Любой ответ поясните, почему.
Продукция (услуга), пожалуй, лучшая на рынке. Вся моя семья и друзья пользовались ею с удовольствием. Давайте расскажу, может, и Вам будет полезно.
Продукция (услуга) посредственная, не хуже и не лучше, чем у других. Рекламщики традиционно придумывают преимущества. Я пользовался, если удавалось сделать это бесплатно.
Есть ли у Вас на работе друг? Да, за время работы мы с коллегами стали настоящими друзьями. Порой проводим вместе и выходные дни.
Нет, я считаю, нельзя смешивать работу и дружбу. На работе никаких откровенных бесед.
Какое поощрение за хорошую работу, кроме денег, для Вас ценно? Признание меня профессионалом в своей области, публичное признание заслуг, оказание доверия со стороны руководства, ощущение себя частью команды.
Благодарность — это приятно, но все же все мы работаем, чтобы зарабатывать деньги.
Вы сторонник или противник работы с друзьями или родственниками в одной компании? Я не против работы с друзьями и родственниками. Ведь это те люди, на которых всегда можно положиться, они не обманут и не предадут.
Хочешь потерять друзей и рассориться с родственниками — пригласи их на работу. Там надо формально общаться с посторонними людьми.
Важно установите, чувствует ли сотрудник ответственность за свою работу — это основа оценки коммуникационной стратегии:
Чувство ответственности — верный признак вовлеченности. У человека есть такое чувство, если он относится к работе как к своему делу, понимает, что она значит для компании и для потребителей ее продукции (услуг). Кроме того, соискатель осознает свои удачи и неудачи, понимает, что к ним привело. Если же чувства ответственности нет, человек относится к работе отстраненно, а в неудачах винит внешние обстоятельства, на которые он не мог повлиять. Надо выяснить, чувствует ли соискатель свою ответственность. С помощью каких вопросов установим, есть ли у кандидата чувство ответственности, и как трактовать его ответы, укажем в таблице № 6:Таблица 6 — Вопросы, с помощью которых определим, обладает ли соискатель чувством ответственности за свою работу.
ВопросЧто ответит кандидат, потенциально вовлеченный.
Что ответит кандидат, который вряд ли станет вовлеченным.
Вспомните неудачу в Вашей работе. Кто был виноват? Я нашел клиента и собирался подписать контракт. После предварительной работы передал документы на согласование юристам и коммерческому директору. А сам занялся другими делами. Через неделю мне позвонил потенциальный клиент и сказал, что заключил договор с другой компанией, так как мы тянем время. Я был не прав, вовремя не проконтролировал и не поторопил коллег.
Я делал все, что мог. И руководитель это видел. Но по объективным причинам мне не удалось заключить контракт. Виновата была юридическая служба и коммерческий директор, им было все равно, они затянули сроки. Потенциальный клиент не стал ждать и заключил договор с другой компанией. Я был обижен, что мой руководитель сделал виноватым меня.
За что лично Вы несли ответственность в работе в предыдущей компании? Я несу ответственность за конечный результат деятельности: подписанный договор, поставка продукции, отсутствие дебиторской задолженности.
Я несу ответственность за то, как идут дела в моем отделе, — все должно быть хорошо.
Можно ли Вам доверять и почему? Да. Я обладаю знаниями, квалификацией, профессиональной этикой и лояльностью. Всегда ставлю интересы дела превыше личных интересов.
Доверяй, но проверяй! А если серьезно, я честный, надежный и ответственный. Хотя считаю, что никому доверять нельзя.
Поступали ли Вы безответственно? Да, было такое. Однажды я взял на работу сотрудника, не проверив его документы. Оказалось, что ранее он был уволен по статье. И в нашей компании с ним были проблемы. Этот случай научил меня внимательно относиться к работе.
Нет, я всегда предельно ответственен. Зато коллеги частенько поступают безответственно.
Важные выводы по третьей главе курсовой работы: построение векторов проектирования эффективной структуры управления по существу коммуникационной стратегии начинается с момента первого контакта сотрудника с организацией и здесь важно определить качества работника — будет ли он соответствовать политикам кадров и регламентам коммуникационной стратегии компании:
1.Понять, станет ли сотрудник вовлеченным, не так сложно. Надо понять, из чего складывается вовлеченность к Бизнесу и вектора её достижения в регламентах коммуникационной стратегии. К каждой составляющей продумать вопросы (как в выше представленных таблицах);2. Важно интересоваться, как сотрудник — соискатель трудился на предыдущих местах работы, задавать проактивные и ситуационные вопросы. Ответы покажут, чувствовал ли он ответственность за свой труд.
3. Важно расспроситьсотрудника о продукции (услугах) компании, где он раньше работал. Если соискатель рассказывает без интереса, вряд ли он стремился быть причастным к бренду и команде.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В третьей главе для формирования объяснения гипотезы о главной роли всех направлений и векторов проектирования эффективной структуры управления по существу их коммуникационных стратегий — в создании вовлечённости в Бизнес: представили базисы на которых можно сформировать представление на какие 2 типа разделить вопросы, с помощью которых выясняют, интересна ли кандидату работа, которую ему предстоит выполнять; зачем спрашивать у соискателя, почему слишком инициативные люди нередко вызывают у окружающих раздражение; какой тест использовать, чтобы понять, мотивирован ли претендент работать и соответствует ли его тип мотивации задачам по должности; как определить, будет ли кандидат проактивным, и какие два ценных личностных качества стоят за этим понятием. Такой подход позволит структурировать вектора коммуникационной стратегии и даст следующие результаты:
Определив вовлечённость по этапе принятия сотрудника на работу, — в дальнейшем очень важно её правильно учитывать — определять и здесь важно понять, что проблема не в KPI (на которой базируется мотивация коммуникационных стратегий), а в том, что есть только они. Ведь KPI нацеливают сотрудников на то, чтобы достигать количественных показателей. Люди их и достигают. А о качестве не думают.
Поэтому важно ввести понятие: КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ — аббревиатура: «ККДиР»:Важно понимать, что слова «достижение» и «развитие» в названии ККДиР нельзя разрывать и нельзя трактовать их по отдельности: некоторые HR-эксперты считают, что в названии критериев качества есть два разных понятия — «достижение» и «развитие». Следовательно, можно оценивать не только то, чего достиг сотрудник в смысле качества работы, но и то, развивается ли он, чтобы выполнять обязанности лучше. Такой подход нельзя назвать безупречным: судить, как развивается человек, с помощью критериев качества попросту неудобно. Что и как развивать сотруднику, прописывают в индивидуальном плане и оценивают экспертным методом. Исходим из того, что понятия «достижение» и «развитие» в ККДиР неразрывно связаны, являются единым целым. Нельзя улучшать качество работы, не совершенствуя свои профессиональные навыки. Топ-менеджмент должен определить, что в принципе оценивать с помощью ККДиР?
Два типа работ: первый тип — работа сотрудников, которую невозможно (либо очень сложно) измерить количественно. Иначе говоря, у сотрудника характер деятельности — процессный. Его задача не в том, чтобы выдать определенный результат в конце установленного периода, а в том, чтобы каждый день качественно выполнять свои функции. Именно качество и нужно оценивать. К примеру, для компании важно, чтобы продавцы соблюдали регламенты продаж и правила техники безопасности. ККДиР1 может так и звучать: «Соблюдение правил техники безопасности», а ККДиР2 может так и звучать: «Соблюдение регламентов продаж». Критерий оценки простой: если в отчетном периоде не было нарушения правил, показатель выполнен. Второй тип работ — процессы, которые можно оценить и количественно. Но, во-первых, в контексте событий количественный показатель будет спорным. Во-вторых, для бизнеса важнее качество работы. ККДиР стоит применить, чтобы оценить работу не только на сколько процентов плана выполнена.
Оценивать важно также, качественно ли выполняется работа. Кроме того, обращаем внимание на то, старался ли сотрудник снижать издержки, грамотно ли выстраивал отношения с клиентами. Надо просмотреть два документа и установить, в каких работах сотрудников для бизнеса важно именно качество: первый документ, который нужно просмотреть, — должностные инструкции сотрудников, которым можно установить KKДиР: выделим и выпишем на отдельный лист обязанности, которые в интересах бизнеса требуется выполнять качественно. Затем просмотрим другой документ — модель компетенций по каждой должности, для которой хотим ввести ККДиР. В модели, как известно, не только перечислены навыки и умения, которыми должен обладать сотрудник, но и отмечено, какие из них в приоритете. Выберем из числа приоритетных компетенций те, которые с точки зрения бизнеса работник должен проявлять качественно. Выпишем их на тот же лист, на который ранее занесли перечень обязанностей из должностных инструкций.
У нас получится два списка. Сравним их: можно заметить, что некоторые позиции в списках — по сути одно и то же, сформулированное по-разному. Объединим такие пункты в один. Оставшиеся проанализируем — какие действительно важны и нужно их оставить, а какие можно не включать в список будущих ККДиР, — отбраковать.
Показателей не должно быть много. Максимум 4−5. А если намерены использовать ККДиР в дополнение к KPI, то лучше ограничится двумя. В итоге по коммуникационной стратегии будет установлено правило: от качества работы зависит 50% премии: если сотрудник выполнит план, но качество работы низкое, он получит лишь половину премии. Суммарный размер премии по всем критериям — 70% от оклада. Так мотивируем сотрудников держать высокую планку и по качеству, и по производительности. Оба показателя делим на три уровня — высокий, средний и низкий. Значение каждого устанавливаем, исходя из требований рынка и средних показателей за последние полгода.
Раз в три месяца перепроверяем, верно ли определили значения, если нужно, корректируем их. Например, если большинство сотрудников не достигли минимального порога и по качеству, и по производительности, скорее всего, показатели завышены. Чтобы было понятно, как оценивать KKДиР, пропишем, что значит каждый критерий, из чего складывается, например, для бухгалтера магазина одним из критериев качества достижения и развития сделали отсутствие штрафов и замечаний по результатам ревизий и проверок. Казалось бы, все ясно: сотрудник бухгалтерии должен работать так, чтобы по его участку не было замечаний и штрафов от проверяющих. Но прописали еще, как нужно действовать, чтобы выполнить KKДиР.
Тогда и сотрудник, и руководитель будут понимать, из чего складывается показатель, когда считать его выполненным. К примеру, так: «1. Вовремя сдавать налоговую и бухгалтерскую отчетность. 2. Правильно исчислять налоги. 3. Не допускать ошибок в балансе, давать его на проверку коллеге. 4. Если нужно, подавать исправленную декларацию по налогу, делать это в отведенный срок и без ошибок».Сформулировали составляющие для каждого критерия, который устанавливали для той или иной категории сотрудников.
Чтобы управленцам было удобнее пользоваться описанием, оформим в виде таблицы. В первом столбце отразим собственно формулировку ККДиР, во втором — из чего складывается критерий. Далее надо ознакомить с таблицей сотрудников и руководителей подразделений под подпись. Если кто-то из работников упрекнет в том, что его хотят дополнительно загрузить, — надо объяснить: никаких новых должностных обязанностей с введением ККДиР не появится. Руководству компании нужно обозначить, что оно хочет. А оно хочет, чтобы Вы стремились качественно выполнять те обязанности, под которыми подписывались, когда устраивались на работу. Часто под видом KPI на самом деле устанавливают ККДиР (КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ДОСТИЖЕНИЯ И РАЗВИТИЯ), скажем, в списке KPI управленцев можно встретить показатель «Предоставление развивающей обратной связи подчиненным». Выполняют ли его руководители подразделений, в компании могут оценивать по количественным критериям. Но как количественно определить, была ли обратная связь развивающей?
На самом деле подобные критерии — самые настоящие ККДиР. Определить, выполняют ли их управленцы, могут только вышестоящие руководители и HR-директор.Когда придет время подводить итоги, руководитель подразделения проанализирует все факты и отметит в чек-листе, выполнил сотрудник каждый критерий качества достижения и развития или не выполнил. Важно увязать ККДиР с премией: посчитать, на сколько процентов сотрудник выполнил критерии качества. Кроме того, обязательно установить, когда премия не выплачивается вовсе. Например, если сотрудник выполнил все критерии качества достижения и развития менее чем на 50%. Например, юрист магазина оценил, на сколько процентов продавцы выполнили критерии качества достижения и развития. Так, у двух сотрудниц в чек-листе по всем критериям стояли галочки в столбце «Да». Таким образом, они выполнили ККДиР на 100% и переменную часть зарплаты получили полностью. Еще две сотрудницы получили по одной галочке в столбце «Да» и по одной — в столбце «Нет». Следовательно, они выполнили критерии качества достижения и развития на 50%. Ежемесячная премия этих сотрудниц будет пропорциональна такому проценту.
Пятая работница не получила ни одной галочки в столбце «Да». Значит, она не выполнила критерии качества достижения и развития вовсе. Таким образом, переменную часть зарплаты сотрудница не получит, так как в магазине установлено правило: премия выплачивается, если критерии качества достижения и развития работник выполнил не менее чем на 50%.Важные выводыпо основным направлениям кадровой политики для роста эффективности деятельности современных организаций:
1. Показатели ККДиР устанавливают, если важно, чтобы сотрудник был ориентирован больше на процесс, чем на результат. Иначе говоря, качественно выполнял свою работу.
2. Выполнил или не выполнил сотрудник ККДиР, оценивают по принципу «было / не было». Скажем, были отступления от стандартов работы или нет, нарушал работник правила или нет.
3. Увязать ККДиР с размером премии несложно: надо рассчитать, сколько процентов от общего числа критериев выполнил сотрудник. Умножить процент на базовую сумму премии. Подводя итоги исследования акцентируем внимание на пяти отличиях ККДиР от KPI в любом направлении кадровой политике:
1. ККДиР устанавливают в том случае, когда процесс важнее, чем результат.
2. Чтобы оценить, выполнен ли показатель, использовать сложные формулы для расчета и собирать статистические данные, как при KPI, не надо.
3. Руководители подразделений заполняют чек-лист в течение всего отчетного периода. Выставить оценку, когда потребуется, несложно.
4. Не нужно устанавливать сложную систему премирования и рассчитывать веса критериев, как при KPI.
5. Сотрудники выполняют обязанности, прописанные в их должностных инструкциях. Ничего дополнительного делать не требуется. Нужно только обеспечить качество в работе — это и есть главная роль коммуникационной стратегии для роста эффективности деятельности современных организаций. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрхангельский Г., Лукашенко М., Телегина Т., Бехтерев С. Тайм-менеджмент. Полный курс.
— Альпина Паблишер, 2013. — 312 с.
Бишоф А., Бишоф К. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. ;
М.: SmartBook, 2010. — 128 с. Грачев, М. В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации/М.В. Грачев. ;
М.: Дело, 2011 — 342 с. Джонсон Вик. 52 понедельника. Как добиться любых целей. — Альпина Паблишер, 2013. — 218 с. Егоршин, А. П. Управление персоналом/А.П. Егоршин — Н.
Новгород: НИМБ, 2010. — 214 с. Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / А. А. Лобанов. ;
М.: Дело, 2010. — 378 с. Кондраков, Н. П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н. П. Кондраков, И. Н. Кондраков. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
— 446 c. Крегер Отто. Почему мы такие? 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим. Альпина Паблишер, 2013. — 368 с.
Круглова, Н. Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н. Ю. Круглова. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Макаров, С. И. Основы предпринимательства / С. И. Макаров, М. В. Мищенко. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 224 c. Митрофанова Е. А., Коновалова В. Г., Белова О. Л. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/под ред. А. Я. Кибанова. — М: Проспект, 2012.
— 240 с. Мишурова, И.В., Кутелов, П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие/ И. В. Мишурова. — Москва: ИКЦ «Мар
Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2011. — 224 с. Парабеллум Андрей, Мрочковский Николай. Быстрые результаты. 10-дневная программа повышения личной эффективности. Альпина Паблишер, 2012 г. — 176 с.
Самыгин С. И. Управление персоналом / Самыгин С. И. (и др.). Изд.2-е. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 298 с. Сергеев, А. П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалавров) / А. П. Сергеев. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 440 c. Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности. — Альпина Паблишер, 2013.
— 374 с. Трейси Брайн. Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности. Манн, Иванов и Фербер, 2013.
— 144 с. Фьоре Нейл. Психология личной эффективности.
Как победить стресс, сохранять концентрацию и получать удовольствие от работы. Манн, Иванов и Фербер, 2013 г. — 208 с.
Шалагинова Лариса. Самменеджмент. Практическое руководство. — БХВ-Петербург, 2012 г.- 272 стр.
Литература
на английском языке: AwaraRussianTaxGuide.
Автор (ы): Кабаков.
Антон, Хеллевиг.
Йон, Усов.
Артем. 322 страниц, Издатель/ Изготовитель: Awara Group 2014 г. Язык: Английский. E an: 9 785 000 770 214. ISBN: 978−5-77−021−4 Business Entry in Eastern Europe. Автор (ы): Тёрнроос Ян-Аке, Ниеминен Ярмо.
316 страниц, Издатель/ Изготовитель: Russia Advisory Group 1999 г. Язык: Английский. E an: 9 789 514 588 600. ISBN:
978−951−45−8860−0 Contested Environments and Investments in Russian Woodland Communities. Автор (ы): Котилайнен Юха, Кортелайнен Ярмо. 202 страниц, 2006 г. Язык: Английский. E.
an: 9 789 521 030 437. ISBN: 978−952−10−3043−7 From Soviet Plans to Russian Reality. Автор (ы): Соланко.
Лаура, Корхонен.
Иикка. 205 страниц, Издатель/ Изготовитель: WSOY 2011 г. Язык: Английский. E an: 9 789 510 379 516. ISBN: 978−951−0-37 951−6 Judicial Law-Making in Post-Soviet Russia (наанглийскомязыке). Автор (ы): Верещагин Александр 288 страниц, Издатель/ Изготовитель: UCL Press 2007 г. E.
an: 9 781 844 721 115. ISBN: 978−1 844 721 115 Managers and management in contemporary Russia. R ussiancompaniesare… Автор (ы): Блом Рауно (ред.) 220 страниц, 2008 г.
Язык: Английский. E an: 9 789 521 041 006. ISBN: 978−952−10−4100−6Managers in Russia: Still So Different? (наанглийскомязыке). C.
ontributors: Raimo Blom, Mikhail Chernysh, Johanna Logrén, Joan Löfgren, Harri Melin, Jouko Nikula, Alfred Sarno, Irina Sarno. 226 страниц, Издатель/ Изготовитель: Russia Advisory Group 2014 г. Язык: Английский. E an: 9 789 533 588 310. ISBN:
978−851−45−7861−0Strategic Management Control. W ith a Focus on Dialogue. Издатель/ Изготовитель: Studentlitteratur Ab 2016 г. Язык: Английский. Ean: 9 789 144 114 422. ISBN: 978 914 411 4422The Russian Market Economy. Автор (ы): Сутела.
Пекка. 266 страниц, Издатель/ Изготовитель: Russia Advisory Group 2007 г. Язык: Английский. Ean: 9 789 521 014 673. ISBN: 978−952−10−1467−3.
