коммуникационных систем: техническое обслуживание, профилактика (аварийный) ремонт;

торгово-закупочная и сбытовая деятельность;

коммерция;

другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

С момента своего основания Предприятие расширило сферу своей деятельности и расширилось в кадровом отношении. Помимо костяка организации, который остался тем же, добавилась в штате постоянно действующая группа инженерного обеспечения. В задачи инженеров этой группы входит расширение зоны обслуживания в ходе выполнения заказов, а также поиск новых заказов на основе дополнительного агентского вознаграждения.

Кроме того, эти постоянно присутствующие в штате предприятия специалисты в любой момент могут, возглавит созданную из нанятых по трудовым соглашениям специалистов группы, работающие по выполнению конкретных заказов.