Основы управления проектами

Министерство образования и науки Украины Таврический национальный университет им. В. И. Вернадского Контрольная работа По дисциплине «Управление проектами»

Работу выполнил _______________

Работу проверил _______________

Симферополь, 2009

Вопрос. Основы управления проектами

Даже в то время, когда человечество еще не знало о том, что оно использует средства управления проектами, этот вид управленческой деятельности уже существовал и давал о себе знать результатами, которые и сегодня приводят в пример при изучении этого феномена современности. Это древнейшее достижение человечества демонстрирует свои успехи сохранившимися руинами древних городов, великолепными памятниками истории — древними пирамидами, великими соборами и мечетями, различными приспособлениями, основа работы которых применяется и в современных производственных системах.

В настоящее время результаты успешного управления проектами заставляют восхищаться весь мир организацией и проведением музыкального конкурса Евровидение, Олимпийских игр, позволяют создать лекарство от ранее неизлечимой болезни и препятствовать весеннему половодью созданием плотины, провести конференцию в университете Симферополя, легко общаясь с аудиторией в Брюсселе, Гамбурге и Амстердаме одновременно.

В настоящее время управление проектом представляет собой новую волну управленческой деятельности, которая занимает все более активные позиции в решении задач, которые ранее были привилегией среднего звена управления. От руководителя проектом требуется не только знание специфики деятельности предприятия, а в большей степени творчество и креативность, гибкость и адаптивность, настойчивость и терпимость, выдержка и легкость, мудрость и непредсказуемость.

В виду все более активного внедрения проектов в жизнь предприятий в настоящее время требуется создание специальных команд менеджеров проектами, способных создать и реализовать проект, успешно завершить его и создать условия жизнеспособности всего того, что было создано в проекте.

Руководитель проекта приобретает все больше полномочий, оказывая управляющее воздействие на руководителей функциональных подразделений предприятия и в некоторых случаях — на руководителей высшего уровня управления; а управление проектом рассматривается как один из видов функционального менеджмента.

Традиционно управление проектом лежало в основе развития строительной индустрии, в военной индустрии, в науке и искусстве и постепенно внедрилось в образовательные процессы, рекламную и консалтинговую деятельность, реструктуризацию предприятий и экономик в целом, в процессы развития информационных технологий. Множество предприятий различных сфер деятельности достигли значительного преимущества в развитии часто благодаря использованию проектных подходов, обеспечивающих быстрые качественные преобразования, внедрение новейших технологий. Бурное развитие информационных технологий также возможно благодаря умелому использованию возможностей и средств управления проектами.

Управление проектом применяется не только в экономике, а позволяет более эффективно решать социальные, экологические, политические, технические, психологические, международные и другие вопросы.

Повышение заинтересованности в этом специфическом и полезном виде деятельности отражается во введении практически во всех высших учебных заведениях дисциплины или специальности / специализации управление проектами. Все больше предприятий и отдельных личностей изъявляют желание принимать участие в специально организованных различными фондами, гарантодателями тренингах для приобретения навыков управления проектами и решения возникающих в ходе их выполнения проблем. При этом возрастает ценность для предприятий и специалистов, имеющих навыки разработки и реализации проектов.

Объединение исследователей и менеджеров проектов в ассоциации способствует как изучению и разрешению возникающих проблем, так и распространению опыта, обучению специалистов и развитию партнерских взаимоотношений. Профессиональная организация специалистов в области управления проектом Институт управления проектом (ИУП) насчитывает более 100 000 человек, заинтересованных в развитии науки и практики управления проектами.

1. Управление проектами как средство эффективного развития объектов управления

Сегодня программы и проекты имеют огромную важность для многих коммерческих и государственных организаций. Благодаря проектам предприятия могут увеличить прибыль, улучшить процесс создания концепции продукта, его разработки и внедрения на рынок, способствовать созданию новых или усовершенствованных средств производства, информационных систем. Широкомасштабные проекты управления, такие как реструктуризация или реорганизация, общее снижение затрат и себестоимости, перемещение завода или офиса и т. п., жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности и развития предприятий.

Проекты представляют собой инструмент развития и совершенствования государственных организаций на всех уровнях: города, района, страны. При помощи программ и проектов образовательные, здравоохранительные и другие учреждения вводят новые и совершенствуют уже предоставляемые ими услуги. Но во всех этих организациях — государственных, общественных и коммерческих — отмечается, что, хотя в них фактически ведется много проектов, они плохо продуманы и редко имеют должное управление. Чтобы исправить ситуацию необходимо понять концепцию, процессы, методы и средства профессионального управления проектами.

1.1 Важность эффективного управления проектом

Чтобы достичь желаемых результатов в установленные сроки и в пределах определенных затрат денежных или иных важных ресурсов необходимо качественно управлять проектами. На практике ошибки в управлении проектами приводили к следующему:

— ожидаемая прибыль от коммерческих контрактов оборачивалась убытками из-за превышения первоначальной стоимости, несоблюдения сроков и выплаты штрафов;

— новые продукты выводились на рынок с большим опозданием, что пагубно отражалось на достижении целей бизнес-плана и на возможностях продвижения продуктов на рынке;

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) завершались слишком поздно для того, чтобы их результаты были эффективно использованы в целях производства соответствующих продуктов;

— задерживался ввод в действие основных производственных средств, что приводило к невыполнению бизнес-целей по продуктовым рядам, для производства которых используются такие средства;

— проекты по информационным системам выполнялись с нарушением графика и превышением бюджета, что оказывало негативное влияние на управление, общие затраты и эффективность деятельности.

Ошибки в одном значительном проекте могут являться причиной потери прибыли множества других связанных с ним проектов, обеспеченных должным управлением. Слишком часто мониторинг и оценка высокорискованных проектов оказываются неэффективными, и ошибки становятся очевидными тогда, когда уже поздно предпринимать какие-либо меры по исправлению нежелательных последствий.

Поэтому важно, чтобы каждая организация, несущая общую ответственность за проект, обладала умением эффективно им управлять.

1.2 Триада концепций управления проектами

Управление проектами имеет определенное предназначение и причины, подтверждающие существование этого относительно нового метода управления и преследует двоякую цель:

— добиться, чтобы программы и проекты при их первоначальном рассмотрении и утверждении учитывали возможные приемлемые риски применительно к основным целям: техническим, затратным и временным;

— эффективно планировать, контролировать и вести каждый проект одновременно со всеми другими программами и проектами так, чтобы в результате их реализации были достигнуты намеченные цели: получение определенных результатов в соответствии с календарным планом и в рамках намеченного бюджета.

Первая из этих целей тесно связана со стратегией управления организацией. За последние несколько лет практическое применение методик управления проектами на этапах стратегического планирования и формирования концепции проекта введено во многих организациях и уже принесло большую пользу. Слишком часто неудачи проекта могут быть вызваны нереалистично определенными техническими параметрами, затратами и календарным планом, а также неадекватным анализом рисков и управлением.

Триада концепций управления проектами содержит три основные концепции профессионального управления проектами:

— определение центров ответственности за проект в целом (так называемой общей ответственности);

— системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля;

— создание и управление командой проекта с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в нем.

Центры ответственности

В любой организации, выполняющей проект, должны быть назначены лица, которые будут нести ответственность за ход работы над ним. Наиболее важными являются следующие:

— на уровне высшего исполнительного руководства компании — генеральный директор, спонсор проекта;

— на уровне проекта — менеджер проекта;

— на уровне функционального подразделения или участника проекта — функциональные лидеры проекта.

Роль спонсора проекта обычно исполняет менеджер высшего звена, который одновременно может быть генеральным директором. Данное лицо обеспечивает стратегическое руководство проектом, действуя от имени высшего руководства организации-спонсора или организации-владельца проекта¹.

Роль менеджера проекта по своей сути ближе к практической деятельности: он определяет рамки, цели и задачи проекта в соответствии со стратегическими бизнес-требованиями спонсора. Менеджер проекта также координирует деятельность по планированию и исполнению проекта и руководит ею в соответствии с утвержденными календарным планом, стоимостью и техническими задачами.

Несколько функциональных лидеров проекта возглавляет работу в рамках отведенных им отдельных функций и подфункций (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство, изготовление и т. д.). Каждая из этих ролей более подробно описана в последующих главах, причем особое внимание уделено обязанностям менеджера проекта как основного центра ответственности в проекте.

Системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля

Вторая концепция триады управления проектом требует, чтобы планирование и контроль в каждом проекте были комплексными. Это означает, что планирование и контроль должны охватывать все участвующие в проекте подразделения или организации в течение всего жизненного цикла проекта и учитывать всю имеющую отношение к проекту информацию (календарный план, стоимость, технические аспекты). Большинство организаций сталкивается с необходимостью одновременного планирования и исполнения нескольких проектов при условии использования общих ресурсов, что приводит к необходимости создания единой системы планирования и контроля всех реализуемых проектов.

Команда проекта

Третья составляющая триады — это создание и управление командой проекта для объединения действий всех его участников. Проект по определению включает в себя множество разнообразных работ, выполнение которых требует опыта и затрат рабочего времени ряда специалистов. Выполнение этих работ поручается различным людям как из организации, несущей основную ответственность за проект, так и из сторонних организаций. Другие сотрудники отвечают за принятие решений, соответствие проектной деятельности требованиям законодательных / нормативных актов и процедур, согласование / утверждение документов по определенным аспектам проекта. Каждый человек, привлекаемый к работе, рассматривается как член команды проекта. Наибольшая эффективность управления достигается в случае, когда все участники работают сообща, как слаженная команда, под общим управлением менеджера проекта.

1.3 Проекты — средства стратегического развития организаций

Источники развития

Можно определить два способа развития организаций:

* плавный — медленное стабильное увеличение количества и объема производства основных видов продукции, услуг, расширение рынков, увеличение численности персонала;

* скачкообразный — развитие происходит отдельными скачками (небольшими, средними и большими), которые не укладываются в рамки плавного развития.

Плавное развитие — процесс относительно медленный; он чаще всего наблюдается в наиболее развитых, устойчивых отраслях промышленности. Примером может служить постепенное увеличение объема продаж в результате повышения профессионализма отдельных торговых работников, а также за счет более эффективного маркетинга и рекламы. С тех пор как объем производства начинает сдерживать объем продаж (несмотря на то, что уже были введены вторая и третья смены), дальнейший рост возможен только при осуществлении значительного или скачкообразного изменения — строительства новой фабрики или расширения производства на старой.

Скачкообразный рост имеет место, когда организация исчерпывает возможности плавного роста и инициирует отдельные шаги в направлении расширения или совершенствования своей деятельности: выпуск новой продукции, предложение новой услуги, экспансию на новый рынок сбыта, внедрение новых процессов, технологий, средств производства, информационных систем, организационных структур, найм нового персонала.

Средства для скачкообразного развития: программы и проекты. Скачкообразный рост подразумевает широкий диапазон действий от небольших шажков с малым риском до крайне рискованных гигантских шагов, которые ставят на карту судьбу компании. Практически невозможно провести четкую грань между плавным ростом и маленькими шажками по расширению, такими как прием на работу еще одного продавца или использование нового дистрибьютора в новом регионе для уже существующей продуктовой линии. Но когда эти шаги становятся значительными, о них обычно говорят как о проектах.

Осуществление значительных шагов на пути развитии организации требует их исполнения в виде проектов независимо от того, касается ли это новых средств производства, систем, видов продукции, услуг, процессов, технологии или рынков. Приобретение всего вышеперечисленного за счет создания внутренних компаний или совместных предприятий, путем покупки другой организации, слияния, лицензирования или иными методами почти всегда выливается в проект той или иной степени сложности. Все больше и больше организаций в настоящее время признает этот факт и подходит к управлению такими скачками в своем развитии, используя проверенные на практике принципы и методы управления проектами.

Иерархия целей — стратегии — проекты²

С точки зрения стратегии, для успешного управления предприятием, будь то компания, агентство, институт и т. д., необходимо:

— видение будущего организации на самом высоком уровне;

— отсутствие в руководстве разногласий во взглядах на миссию и дальнейшие пути развития организации. Приверженность руководства этим взглядам;

— документирование ключевых целей и стратегий для выполнения миссии организации;

— реализация, или исполнение конкретных программ и проектов для осуществления заявленных стратегий и достижения желаемых целей.

Как известно, миссия — это причина существования организации / проекта, цель — это описание того, чего мы хотим достичь. Стратегия — это констатация того, каким образом мы собираемся достичь цели. Стратегии осуществляются, а цели достигаются в процессе совершения значительных шагов на пути развития предприятия в результате исполнения проектов и мультипроектных программ. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели — в реальность.

Важно понимать, что в большинстве организаций цели и стратегии образуют иерархическую структуру, а не один-единственный уровень. Для описания этой иерархической структуры можно выделить три различных уровня:

1. Политический.

2. Стратегический.

3. Операционный.

На рис. 1.1 представлены эти уровни и показано, как стратегии становятся целями на следующем, более низком уровне иерархии вплоть до операционного, на котором определяются проекты для достижения рабочих целей. Рассматривая данную иерархическую структуру «снизу вверх», можно увидеть, как эти цели на более высоком уровне превращаются в стратегии, нацеленные на достижение более широких стратегических целей организации, которые, в свою очередь, служат опорой для достижения целей самого высокого уровня.

До тех пор пока цели и стратегии высшего уровня не преобразованы в действия по исполнению проекта, они остаются в документах отдела корпоративного планирования, ожидая следующего годового планирования только с тем, чтобы инициировать новый цикл не приносящей никаких реальных результатов деятельности персонала компании. Менеджерам высшего звена гораздо выгоднее создавать свои собственные стратегии и осуществлять их в виде проектов с утвержденным бюджетом, так как лишь в этом случае созданные ими стратегии воплощаются на практике.

Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами

На рис. 1.1 графически представлены взаимосвязи между стратегическим управлением и управлением проектами. Руководители высшего звена компании создают стратегии развития компании, которые реализуются владельцами проектов вместе с назначенными спонсорами и руководителями проектов. При этом спонсоры несут ответственность за реализацию проектов на высшем исполнительном уровне компании, а руководитель проекта, являющийся основным носителем полномочий и ответственности в нем, отвечает за планирование и исполнение каждого проекта.

Таким образом, стратегическое управление устанавливает курс будущего развития всей организации, а управление проектами обеспечивает осуществление стратегий развития. Руководители проектов действуют в интересах владельцев проектов и представляют их интересы, получая указания от спонсора проекта.

Условно все организации можно разделить на две большие группы, в каждой из которых проекты являются основным средством осуществления стратегий развития.

К первой группе относятся организации, основной бизнес которых заключается в выполнении проектов: это, например,

строительные,

архитектурные,

инженерные компании, консалтинговые группы, фирмы-подрядчики и субподрядчики,

фирмы по разработке программного обеспечения, продающие свои продукты или услуги на контрактной основе,

поставщики телекоммуникационных систем

и иные организации, которые получают заказы через тендер, предлагая свои услуги в виде проектов.

Стратегии развития таких организаций отражаются в типе, размере, месте осуществления и характере предлагаемых на тендер проектов, а также в способах привлечения ресурсов для выполнения работ после того, как выигран тендер или получен контракт иным способом (внутри организации; заключен субконтракт; образовано совместное предприятие и т. д.).

Во вторую группу входят все прочие организации, основной бизнес которых заключается в предоставлении товаров и услуг. В таком случае проекты спонсируются и финансируются главным образом изнутри. Примерами служат

сфера производства (товаров народного потребления, лекарственных препаратов, технической продукции и т. д.),

финансовые организации,

транспорт,

связь,

правительственные учреждения,

разработчики и поставщики аппаратного и программного обеспечения,

университеты,

общественные организации и пр.

Эти предприятия (или предприниматели) ведут проекты в ходе осуществления своей основной деятельности, но на рынок предлагают отнюдь не их. Многие такие организации, ведущие внутренние проекты, являются крупными заказчиками проектов. Учреждения наподобие Министерства обороны США, NАSА, равно как и все другие организации, относящиеся к описанным выше классам, по сути, выступают в роли менеджеров крупных проектов или программ. Одновременно это и заказчики проектов, предлагаемых организациями первого класса, поскольку им часто приходится обращаться к другим компаниям для привлечения необходимого опыта и ресурсов извне.

Разнообразие проектов развития

В табл. 1.1 приведены примеры проектов развития, отличающихся как по величине, так и по реализуемым ими стратегиям роста. Более крупные и рискованные проекты требуют более формализованных методов управления.

Обязанности владельца проекта развития. У каждого проекта должен быть свой владелец. Организация, выступающая в качестве основного исполнителя проекта, обычно является владельцем в безличностном корпоративном смысле. Тем не менее, каждый проект должен иметь персонифицированного владельца / спонсора в лице одного из менеджеров высшего звена. В случае, если на эту роль никто не назначен, заказчиком / спонсором проекта, как правило, становится главный исполнительный директор или председатель совета директоров корпорации.

Таблица 1.1.

Примеры проектов по расширению или изменению деятельности

Вместе с тем у каждого проекта должен быть менеджер. Данную функцию может выполнять владелец проекта или другой человек, не обязательно являющийся сотрудником организации-спонсора проекта. При отсутствии формально назначенного менеджера проекта эта роль автоматически переходит к тому менеджеру организации-спонсора, который управляет различными участниками проекта, вне зависимости от того, осознает он это или нет.

Обязанности владельца проекта отличаются от обязанностей менеджера проекта. Во время планирования и исполнения основного проекта владелец выполняет следующие обязанности по управлению³:

1. Обеспечение стратегического руководства — принятие решений на высшем уровне, контроль и общее руководство проектом:

— обоснование необходимости результатов проекта;

— участие в разработке и гарантирование исполнения как корпоративных долгосрочных стратегических планов, так и проектных, с целью обеспечить должный уровень производительности, соблюдение бюджета и выполнение календарного плана;

— утверждение технических, стоимостных и временных целей проекта, обычно собранных в укрупненном плане проекта (см. главу 10), а также основных изменений плана;

— выработка и использование соответствующих методов и процедур для обеспечения эффективного управления проектом;

— привлечение современных технологий, знаний и навыков при управлении проектом;

— определение стратегии исполнения проекта: выбор организаций-участников, которые будут играть основную роль в планировании и исполнении проекта, обеспечение четкого понимания и разграничения их обязанностей;

— обеспечение адекватной информационной поддержки для облегчения управления проектом;

— контроль исполнения плана проекта всеми сторонами, участвующими в нем, и достижение должного уровня контроля за ходом исполнения всего проекта;

— обеспечение своевременного принятия решений и утверждения документов во избежание срывов запланированных сроков.

2. Снабжение необходимыми ресурсами:

— обеспечение проекта в течение всего жизненного цикла денежными, человеческими и другими ресурсами, необходимыми для выполнения работы в соответствии с утвержденным планом;

— осуществление непрерывного контроля за использованием ресурсов и, если необходимо, их перепланирование и перераспределение для завершения проекта в запланированные сроки, причем в рамках бюджета.

3. Гарантирование соответствия законодательству:

— обеспечение своевременного выполнения всех требований законов, законодательных актов и нормативных документов, включая вопросы лицензирования и обеспечения качества.

Эти основные обязанности владельца проекта присутствуют в любом типе крупного проекта развития.

Обязанности менеджера проекта. Организация, несущая ответственность за проект, и, разумеется, сотрудник, играющий в данной организации роль менеджера проекта, принимают на себя обязанности⁴, которые предполагают:

1. Достижение целей проекта:

— планирование, организацию, формирование штата проекта, руководство и контроль за ходом его исполнения для гарантированного достижения технических, стоимостных и временных целей проекта.

2. Определение и распределение ответственности:

— четкое определение ответственности и полномочий всех участников проекта, включая менеджеров, подрядчиков, поставщиков и консультантов;

— назначение ответственным за план по обеспечению качества менеджера высшего звена, независимого от менеджера, отвечающего за достижение технических, стоимостных и качественных целей проекта (в том случае, когда требуется соблюдение формальных процедур обеспечения качества).

3. Планирование и контроль за ходом исполнения проекта:

— планирование, составление календарного графика и контроль взаимодействия всех участников проекта в соответствии с принятой системой планирования и контроля исполнения проектов;

— внедрение и использование адекватной системы и процедуры контроля бюджета, а также стоимостей работ и материалов в проекте;

— авторизацию работ проекта и контроль за их исполнением, обеспечение снабжения проекта основным оборудованием и материалами;

— внедрение и последующее применение информационной системы управления проектами, которая обеспечивает необходимую информацию для ведения проекта;

— утверждение (и, если требуется, принятие на более высоком уровне) основных решений и изменений стратегии, содержания, сроков и стоимости проекта.

4. Исполнение проекта в соответствии с условиями необходимого лицензирования, процедурами контроля и обеспечения качества:

— разработку программы действий и процедур для получения необходимых лицензий и достижения качества в соответствии с требованиями органов государственного регулирования;

— гарантирование выполнения программы обеспечения качества, которая должна осуществляться независимой организацией. Обеспечение документального подтверждения того факта, что требуемое качество продукции достигнуто.

5. Оценка хода исполнения проекта и управление им:

— определение отклонений на соответствующем уровне детализации путем частого и периодического сравнения фактического состояния проекта с планами, расписанием и бюджетом;

— принятие необходимых корректирующих мер для гарантированного достижения намеченных целей или, в случае неудачи, изменение целей.

Все эти обязанности и методы их выполнения будут предметом дальнейшего обсуждения в данном курсе.

Эффективное управление проектами — залог управляемого стратегического развития Поскольку проекты являются средствами скачкообразного стратегического развития, менеджеры высшего звена, стремящиеся наладить стратегическое управление своей организацией, должны сочетать эффективные приемы управления проектами с практикой стратегического управления. Под стратегическим в данном контексте понимается такое управление, которое позволяет обеспечить достижение долгосрочных целей, установленных руководством высшего звена организации. Это означает, что менеджеры высшего звена должны:

— четко определить и декларировать перспективы развития организации;

— достигнуть согласия среди высшего руководства компании во взглядах на эти перспективы;

— документировать цели и стратегии для реализации этих перспектив;

— производить отбор только тех проектов, которые обеспечивают осуществление стратегий, способных привести к достижению глобальных целей организации;

— эффективно планировать и исполнять отобранные проекты, используя проверенные на практике методы управления ими.

Подводя итог, можно сказать, что для того, чтобы выжить и существовать в течение продолжительного времени, организации должны развиваться в различных направлениях. Развитие может быть плавным или скачкообразным, пошаговым. Шаги любой величины — это проекты. Проекты, имеющие сходные характеристики, часто объединяются в программы. Владельцы проектов имеют четко определенные обязанности по управлению проектами, и эти функции отличаются от обязанностей менеджеров проектов. Адекватное стратегическое управление развитием организации требует выбора нужных проектов развития, выполнения своих обязанностей владельцами проектов и управления проектами с использованием проверенных на практике методов.

1.4 Силы, приводящие к использованию практики управления проектами

Принятие и использование современных формальных концепций управления проектами началось в 50-х годах XX века в двух различных отраслях промышленности: военной / аэрокосмической (при разработке новых сложных систем для военных целей и исследования космического пространства) и в отраслях, связанных с проектированием и строительством всех типов основных средств производства. С тех пор управление проектами стало применяться во многих отраслях промышленности. Восьмидесятые годы стали временем активного внедрения методов формального управления проектами. Проекты можно обнаружить в тяжелой промышленности, производстве товаров народного потребления, банковском секторе, сфере телекоммуникаций, нефтеперерабатывающей, химической промышленности, сфере услуг, больницах и здравоохранительных учреждениях, сфере развлечений и в большинстве других секторов экономики. Как только менеджеры в различных отраслях начинают осознавать, что фактически имеют дело со сложными проектами и мультипроектными программами, они берут на вооружение методы управления проектами, описанные в этой книге.

Введение

практики формального управления проектами в устоявшуюся иерархическую структуру организации может оказать дестабилизирующий эффект и встретить сопротивление со стороны менеджеров и других профессионалов, которые не понимают ни необходимости использования новых методов, ни самой сути методов управления проектами. Несмотря на это мощные силы подталкивают нас к использованию практики управления проектами. Основные силы, приводящие в действие этот процесс, Гэлбрейт (Galbraith) назвал «императивами технологии»:

1. Возрастает продолжительность проектов (увеличивается временной интервал между его инициацией и завершением). За последнее десятилетие было с различной степенью успешности предпринято много усилий, направленных на борьбу с указанной тенденцией в различных областях (будь то проекты по разработке новой продукции, новой системы или нового оборудования).

2. Возрастают капиталовложения в проект, которые необходимо внести до того, как можно будет использовать его конечный результат.

3. С развитием технологии сроки проектов и условия финансирования становятся все более жесткими.

4. Развитие технологии требует все более узкой специализации участников проекта.

5. Неизбежным следствием специализации является усложнение структуры организации.

6. Увеличение затрат времени и капитала, ужесточение сроков и финансовых условий, появление все более узкоспециализированных организаций, сложность работы на рынке в условиях использования высоких технологий — все это неизбежно приводит к необходимости более эффективного планирования и управления проектами⁵.

Силы, приводящие нас к использованию методов управления проектами, возникают как следствие необратимого развития технологии, и в обозримым будущем их действие, похоже, не ослабеет.

1.5 Преимущества и затраты использования формального подхода к управлению проектами

Формальный подход к управлению проектами имеет несколько преимуществ по сравнению с альтернативным подходом, в рамках которого функциональным менеджерам поручается неформально координировать проектную деятельность, используя процедуры и методы, разработанные для управления функциональными подразделениями.

Основные преимущества использования формального подхода к управлению проектами заключаются в следующем:

— проект инициируется и выполняется только в том случае, если его технические, стоимостные и временные цели достижимы;

— в отношении каждого проекта производится планирование, составляется календарный график (расписание), и на протяжении всего хода работ осуществляется управление и контроль исполнения проекта с тем, чтобы достичь его цели.

Назначение менеджера проекта или иного лица, несущего общую ответственность за весь проект, обеспечивает следующие преимущества:

— ответственность за все конечные результаты проекта возлагается на одного человека;

— решения принимаются в расчете на извлечение максимальной пользы для проекта в целом, а не для функциональных подразделений, участвующих в нем;

— координируются усилия всех исполнителей проекта;

— должным образом используются методы комплексного планирования и контроля, а также информация, получаемая в результате их применения.

Применение комплексного планирования и управления проектами обеспечивает следующие преимущества:

— действия каждого функционального подразделения запланированы и выполняются в соответствии с нуждами проекта;

— известны последствия повышения приоритета того или иного проекта (например, как оно скажется на распределении критических ресурсов);

— своевременно выявляются проблемы, которые могут помешать успешному выполнению проекта, и предпринимаются эффективные корректирующие действия с целью предотвращения или разрешения проблем.

Среди преимуществ эффективной работы в команде, особенно ярко проявляемых в совокупности с преимуществами применения двух других концепций триады управления проектами — общей ответственности, комплексного и прогнозирующего планирования и контроля, — можно перечислить следующие:

— объединение большого количества необходимых для проекта элементов (навыков, дисциплин и т. д.) из различных разрозненных организаций для обеспечения их совместного функционирования и достижения целей проекта;

— точное выполнение и понимание проекта, неукоснительное следование его целям;

— разработка согласованных со всеми участниками проекта планов (в том числе календарных) и бюджетов проекта для достижения запланированного результата в соответствии с намеченным графиком и в рамках установленного бюджета;

— достижение высокой производительности исполнения проекта.

Затраты на управление проектом включают заработную плату и транспортные расходы менеджера проекта и вспомогательного (технического) персонала, а также затраты на любое централизованное планирование, управление, администрирование контрактов, включая расходы на обработку данных.

Общая величина затрат на управление проектом может варьироваться в широких пределах: она зависит от типа и размера проекта и головной организации. Опыт исполнения многих проектов показывает, что относительная величина затрат колеблется от доли процента до нескольких процентов от всех прямых затрат на проект. Основную их часть составляет заработная плата менеджера и вспомогательного персонала.

1.6 Возможности совершенствования управления проектами

Возможности совершенствования управления проектами можно изыскать в сфере человеческих ресурсов, систем и процедур. Представлен общий подход к определению конкретных возможностей и принятию необходимых мер по их использованию.

Поиск возможностей совершенствования

Необходимость совершенствования управления проектами можно установить, если реалистично ответить на следующие фундаментальные вопросы в отношении конкретной организации:

— существуют ли в организации проекты?

— завершены ли эти проекты — или будут ли завершены — в соответствии с первоначальным календарным планом, бюджетом, ценами и т. д., зафиксированными в контрактах или иных утвержденных документах?

— достигнуты ли изначально запланированные размеры прибыли в коммерческих проектах? Выплачивались ли штрафы?

— стоит ли ожидать, что существующую структуру управления, системы планирования и контроля можно будет эффективно использовать для управления большими по размеру проектами, или большим количеством проектов, или другими проектами, необходимыми для осуществления стратегий развития либо иных перспективных целей организации?

Если на все вышеперечисленные вопросы даны положительные ответы, это свидетельствует об исключительно хороших возможностях организации в области управления проектами. В противном случае систему управления проектами необходимо совершенствовать, что, возможно, потребует внесения изменений:

— в знания и навыки людей;

— в распределение обязанностей и ответственности;

— в политику, процессы, процедуры, системы и методы.

Рекомендуемый подход повышения эффективности методов управления проектами

Материал курса предназначен для того, чтобы помочь менеджерам обнаружить и скорректировать неэффективные методы управления в компании. Рекомендуемый подход подразумевает следующие этапы:

— определение признаков неэффективного управления проектами;

— изучение материала для выявления вероятных причин неэффективного управления;

— выработка программы совершенствования с целью эффективного устранения этих причин;

— выполнение программы совершенствования и оценка результатов.

Для планирования и выполнения таких «проектов по совершенствованию управления проектами» рекомендуется использовать стандартные методы управления.

Признаки и вероятные причины плохого исполнения проекта

Ниже приведены некоторые признаки плохого выполнения проекта:

— задержки завершения;

— штрафы;

— перерасходы;

— высокая текучесть кадров;

— дублирование действий и неэффективное использование специалистов;

— чрезмерно активное привлечение высшего руководства к процессу выполнения проекта.

Вероятные причины плохого исполнения проекта заключаются в следующем:

— процессы, лежащие в основе проекта (например, разработка продукта и запуск его в производство) не продуманы или не документированы как одно целое;

— одновременно реализуется слишком большое число проектов, несоразмерное имеющимся ресурсам. Таким образом, организация берет на себя больше обязательств, чем может выполнить;

— не удается уложиться в первоначально установленные сроки или бюджет;

— никто не несет персональной ответственности за выполнение проекта в целом;

— отсутствует полное понимание функций менеджера проекта;

— менеджер проекта подотчетен не тому лицу в организации, которому надлежит;

— на должность менеджера проекта назначен некомпетентный человек;

— между менеджером проекта и функциональными менеджерами имеются серьезные разногласия;

— не существует системы комплексного планирования и контроля;

— планы и календарные графики нереалистичны;

— отсутствует возможность расчета стоимости проекта;

— приоритеты проекта часто меняются и противоречат друг другу;

— контроль над изменениями, затребованными заказчиком, несовершенен;

— контроль изменений в проектировании недостаточен, отсутствует управление конфигурацией проекта;

— штат проектного офиса неправильно организован и укомплектован.

Возможные пути совершенствования

Чтобы достичь значительных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо, как правило, внести изменения во все сферы: персонал, организацию, процессы, системы и процедуры, причем сделать это нужно хорошо скоординированным образом.

Некоторые типичные методы совершенствования в каждой из сфер деятельности перечислены ниже (для разрешения специфических ситуаций могут быть продуманы дополнительные мероприятия):

1. Обучение и подготовка управленческого персонала:

а) разработать программы обучения и подготовки персонала в целях:

— улучшения понимания и использования концепций и методик управления проектами на всех уровнях;

— развития навыков, необходимых для менеджеров проектов и специалистов по сопровождению проектов;

— осознания новых политик, систем и методов управления проектом;

— улучшения понимания и практики работы в команде;

б) разработать политику и процедуры, касающиеся:

— критериев отбора менеджеров проектов в зависимости от типа и размера проекта;

— профессионального и карьерного роста лиц, работающих в сфере управления проектами;

— оценки эффективности работы менеджеров проекта и других участников проектов.

2. Распределение обязанностей и ответственности:

а) сформировать централизованный офис планирования и управления проектной деятельностью для обеспечения общего управления и разрешения множества мелких проблем, существующих в каждом проекте;

б) выработать и утвердить четкие описания ролей спонсора проекта и менеджера проекта;

в) разработать матрицу ответственности для формирования ясных и четких взаимоотношений всех менеджеров, вовлеченных в проект;

г) разработать должностные инструкции, применимые в проектах разных объемов и типов, для следующих должностей:

— менеджера проекта;

— планировщика и контролера проекта;

— администратора проекта по контрактам;

— инженера проекта;

— координатора проекта по вопросам производства;

— менеджера проекта по испытаниям;

— иных аналогичных должностей, определяемых требованиями организации;

д) создать проектно-функциональную матрицу организации ответственности и предпринять необходимые действия по обеспечению ее функционирования.

3. Системы, методы и процедуры:

а) разработать процедуры для обеспечения координации планов и действий между маркетинговыми, инжиниринговыми, производственными и испытательными операциями: а) до начала работы по проекту, на время подачи предложения по проекту или принятия изменений в контракте; б) в ходе исполнения проекта.

б) ввести новые или переработать существующие процедуры:

— для обеспечения гарантии того, что по новым проектам взяты реальные обязательства;

— для оценки и назначения цен и календарных сроков проекта при подготовке предложения заказчику;

— для авторизации работ по проекту организаций — подрядчиков и контроля за расходованием средств проекта;

— для получения отчетов по исчислению себестоимости проектов в целях контроля;

— для мониторинга и контроля использования человеческих ресурсов;

— для использования при планировании проекта иерархического подхода и методов сетевого планирования;

— для прогнозирования требований к человеческим и другим ресурсам;

— для ведения проектной документации на должном уровне;

— для проведения оценки и анализа состояния проекта на систематической дисциплинарной основе;

в) внедрить специальные интегрированные информационные системы,

предназначенные для ведения нескольких проектов одновременно;

г) выделить помещение для проведения совещаний по контролю состояния проекта и выработать соответствующие процедуры сопровождения проекта.

В каждой конкретной ситуации ответственный менеджер должен выбрать подходящие мероприятия по совершенствованию управления проектами, установить их взаимозависимость и относительные приоритеты и разработать конечную программу улучшений с отражением в ней требуемых ресурсов.

Метод «пилотного» проекта

Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность разработать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного», или прототипного проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению изменений. «Пилотный» проект может служить не только средством проверки новых приемов и методов, но также наглядным примером, средством обучения и подготовки управленческого персонала.

Использование такого подхода требует тщательного выбора проекта, который должен удовлетворять следующим критериям:

— жизненный цикл проекта не должен быть слишком продолжительным;

— проект должен быть репрезентативным, то есть его основные характеристики должны с высокой степенью достоверности соответствовать характеристикам других проектов;

— он не должен быть отягощен заведомо неразрешимыми проблемами (например, предполагать невыполнимые сроки), поскольку совершенствование системы управления и навыков персонала не решит таких проблем.

Всегда существует опасность того, что все заинтересованные лица будут уделять повышенное внимание «пилотному» проекту и, следовательно, он будет настолько успешным, что окажется невозможно определить полезность изменений, тестируемых в нем. При этом не исключено, что значительно пострадает исполнение других проектов, так как все ресурсы и внимание были уделены «пилотному».

Однако ряд усовершенствований не стоит внедрять в виде отдельного проекта, поскольку для достижения максимальной эффективности усовершенствования такого рода должны затрагивать все ведущиеся проекты. Примером подобного подхода служит внедрение системы компьютерного планирования и управления многими проектами.

Инвентаризация: реестр проектов

Первый важный шаг, рекомендованный при любых действиях по совершенствованию управления проектами, — проведение инвентаризации программ и проектов вне зависимости от того, находятся ли они в фазе исполнения, планирования или формирования концепции. Результатом такой инвентаризации может стать создание реестра проектов, где для каждой программы или каждого проекта должно быть указано следующее:

— серийный номер или иной идентификационный код проекта / программы;

— полное имя менеджера проекта / программы и доля времени, которое он уделяет проекту / программе;

— заказчик (клиент, спонсор);

— стоимость проекта в долларах или иной валюте (сумма по контрактам, инвестиционные затраты или другая денежная мера);

— ключевые трудозатраты (человеко-месяцы, человеко-годы);

— возможная подверженность убыткам в долларах или иной валюте (штрафы, потеря рынка, результат конкуренции и т. д.);

— ключевые даты начала и завершения (заключения и завершения исполнения контракта или эквивалентные им);

— взаимосвязанные проекты (строительство основных средств производства, исследовательские и конструкторские работы, другие контракты);

— дата представления на рассмотрение высшему руководству и получения разрешения на выполнение;

— другая относящаяся к проекту информация.

Такой реестр проектов, содержащий все разрешенные к выполнению проекты, равно как и уже исполняемые или планируемые, для которых формальная авторизация по каким-либо причинам не была осуществлена или даже предусмотрена, даст четкий ответ на вопрос, не перегружена ли организация чрезмерным количеством проектов при имеющихся ресурсах. Если начато исполнение слишком большого числа проектов без тщательного планирования ресурсов, все эти проекты, скорее всего, будут выполнены с задержкой. Без применения методов формального управления проектами и процедур планирования перегрузка может произойти без ведома высшего руководства. Возможно, для обнаружения всех проектов организации придется внимательно изучить документацию всех функциональных подразделений.

Основные обязанности высшего руководства могут быть сформулированы следующим образом:

— установить критерии, определяющие категории и размеры проектов;

— потребовать составления и ведения реестра проектов;

— выявить и при необходимости пересматривать приоритеты программ и проектов.

1.7. Эффект влияния проекта на организацию

Какое влияние оказывают проекты на организацию, и какой результат достигается путем применения формализованного подхода к управлению проектами?

Если Гэлбрейт прав в своем мнении относительно императивов технологии, то проекты будут иметь все большее и большее влияние на организации, в которых они выполняются. Увеличивающаяся продолжительность проектов, все более жесткие условия инвестирования больших средств с возрастающими сопутствующими рисками, усиливающаяся специализация и соответствующее ей усложнение структуры организаций — все эти факторы будут повышать значение способности эффективно управлять проектами. Со временем они все более бескомпромиссно будут выявлять неэффективность существующих организационных структур и систем.

Внутренние стрессы, создаваемые таким постоянным давлением, необходимо снизить с помощью относительно небольших изменений за определенный промежуток времени. Это снятие стресса можно сравнить с металлургическими (тепловая обработка для предотвращения дефектов при низком давлении) или геологическими (небольшие толчки, снимающие напряжение на линиях разлома во избежание сильных землетрясений) процессами.

Группирование и перегруппирование выделенных для работы над проектом людей, оборудования и средств, как во время жизненного цикла одного проекта, так и между проектами, приводит к необходимости и возможности изменения обязанностей, отношений отчетности, политик и процедур эволюционным путем. При этом организация, являющаяся основным исполнителем проекта, может самостоятельно подстраиваться под изменяющиеся требования рынка, сохраняя желаемую стабильность и функциональную эффективность.

Альвин Тофлер (Alvin Toffler) говорит так:

Мы являемся свидетелями не триумфа, а поражения бюрократии. На самом деле мы свидетели прихода новой организационной системы, бросающей вызов бюрократии и способной, в конечном счете, заменить ее. Это система будущего. Я назвал ее «адхократия»⁶ (от лат. ad hoc — для данного случая, для данной цели).

Вот красивое и говорящее само за себя название организационной структуры, которая сочетает в себе функциональную и проектную ориентации; многие из нас уже могут рассматривать себя как работников именно в такой структуре.

Тофлер продолжает:

Высокая скорость реорганизации штатов на предприятиях свидетельствует о быстром развитии того, что руководители называют «управлением проектами» или «управлением рабочими группами». .⁷