Основные аспекты управления персоналом

1. Профессиональная ориентация в трудовом коллективе.

2. Управление персоналом в системе современного менеджмента.

3. Составить резюме Список используемой литературы.

управление персонал трудовой коллектив.

Менеджмент является особой формой управленческой деятельности Управление персоналом в компании — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. От работы HR-службы зависит своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование.

На менеджере по персоналу лежит ответственность за качественный и эффективный подбор ключевых сотрудников, которые в дальнейшем становятся основой компании. Для соискателя на эту должность в первую очередь важно специализированное образование в области психологии, оценки и подбора персонала, а также ряд личных качеств Управление персоналом является важнейшей составляющей менеджмента в деятельности любой организации. Для обеспечения эффективной работы организации персонал должен быть компетентен, работоспособен и надежен.

Кадровая политика — это разработка определенных действий по управлению персоналом, направленных на решение основных задач организации. Качественно разработанная кадровая политика позволит структурировать всю работу с персоналом в единую систему, направленную на повышение производительности труда и эффективности деятельности организации.

В данной работе рассмотрены три вопроса:

профессиональная ориентация в трудовом коллективе, управление персоналом в системе современного менеджмента, а также составлено резюме выпускника по специальности «менеджмент».

Работа состоит из введения, основной части и списка литературы.

1. Профессиональная ориентация в трудовом коллективе.

Профессиональная ориентация — процесс определения индивидом того вида трудовой деятельности, в которой он хочет себя проявить, осознание своих склонностей и способностей к этому виду деятельности и осведомленность о каналах и средствах приобретения знаний, умений и навыков для овладения конкретной профессией.

Профессиональная ориентация — комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, на выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Основные задачи профориентационной работы со взрослым населением — помочь каждому человеку найти свое место в жизни, отвечающее его психофизиологическим данным, способностям, призванию и в то же время потребностям общественного производства.

Цели ориентации на конкретную организацию состоят в следующем:

— уменьшить стартовые издержки. Эффективная ориентация уменьшает стартовые затраты и помогает новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы;

— снизить испытываемые новым работником боязнь провалов в работе и неопределенность;

— сократить текучесть рабочей силы. Текучесть высока как раз в период ломок, изменений, поэтому эффективное ориентирование призвано свести на нет эту дорогостоящую реакцию;

— экономить время руководителя и сотрудников по работе. Неправильно сориентированный работник все же должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи;

— развивать положительное отношение сотрудника к работе, реальное восприятие, а следовательно, удовлетворенность работой.

Основные формы профессиональной ориентации:.

— профессиональное консультирование;

— профессиональное самоопределение;

— профессиональный отбор;

— профессиональная адаптация;

— профессиональное просвещение и др.

1. Профессиональное консультирование представляет собой специальную деятельность, направленную на содействие личности в решении проблем индивидуальной занятости с учетом ее индивидуальных особенностей. Это связано с выбором профессии, определением профиля профессионального самоопределения. Профконсультант может помочь, прежде всего, в решении выбора профессии и в определении профиля профессиональной направленности.

Немаловажным аспектом для профконсультанта считается определение психологического климата и социальной адаптации клиента. Профессиональное консультирование имеет большую личностную значимость для клиента.

Целью профконсультирования является оказание помощи в выборе профессии в зависимости от пожеланий и возможностей, представленных вакансий и возможности трудоустройства.

Профессиональный консультант помогает работнику:

избежать тревожного состояния;

получить информацию о возможностях переобучения;

выявить проблему, если она является неясной;

выделить определенную группу профессий.

Зачастую дело заключается не в самой ситуации, в которую попал человек (увольнение с работы, сокращение штатов), а в том, как он к ней относится.

Задача психолога — помочь ему изменить взгляд на свое положение, оказать при необходимости психологическую поддержку.

2. Профессиональное самоопределение связано, прежде всего, с личностным самоопределением..

Два принципиальных отличия между профессиональным и личностным самоопределением:

1) профессиональное самоопределение более конкретно, оно направлено на ориентацию личности в мире профессии;

2) профессиональное самоопределение больше зависит от внешних воздействий, а личностное, в основном, обусловлено внутренними факторами.

Профессиональное самоопределение связано с самореализацией человека во многих важных сферах жизни. Сущностью профессионального самоопределения является самостоятельное и осознанное нахождение смыслов выполняемой работы и всей жизнедеятельности в конкретной культурно-исторической (социально-экономической) ситуации.

Соотношение понятий «профессиональное самоопределение», «профориентация» и «профконсультация» выглядит следующим образом: профориентация является более широким понятием, предполагающим широкий, выходящий за рамки только педагогики и психологии комплекс мер по оказанию помощи в выборе профессии, куда входит и профконсультация как индивидуально ориентированная помощь в профессиональном самоопределении.

И профориентацию, и профконсультацию можно определить как «ориентирование» личности (оптанта), тогда как профессиональное самоопределение больше соотносится с «самоориентированием» личности, выступающей в роли субъекта самоопределения.

3. Профессиональный отбор — процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов.

Профессиональный отбор осуществляется путем установления:

— медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности;

— соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику эксплуатационными характеристиками обслуживаемых механизмов и оборудования.

Профессиональный отбор позволяет решить ряд социально-экономических проблем. Это,.

во-первых, повышение производительности труда. Весь исторический опыт человечества подтверждает необходимость более рационального использования кадров, различающихся по своим знаниям и способностям;

во-вторых, позволяет снизить количество аварий, травм. В век высоких научно-технических достижений успешное функционирование систем «человек-машина» зависит в возрастающей мере от человеческого фактора;

в-третьих, позволяет экономить финансовые и материально-технические средства. Понятно, что хороший работник приносит больше пользы, чем плохой, случайно оказавшийся на данной работе.

При этом, чем дороже стоит подготовка специалистов, тем экономически эффективнее применение тестов, как это имеет место, например, в случае с подготовкой пилотов. Но и в отборе лиц других профессий использование тестов дает заметное повышение эффективности труда и экономии средств на профессиональную подготовку. Как правило, в профессиональном отборе используется не один, а несколько тестов, что дает увеличение экономического эффекта за счет минимизации ошибок отбора.

С профотбором тесно связана профессионализация, которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием и сменой вида труда.

4. Профессиональная адаптация представляет собой систему мероприятий, проводимых в компании с работниками, назначаемыми на должность с целью:

— обеспечения работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия;

— уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы;

— нейтрализации ощущения неумелости;

— уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий и элементов корпоративной культуры предприятия;

— нацеливания работника на выполнение узловых точек рабочего процесса;

— развития активного принятия работниками корпоративных ценностей предприятия;

— соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

Целью системы профадаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1) ускорения процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижения необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшения количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей;

2) сокращения уровня текучести кадров: снижения количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются следующие:

— получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

— снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;

— освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;

— выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

— получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются следующие:

— создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам в первые месяцы;

— выявление недостатков существующей в компании системы отбора;

— развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

— обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

— повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.

Чтобы потенциал рабочей силы развивался, следует использовать методы:

— оценку производственной деятельности;

— продвижение по службе;

— систему вознаграждения;

— социальную адаптацию и профессиональную ориентацию в коллективе;

— профессиональную подготовку, обучение, повышение квалификации;

— управление карьерой.

Можно выделить два основных направления адаптации:

первичную, при которой происходит приспособление новых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (например, выпускники учебных заведений различного уровня);

вторичную, при которой происходит приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (например, переходящих на должность руководителя).

Профессиональная адаптация дает возможность изучения дополнительных профессиональных возможностей, а также формирования профессиональных качеств сотрудника и его отношения к работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает вследствие достижения определенных значительных результатов, которые приходят во время освоения работником специфики работы на рабочем месте.

5. Профессиональное просвещение. Целью является организация информационного пространства, которое позволяет клиенту получать сведения о существующих профессиях в мире и регионе; формирование представления о содержании специальностей и профессий, о требованиях, которые предъявляются ими к работнику, условиях профподготовки, учитывая реальные возможности трудоустройства.

Профинформация, которая доводится до населения, должна даваться с учетом возрастных, социальных и национальных особенностей граждан, получающих данную услугу, а качество и эффективность этого направления работы зависят от ее полноты, достоверности, перспективности, доступности и выразительности.

Профпросвещение проводится в основном путем лекций, бесед, публикаций в СМИ, через мероприятия, которые проводятся в частной и групповой формах для различных категорий населения. Профпросвещение может осуществляться как в учебной работе по основам наук и трудовому обучению школьников, так и во внеклассной и внешкольной работе. Оно должно быть тесно увязано с потребностями в кадрах региона.

Итак, профессиональная ориентация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров, являются регулятором связи между системой образования и производством.

Профориентационная работа ориентирована на конкретную организацию; на трудовую деятельность; на рабочую специальность. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. И главными заинтересованными лицами здесь выступают специальные учебные заведения и предприятия, т. е. те организации, где осуществляется профессиональная подготовка.

2. Управление персоналом в системе современного менеджмента.

Персонал — это один из ресурсов, который организация использует для достижения своих целей. Но, по сравнению с другими видами ресурсов (природные, материальные, финансовые, информационные), у него есть свои особенности.

Во-первых, именно он управляет остальными видами ресурсов (финансовыми, материально-техническими, информационными). От того, каким образом руководство компании будет распоряжаться своими человеческими ресурсами и будет зависеть ее успех на рынке.

Во-вторых, в отличие от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организации сознательно. Персонал — это конкретные люди со своими потребностями, желаниями, характерами, квалификацией и опытом. Они обладают возможностью самостоятельно решать, действовать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, имеют субъективные интересы, чрезвычайно чувствительны к управленческому воздействию. Для управления человеком необходимо использовать специальные приемы и методы, овладение которыми требует значительных затрат труда и времени руководителей всех уровней управления.

В-третьих, персонал оказывает прямое непосредственное воздействие на деятельность организации. Так, работники могут способствовать развитию и процветанию организации, или, наоборот, быть серьезным препятствие этому. Такая особенность делает процесс управления человеческими ресурсами не только трудным, но и чрезвычайно важным.

В-четвертых, персонал — это ресурс, способный развиваться и совершенствоваться и тем самым увеличивать свою ценность для организации, использующей его.

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Персонал — наиболее сложный объект управления в организации и управление им в такой ситуации приобретает особую значимость, является одной из наиболее важных функциональных сфер в организации, которая может обеспечить многократное повышение эффективности ее работы.

Как разновидность деятельности, профессия менеджера по персоналу, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы: если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами..

Управление персоналом (общепринятая концепция) — это планирование, организация, мотивация и контроль по отношению к людским ресурсам.

Современное управление персоналом — это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Итак, кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы.

1. Планирование ресурсов. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличных ресурсов (сколько человек занято выполнением одной операции и качество их труда);

2) оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

В процессе планирования следует обращать внимание на юридические ограничения. Имеется в виду, например, закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т. д. Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы, и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такого анализа.

Один из них — наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

2. Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

3. Отбор кадров. Это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытание — это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик. В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человек виртуально должен несколько часов выполнять обязанности управляющего гипотетической компании). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований.

Вместе с тем, исследователи выявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

4. Определение зарплаты и льгот. Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.

5. Профориентация и адаптация. На этом этапе происходит введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Каждый человек — это личность, а организация — общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует ряд способов, официальных и неофициальных, для того, чтобы человек быстрее адаптировался.

6. Обучение. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения:

для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы и то, что обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, человек должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;

учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

7. Оценка трудовой деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Оценка трудовой деятельности — следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям:

1) административной (повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора);

2) информационной (информирование людей об относительном уровне их работы);

3) мотивационной (хорошая оценка труда служит важным средством мотивации).

Повышение, понижение, перевод, увольнение. Разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма.

8. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки — организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, а также курсы и семинары по проблемам управления.

Не менее важна и оценка эффективности управления персоналом. Проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности (применительно к управлению персоналом) требует конкретизации и, прежде всего, необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

При оценке эффективности процесса управления эффективность управления персоналом определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства и др. Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Оптимальное использование персонала с точки зрения «управления персоналом» достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и «погашения» отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий.

Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как:

затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия;

простота структуры (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и «мостов» связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.

Известно, что чем многочисленнее и сложнее связи, чем большее количество иерархических уровней, тем ниже эффективность функционирования системы управления. Наличие слишком большого количества структурных подразделений приводит к тому, что одну и ту же функцию выполняют несколько структурных подразделений, что затрудняет координацию и согласование деятельности, увеличивает количество руководящих должностей, снижает степень загруженности работников, приводит к удорожанию содержания аппарата.

Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования. В целом предприятия различных форм собственности имеют различную степень свободы в выборе методики технико-экономического и социально-психологического обоснования принимаемых управленческих решений, показателей и критериев, возможности в реализации альтернативных вариантов.

В качестве критериев эффективности могут быть приняты: срок окупаемости затрат; размеры прироста доходов; минимум текущих затрат; максимум прибыли; минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией, неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т. п.

3.Молодой специалист, закончивший вуз по специальности «Менеджмент», прочитал в газете объявление о наборе в организацию специалистов его профиля. В объявлении излагается просьба составить резюме и представить его работодателю.

Составьте резюме.

Составление резюме выпускника вуза является специфическим процессом и несколько отличается от написания резюме специалистов с опытом работы в той или иной сфере деятельности.

Разница заключается в том, что выпускнику доступен не весь спектр информации, позволяющий в достаточно полной степени представить свою кандидатуру работодателю.

При составлении резюме без опыта работы важно представить хотя бы те элементы опыта и практической деятельности, которые уже имеются у выпускника: стажировку, производственную практику на старших курсах, летнюю работу, помощь преподавателям в вузе, временную работу в проектах, неоплачиваемую работу (возможно, участие в организации конференций, работу в общественных или благотворительных организациях).

Необходимо показать, что умеете работать и добиваться результатов. Особенно следует выделить опыт, значимый для вакансии, на которую претендуете. Один из способов увеличить свой рабочий опыт (по крайней мере, в восприятии работодателя) — это разбить описание работы на фрагменты и детально их разъяснить. Кроме того, работодателю нужно представить хорошую теоретическую подготовку (к примеру, специальные предметы). Обязательно укажите технические навыки и навыки работы с программами ПК. Если работали в группах или делали проект в одиночку (и эти проекты были успешны), укажите в качестве навыка «навык работы в команде», «навык самостоятельной (например, исследовательской) работы».

Таблица. Резюме.

управление персонал трудовой коллектив.

Список используемых источников.

1. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект 2009. — 504 с.

2. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом Учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2005. ;

3. Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом / В. Ю. Корнюшин. — М.: МИЭМП, 2009. — 172 с.

4. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Генкина. — М.: Высшая школа, 1996 — 383 с.

5. Пряжникова Е. Ю. Профориентационная консультация / Е. Ю. Пряжникова, Н. С. Пряжников. — М.: Академия, 2005. — С.496.

6. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: учебное пособие / С. А. Боровикова, Т. П. Водолазская, М. А. Дмитриева и др. — СПб: Изд-во СПбГУ, 2001. — С.152.

7. Психология профессиональной деятельности / Под ред. Н. В. Самоукиной. — СПб: Питер, 2003. — С.224.

8. Теплякова Т. Ю. Организация труда персонала / Т. Ю. Теплякова. — Ульяновск: УлГТУ, 2004. — С.124.

9. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.

10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. — М.: Интел-Синтез, 2002. — С.368.