Основы управления персоналом в менеджменте

• Введение
• 1. Теоретические аспекты системы управления персоналом
• 1.1. Система управления персоналом предприятия
• 1.2. Формирование системы управления персоналом
• 1.3. Методы исследования системы управления персоналом
• 2. Анализ системы управления персоналом сети салонов «Stern»
• 2.1.Характеристика хозяйственной и финансовой деятельности сети салонов «Stern»
• 2.2. Анализ существующей кадровой политики «Stern»
• 2.3. Анализ существующих проблем в системе управления персоналом на предприятии
• 3. Совершенствование системы управления персоналом «Stern»
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения
• Введение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

1. организация методов и процедур отбора персонала;

2. разработка научных критериев их оценки;

3. научный подход к анализу потребностей в персонале;

4. продвижение молодых и перспективных работников;

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Главной целью курсовой работы является изучение теоретических основ управления персоналом в менеджменте, анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на примере фирмы «Stern» города Новосибирска.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2. Провести анализ системы управления персоналом на предприятии.

3. На основе проведенного анализа дать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Объект исследования — система управления персоналом в организации.

Объект наблюдения — фирма «Stern» .

Предмет исследования — система управления персоналом в фирме ИП Иванова Игоря Борисовича «Stern» .

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования системы управлении персоналом.

1. Теоретические аспекты системы управления персоналом

1.1 Система управления персоналом предприятия

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих принципах: [8, c.3]

1. Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала предприятия.

Эффективное использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности торгового предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Основной целью управления производительностью труда на торговом предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей. Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии;

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия. Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ: [6, c.15]

Выбор форм и систем заработной платы;

Построение на предприятии тарифной системы заработной платы;

Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников;

Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников;

Планирование средств на стимулирование труда.

Целями управления персоналом в организации являются:

удовлетворение потребности организации в кадрах;

обеспечение рациональной расстановки кадров;

наиболее эффективное использование кадров.

1.2 Формирование системы управления персоналом

Руководство коллективом в науке описывается с помощью понятия «инструменты руководства»: СИЛА (ресурсов, специалиста, положения, личности) — возможность оказывать влияние на людей; ВЛАСТЬ (принуждения, вознаграждения, экспертная, традиций, харизма) — право принимать решения; ВЛИЯНИЕ — время и пространство.

В зависимости от применяемых инструментов руководства определяется стиль — авторитарный, демократический, либеральный (попустительский). В зависимости от применяемого стиля зависит эффективность руководства.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включая подсистему общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем (рис. 1).

Рис. 1. Состав подсистем системы управления персоналом Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека, Конституция, Гражданский кодекс, Кодекс законов о труде, система управления предприятием, планы экономического и социального развития (рис. 2).

Рис. 2 Система работы с персоналом

В различных организациях применяются различные виды систем управления персоналом, но система их формирования единая [3,4]

В организациях используются различные методы управления персоналом (способы воздействия на персонал с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства). Можно выделить три группы таких методов (табл. 1).

Таблица 1 Система методов и элементов управления персоналом

Административные методы управления направлены на такое поведение как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление трудиться.

Они носят прямой характер воздействия т. е. базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Эти методы являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины является условием эффективности административных методов.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, при том что экономические методы занимают ведущее место в управлении персоналом.

В процессе принятия управленческих решений целесообразно применять все методы управления, анализ конкретных ситуаций, учитывающий чужие ошибки, что позволяет более эффективно разрешать возникающие проблемы.

1.3 Методы исследования системы управления персоналом

Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Для более эффективного влияния на систему управления проводится исследование рядом методов, приведенных в приложении 1.

Применение методов в комплексе исключает просчеты, позволяет взглянуть на систему управления персоналом со всех сторон, при этом достигается максимальный эффект.

Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров предприятия.

Персонал является главным звеном системы управления. Персонал классифицируется на производственный и управленческий, каждый из которых имеет свои функции.

Основными функциями управления персоналом организации являются: управление численностью, производительностью и стимулированием труда.

Управление персоналом базируется на следующих принципах: человек — основа корпоративной культуры, менеджмент для всех, эффективность, взаимоотношения и качество — критерии успеха организации, обучение — ключ к развитию и переменам.

Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии (административные, экономические и социально-психологические).

Удовлетворение потребности организации в персонале, рациональная расстановка и эффективное использование кадров — основные цели управления персоналом предприятия. [10, c.33]

Целью исследования системы управления персоналом является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал организации и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

2. Анализ системы управления персоналом сети салонов «Stern»

2.1 Характеристика хозяйственной и финансовой деятельности сети салонов «Stern»

Объектом наблюдения в работе служила фирма ИП Иванова Игоря Борисовича, сеть женско-немецкой одежды под названием «Stern», которая создана 13.04.2001 года в городе Москве.

Целью создания сети салонов «Stern» являлось насыщение потребительского рынка товарами народного потребления и получение прибыли.

Основным видом деятельности фирмы является закупка — продажа товаров народного потребления, а именно женская одежда немецких производителей из текстильных и трикотажных материалов.

Решение о выходе на данный рынок было принято на основе анализа спросовых показателей.

Данные, полученные в результате такого анализа, позволили сделать вывод о том, что несмотря на высокую степень конкуренции в этом сегменте бизнеса, потребности ёще более высоки и, что особенно важно, круг потенциальных покупателей имеет тенденцию к расширению.

Штат сотрудников сети магазинов состоит из 19 человек, из них: бухгалтер — товаровед, менеджер по развитию, оператор 1C, водительэкспедитор, администраторов и продавцовконсультантов.

Средняя продажная цена одного изделия за 2009 год составляет 3240 рублей. Из этого следует, что потенциальными покупателями являются люди с доходом от 25 000 руб./месяц.

Государственные органы: Федеральная таможенная служба, Федеральный орган исполнительной власти (контролирует исполнение Фед. Законов), Министерство РФ по налогам и сборам (МНС РФ), Министерство финансов РФ, органы местного самоуправления регулирующие область розничной торговли, Комитеты по защите прав потребителей, Департамент Госторгинспекции министерства экономического развития и торговли РФ.

Поставщиками данной продукции являются крупные немецкие производители: Вetty Barclay, Blacky Dress, Baronia, Catherina Hepfer, Fuchs Schmitt, Jean Paul, Maximille, Zaffiri.

Конкуренты фирмы «Stern» — лица, фирмы, предприятия, соперничающие в достижении идентичных целей или стремящиеся обладать теме же ресурсами, доминировать на рынке:

· Gardeur; Gerry Weber;

· Luxta;

· Kenzo;

· Ma Chere;

· Marina Rinaldi;

· Max Mara;

· Modamo;

· So French;

· Steilmann;

· Venera;

· Vero Moda.

Коллектив «Stern» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Ознакомясь с организационно-правовой характеристикой «Stern» и родом хозяйственной деятельности необходимо рассмотреть целевой подход к управлению магазином.

Рассмотрим миссию, цели и задачи, поставленные перед «Stern» (рис. 3).

Рис. 3. «Целевой подход к управлению «Stern» .

Для реализации стратегии по обеспечению выполнения миссии, целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций. В основе построения структуры организации находятся функции разделения управленческой деятельности.

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития магазина «Stern», рассмотрим его существующую организационную структуру.

Существующая организационная структура анализируемого магазина, строящаяся по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, поэтому является линейной. Сама структура управления представлена на рис. 4.

Рис. 4 «Организационная структура «Stern» .

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением фи специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Численность сотрудников магазина составляет 9 человек согласно штатного расписания. Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат из восьми человек, работающих по найму. В составе штатного аппарата числятся: бухгалтер, товаровед, менеджер по продаже мебели, три продавца, две уборщицы.

Организационная структура, а «Stern» имеет три уровня:

Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином;

А) Бухгалтер, подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина (средний уровень управления).

Б) Главный менеджер по продаже одежды, который занимается ассортиментом моделей, формирует ценовую политику магазина.

3. Управляющий торговым залом подчиняется главному менеджеру по продаже одежды. Он занимается приемкой товара, осуществляет выкладку товара на прилавки, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал и продавцов.

В этом пункте курсовой работы были описаны основные моменты в деятельности предприятия розничной торговой сети, магазина «Stern», прослежены уровни управления персоналом организации на основе организационной структуры, отмечены положительные и отрицательные стороны в таких структурах управления.

Для анализа показателей эффективности коммерческой работы ИП Иванова за 2007;2009 гг. используем данные приложения 2.

По результатам анализа можно сделать следующие выводы:

1. в период с 2007 по 2009 годы наблюдается устойчивый рост товарооборота (в 2008 году прирост составил 27,1%, а в 2009 году — 28,2% по сравнению с 2008 годом);

2. в 2009 году отмечен значительный прирост валового дохода по сравнению с 2008 годом (38,3%). Это связано с включением в ассортимент отдельных позиций с торговой надбавкой до 60%, однако эти товары пользуются спросом покупателей из-за высокого качества и пока ограниченного предложения на Новосибирском рынке;

3. уровень издержек обращения оставался примерно на одинаковом уровне с 2007 по 2009 годы (отклонение составило + 0,5% и + 0,26% соответственно). Поскольку это показатель коммерческой деятельности, то его незначительное колебание неплохо характеризует коммерческую работу организации.

4. в 2009 году значительно возросла прибыль по торговле (на 40,75% по сравнению с 2008 годом). Это связано с ростом товарооборота, более высоким темпом роста валового дохода по сравнению с темпом роста издержек обращения;

5. в 2008 году по сравнению с 2007 годом несколько снизилась рентабельность по торговле (на 0,5%). Это связано с более высоким темпом роста издержек обращения по сравнению с темпом роста валового дохода. А в 2009 году рентабельность по торговле возросла на 2,7% по сравнению с 2008 годом, что связано со значительным ростом прибыли по торговле (на 40,75%);

6. чистая прибыль ИП Иванова в 2009 году возросла на 42,8% в связи со значительным увеличением прибыли по торговле и снижением темпов роста налогов;

7. в 2008 году несколько снизилась рентабельность по издержкам (на 0,3), а в 2009 году этот показатель увеличился на 0,2. это свидетельствует о достаточной стабильности в работе организации;

8. положительно характеризует работу организации также рост таких показателей, как: прибыль на одного работника, товарооборот на одного продавца на 1 кв.м. торговой площади;

9. в 2009 году уменьшился размер средних товарных запасов (на7,7% по сравнению с 2008 годом), в связи с чем наблюдается ускорение товарооборачиваемости на 7 дней или на 6 оборотов за год, что положительно характеризует качество управления товарными запасами;

10. повысилась эффективность товарных запасов. В период с 2007 по 2009 годы наблюдалось ускорение товарооборачиваемости и повышение показателя эффективности товарных запасов.

В целом можно сделать вывод, что ИП Иванов ведет коммерческую работу достаточно эффективно.

2.2 Анализ существующей кадровой политики «Stern»

Существующую кадровую политику магазина целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (табл. 4).

Таблица 4 Фазы воспроизводства персонала магазина «Stern»

Существуют несколько элементов стратегии управления персоналом в «Stern» :

отбор персонала;

оценка персонала;

развитие персонала;

мотивация персонала.

При наборе персонала руководство магазина пользуется следующими критериями и принципами (рис. 5). Несмотря на структуризацию процесса отбора, руководству иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется лишь в момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. Потребность в персонале оценивается директором и основывается на изменении объема работ.

Рис. 5 Принципы и критерии, используемые руководством магазина «Stern» при наборе кадров Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется тремя способами:

1. Оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры).

2. Оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В «Stern» главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он отвечает за полноту и объективность информационной базы, необходимой для текущей оценки. Оценка персонала в магазине проводится следующим образом.

1. Сбор предварительной информации

2. Обобщение информации

3. Проведение оценочной беседы

4. Подведение результатов беседы

5. Формирование директором экспертного заключения

6. Предоставление результатов среднему управленческому звену на комиссию

7. Принятие решения по результатам комиссии С помощью проведения оценки персонала в магазине решаются определенные задачи (Рис. 6).

Рис. 6. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в «Stern»

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;

удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации). Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в «Stern» не применяются такие методы. Здесь осуществляется только подготовка кадров непосредственно перед принятием должностных полномочий.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в магазине, т. е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (табл. 5).

Таблица 5 Методы управления персоналом, используемые руководством «Stern» .

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров — один из ключевых моментов работы «Stern», т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы магазина и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры — удачный способ их вложения.

2.3 Анализ существующих проблем в системе управления персоналом на предприятии На основе проведенного анализа системы управления персоналом «Stern» можно выделить отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (табл. 6).

Таблица 6 Преимущества и недостатки системы управления персоналом «Stern»

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности магазина.

Отсутствие четкой кадровой политики.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Мотивация — это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом магазина «Stern» .

3. Совершенствование системы управления персоналом «Stern»

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово — хозяйственной деятельности магазина. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого — либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

Необходимо применять аттестацию работников — комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации — выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника. Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично 151 — 175 баллов;

хорошо 101 — 150 баллов;

удовлетворительно 51 — 100 баллов;

неудовлетворительно 25 — 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично — достоин повышения;

хорошо — оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно — провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно — подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

Мероприятия по устранению проблем при организации управления персоналом в магазине «Stern» необходимо рассмотреть с помощью теории К. Левина «Анализ поля сил» .

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

Потенциальные движущие силы:

Неиспользованные возможности.

Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные возможности кадрового потенциала.

Желание персонала.

Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

Движущие силы:

Повышение эффективности использования трудового потенциала.

В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым должностям.

В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных покупателей.

Рост творческой активности.

Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает работников использовать свой творческий потенциал для достижения максимальных результатов деятельности.

Укрепление дисциплины.

Регулярная аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой ведется наблюдение, и положительные результаты будут вознаграждены.

Сдерживающие силы:

1. Неправильное понимание.

2. Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности

3. Неуверенность.

Отсутствие уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

При получении новых должностных полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.

Для уменьшения влияния сдерживающих сил директору необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случая (табл. 7).

Таблица 7 Способы преодоления сопротивления изменению.

Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы можно разделить на две группы:

Факторы внешней конкуренции;

СТЭП — факторы.

Рассмотрим факторы внешней конкуренции:

РЫНОК Руководители должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

В данный момент деятельность магазина пользуется спросом. Для качественного удовлетворения спроса потребителей магазину необходимо предоставлять не только качественную продукцию, но и качественные услуги. Необходимо следить за изменениями в структуре спроса, моде. Для реализации этого необходим опытный персонал, постоянно повышающий квалификацию.

КОНКУРЕНЦИЯ Необходимо проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за покупательские ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы. Конкурентами для исследуемого магазина будут такие же магазины, находящиеся в непосредственной близости.

СТЭП — факторы :

Социологические факторы:

Представляют собой чрезвычайную важность и оказывают влияние на организацию, в том числе и на проведение аттестации в магазине. Боязнь безработицы заставляет сотрудников держаться за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

Технологические факторы:

Вряд ли какая — нибудь организация сможет проигнорировать влияние недавно возникших изменений в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно — техническая, бухгалтерская документация осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому магазин «Stern» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

Экономические факторы:

Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

Политические факторы:

Отсутствие стабильности в политическом плане делают нестабильным и положение человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

В третьей части курсовой работы были предложены мероприятия по усовершенствованию деятельности магазина.

Подробно рассмотрена система аттестации сотрудников, которая проводиться путем тестирования и устной беседы с директором.

Для анализа целесообразности внедрения данного нововведения был использован анализ поля сил К. Левина.

В результате чего выявлено, что потенциал движущих сил больше сдерживающего, поэтому введение аттестации необходимо. Планируемые показатели эффективности работы магазина после внедрения этого изменения выше. Это способствует развитию системы управления персоналом в целом.

Заключение

В данной курсовой был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в магазине «Stern» .

В первой части был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально — психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Так же в первой части были описаны методы исследования системы управления персоналом, целью которых является выявление положительных и отрицательных моментов при воздействии на трудовой потенциал и определение более эффективного влияния в дальнейшем.

Вторая часть курсовой работы — практическая. Здесь была проделана следующая работа:

проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в магазине «Stern» :

дана организационно — правовая характеристика деятельности магазина, изучена система управления;

был проведен анализ всех финансово — экономических показателей, его результатом является определение деятельности магазина в целом как прибыльной и высокорентабельной;

так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом, основными проблемами являются отсутствие кадрового резерва и материального стимулирования.

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально — экономическая эффективность.

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника.

Библиографический список

управление персонал административный менеджмент

Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления.-М., 2007.

Волгина М. Методы адаптации персонала // Управление персоналом.- 2008.-№ 12;

Грушенко В.И., Фомченкова Л. В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом.- 2008. -№ 1(4).

Грязнова А. Г. Антикризисный менеджмент. — М., 2006.

Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист.- 2006 -№ 3.

Дорошева М. Подбор руководителя для конкретного коллектива // Управление персоналом.- 2007. -№ 2.

Ермаков В. В. Менеджмент организации в условиях кризиса.- М., 2000.

Загоруйко И., Федоров В. Системы заработной платы: попытка обобщения // Человек и труд.- 2008. -№ 3.

Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. — М., 2007.

Маслов Е. Управление персоналом предприятия. М. -Новосибирск,.2008.

Маклаков Г. В. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности: Учебное пособие. — Новосибирск: СибУПК, 2001. — 144 с.

Памбухчиянц В. К. Организация, технология и проектирование торговых предприятий: учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений. — 2-е изд. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. 320с.

Проников А.В., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии: Очерки.-М.: 2006.

Тарасова Н. И. От приказа к мотивации: новые принципы управления в США // Политические исследования.-2003.-№ 2.

Ряховская.А. Н. Антикризисное управление предприятиями.-М., 2000.

Осипова Л.В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: учебное пособие — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 488 с.

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Марра Р., Шмидта Г. М.-М., 2007.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации // Управление персоналом. — 2009. -№ 4−9.

Шайдурова Н. Н. Изучение и прогнозирование спроса: Методические указания. — Новосибирск: СибУПК, 2005. 32 с.

Щур Д.Л., Труханович А. В. Основы торговли. Розничная торговля. -М.: Дело и сервис", 1999 г.- 306 с.

Щур Д. Л., Труханович Л. В. Основы торговли: учебник для студентов высших и средних специальных учебных заведений — Москва, 2000. 436 с.

Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования.- СПб: Питер, 2001. 752с.

Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг /пер.с англ. — М.: Экономика, 2008. — 594 с.

Энджел Дж.Ф., Блэкуэлл Р. Д. Миниард. Поведение потребителей: Учебник /пер.с англ. — СПб.: Питер Ком., 2007 — 759 с.

Энджел Д. Поведение потребителей /пер.с англ. — СПб: Питер Ком, 2003. — 716 с.

Приложение 1

Характеристика методов исследования системы управления персоналом.