Организация закупок ресурсов в условиях функционирования системы Just-in-Time

1. Концепция

2. Цели

3. Сферы использования

4. Пример использования

5. Проблемы реализации

6. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей Список литературы

Введение

Система «Just in time» в дословном переводе: «точно вовремя или точно в срок» разработана в японской автомобильной компании Toyota. Ее автор — Тайиши Оно (который в конечном счете стал вице-президентом компании по производству) и несколько его коллег.

Система предполагает поставку необходимых материальных ресурсов к месту их производственного потребления в требуемом количестве и в нужное время, минуя промежуточные склады. Это позволяет свести нежелательные запасы к минимуму.

При этой системе задание доводится до последнего звена производственной цепи — склада готовой продукции, минуя другие подразделения предприятия. От склада готовой продукции задание последовательно поступает в подразделения, осуществляющие операции на предшествующих стадиях технологического цикла. Производитель не имеет законченного плана и графика работы и связан с конкретным заказом потребителя. Детализация планов производится непосредственными исполнителями работ с учетом объема полученного задания и сроков его исполнения.

Система «Justin time» предполагает сотрудничество с единственным источником снабжения на основе долговременного контракта. Закупки осуществляются, как правило, мелкими партиями. Главное требование к поставщику — обеспечение высокого качества поставляемой продукции, так как продукция в основном поступает в производственное потребление «с колес» .

Система Just-in-Time — это логистическая концепция предприятия, при которой перемещения изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая), партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена.

В целом система поставок Just-in-Time позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок Just-in-Time предприятия всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее.

Широко распространено мнение, что система Just-in-Time — это просто соответствующее планирование производства, результатом которого является минимальный уровень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, система представляет собой определенную философию, которая охватывает каждый аспект производственного процесса, от разработки до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая хорошо функционирует с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством и минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям и является гибкой (в том что касается изменений ассортимента изделий и объема производства). Конечная цель состоит в том, чтобы получить сбалансированную систему с плавным и быстрым потоком материалов через систему.

В системе, качество «встроено» как в изделие, так и в производственный процесс. Компании, которые используют систему, достигли такого уровня качества, которое позволяет им работать с небольшими производственными партиями и плотным графиком. Эти системы имеют высокую надежность, исключены главные источники неэффективности и срывов, а рабочие обучены не только трудиться в системе, но и непрерывно ее совершенствовать.

1. Концепция Ряд компаний, в числе первых была Toyota, в 1970;е годы затратили годы на разработку концепции «точно в срок» (just in time) или JIT, другое название «точно вовремя». Эти методы оказались настолько эффективными, что все крупные организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы — это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом, чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется. Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «Just in time» .

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы «Just in time», состоит в работе газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые баллоны, т. е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. В более широком значении Just in time рассматривает предприятие как набор проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество ГП, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по «тушению пожаров» и т. д. Однако на самом деле эти действия только скрывают причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить настоящие проблемы и решить их. Концепция Just in time приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасы в Just in time. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства,

· Качество в Just in time. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщики в Just in time. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий в Just in time. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП.

· Время выполнения заказов в Just in time. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность в Just in time. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т. е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т. п.

· Работники в Just in time. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка в Just in time должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, Just in time — это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

2. Цели системы Конечная цель системы — это сбалансированная система; то есть такая, которая обеспечивает плавный и быстрый поток материалов через систему. Основная идея состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом. Степень достижения этой цели зависит от того, насколько достигнуты дополнительные (вспомогательные) цели, такие как:

Исключить сбои и нарушения процесса производства.

Сделать систему гибкой.

Сократить время подготовки к процессу и все производственные сроки.

Свести к минимуму материальные запасы.

Устранить необоснованные затраты.

Сбои и нарушения процесса оказывают отрицательное воздействие на систему, нарушая плавный поток изделий, поэтому их необходимо исключить. Срывы вызываются самыми разнообразными факторами: низким качеством, неисправностью оборудования, изменениями в графиках, опозданием поставок. Все эти факторы следует по возможности исключить.

Время подготовки и производственные сроки удлиняют процесс, ничего не добавляя при этом к стоимости изделия. Кроме того, продолжительность этих сроков отрицательно воздействует на гибкость системы. Следовательно, их сокращение очень важно и является одной из целей непрерывного усовершенствования.

Материальные запасы — это незадействованные ресурсы, которые занимают место и повышают стоимость производства. Их следует свести к минимуму или по возможности вообще устранить.

Необоснованные расходы представляют собой непроизводительные ресурсы; их устранение может освободить ресурсы и расширить производство. В философии Just-in-Time необоснованные расходы включают:

перепроизводство;

время ожидания;

ненужные перевозки;

хранение материальных запасов;

брак и отходы;

неэффективные методы работы;

дефекты изделий.

Наличие подобных необоснованных расходов говорит о возможности усовершенствования или список необоснованных расходов определяет потенциальные цели непрерывного усовершенствования.

Преимущества систем «точно-в-срок»

«Точносрочные» системы имеют ряд важных преимуществ, которые привлекают внимание компаний с традиционным подходом к производству Основными преимуществами являются:

пониженный уровень материальных запасов в процессе производства (незавершенного производства), закупок и готовых изделий.

меньшие требования к размерам производственных площадей.

повышение качества изделий, уменьшение брака и переделок.

сокращение сроков производства.

большая гибкость при изменении ассортимента изделий.

более плавный поток производства с очень редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества, короче сроки подготовки к производственному процессу; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

повышенный уровень производительности и использования оборудования.

участие рабочих в решении проблем.

необходимость хороших отношений с поставщиками.

меньше необходимости в непроизводственных работах, например, складировании и перемещении материалов.

3. Сферы использования

В настоящее время систему используют крупнейшие японские, американские и европейские предприятия в различных отраслях промышленности.

В основу системы положен принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются в меньшем количестве, чем-то, что требуется. Метод «точно вовремя» базируется на логистической концепции — «ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость» .

Отказ от производства продукции крупными партиями. Снабжение производства осуществляется малыми партиями в соответствии с необходимостью, в результате чего достигается снижение уровня запасов товарно-материальных ценностей.

Использование этой методики позволяет предприятию избавиться от лишних издержек путем сокращения непроизводительных расходов, которые складываются, в частности, из выпуска излишней продукции, простоев оборудования и персонала, содержания излишних складских помещений, потерь, связанных с наличием дефектов изделий. При этом спрос сопровождает продукцию в течение всего объема производства. Запасы доставляются к моменту их использования в производственном процессе. Часть косвенных затрат переводится в разряд прямых.

Основной упор делается на качество, доступность и общую стоимость продукции, а не на уровень закупочных цен.

Термин «точно-в-срок» (just-in-time — JIT) используется по отношению к промышленным системам, в которых перемещение изделий в процессе производства и поставки от поставщиков тщательно спланированы во времени — так, что на каждом этапе процесса следующая (обычно небольшая) партия прибывает для обработки точно в тот момент, когда предыдущая партия завершена. Отсюда и название just-in-time (точно в срок, только вовремя). В результате получается система, в которой отсутствуют любые пассивные единицы, ожидающие обработки, а также простаивающие рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки.

Явление «точно-в-срок» (JIT) характерно для производственных систем, которые функционируют с очень небольшим «жировым запасом» (например, излишние материальные запасы, избыток рабочей силы, излишние производственные площади). JIT относится к распределению во времени движения через систему деталей и материалов, а также услуг. Компании, использующие подход JIT обычно имеют значительное преимущество перед своими конкурентами, которые используют более традиционный подход. У них ниже стоимость производства, меньше брака, выше гибкость и способность быстро предоставлять на рынок новые или усовершенствованные товары.

В данной публикации мы рассмотрим систему «точно-в-срок» (JIT), включая ее основные элементы и факторы, которые требуются для эффективной работы.

4. Пример использования Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в 1970;х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой цене, чем у конкурентов. В 1978 г. Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают мотоциклы по демпинговым ценам, т. е. ниже их себестоимости. Но во время судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на 30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел было использование ими режима работы Just in time. Поэтому в 1982 г. Harley-Davidson начала разрабатывать и внедрять программу «материалы по мере необходимости», аналог Just in time. Вначале компания столкнулась с трудностями, но за 5 лет она снизила время переналадки оборудования на 75%, сократила гарантийные затраты и расходы, связанные с отходами, на 60%, снизила запасы незавершенного производства на 22 млн $. За тот же период производительность компании выросла на 30% и в настоящее время компания преуспевает на рынке.

Преимущества Just in time

В некоторых организациях, внедривших Just in time, произошло сокращение запасов на 90%; площадей, на которых выполняются работы — до 40%; затрат на снабжение — до 15% и т. д. К преимуществам Just in time относятся:

· сокращение запасов материалов и незавершенного производства;

· сокращение времени выполнения запасов;

· сокращение времени производства продукции;

· повышение производительности;

· использование оборудования с более высокой загрузкой;

· повышение качества материалов и ГП;

· снижение объема отходов;

· более ответственное отношение сотрудников к работе;

· улучшение отношений с поставщиками;

· появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

5 Проблемы реализации

· Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию Just in time (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую заработную плату, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т. д.).· Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.);

· Зависимость от высокого качества поставляемых материалов.· Необходимость работать в стабильном производстве, хотя спрос часто колеблется.· Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей.· Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат.· Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме Just in time.· Проблемы привязки Just in time к другим информационным системам партнеров.· Необходимость изменения общей планировки сооружений.· Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса.· Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками.· Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.

6. Концепция эффективной реакции на запросы потребителей

Just in time заставляет поставщиков менять методы работы, чтобы обеспечивать более быстрые поставки, более высокое качество, меньшие партии и абсолютную надежность. Очевидный способ удовлетворять эти требования — самим поставщикам взять на вооружение методы Just in time. Это гарантирует, что вся ЛЦ будет работать согласованно на основе одних и тех же целей и принципов.

Необходимые условия реализации концепции «точно в срок»

Наличие в экономической системе надежных поставщиков. Так, например, американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию на 10−15 лет позже японцев из-за низкой надежности поставок.

Отношения партнерства между организациями в цепи поставок.

Использование систем обмена информацией о требуемых МР, например, канбан для Just in time и электронный обмен данными для ECR.

Высокая скорость физической доставки МР, в том числе за счет сокращения времени промежуточного хранения и ожидания грузопереработки.

Точная информация о текущем состоянии производства, точные прогнозы на ближайшее будущее. Для этого при организации и оперативном управлении производственных процессов должны использоваться надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций/технологий является концепция JIT, точно в срок. Появление этой концепции относят к концу 1950;х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов.

Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

Терминологический словарь ELA определяет JIT как концепцию и как технологию: «В широком смысле — это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).В узком смысле — это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего недрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production («плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics — «логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT — довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска готовой продукции. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию продукции, а в настоящее время — и в макрологистические системы различного уровня и назначения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющими их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования оборудования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

JIT — современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами.

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими циклами и их составляющими. В идеальном случае МР, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно — гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

короткими производственными (логистическими) циклами;

небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

эффективной информационной поддержкой.

1. Сергеева В. И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов — инфра-м, издательский дом, 2005.

2. Б. А. Аникина. Логистика — М.: ИНФРА-Мб, 1999.

3. Неруш Е. М. Коммерческая логистика. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

4. Плоткин Б. К. Основы логистики. — Ленинград, 1993.

5. Курбатова Т. Я., Лебедев К. А. Курс лекций по предмету «Логистика», 1997.