Теоретические особенности организационного развития предприятия

Сущность организационного развития предприятия

Одним из конечных продуктов стратегического менеджмента являются проект структуры организации и изменения, позволяющие ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Они носят комплексный характер. Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре. Изменения в организационных структурах управления фирмами и создание структур стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций. Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение. К организационным изменениям относятся:

• — в основной структуре — характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;
• — в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• — в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• — в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• — в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• — в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• — в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
• — престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей: необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;

• — руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие; основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации; необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;
• — управление изменениями включает различные аспекты — технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;
• — управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

Эффективно управлять организационными изменениями — значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.

На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:

• — плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
• — существенные и несущественные (второстепенные);
• — количественные и качественные;
• — формальные и неформальные;
• — регулярные и эпизодические;
• — глобальные и фрагментарные (частичные).

Выделяют четыре уровня стратегических изменений в организации.

Коренная реорганизация. Необходимость возникает, например, когда фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняется номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов; меняется миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.

Радикальные изменения. Изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры. Умеренные изменения. Наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Так как основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, ведется активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Текущие изменения. Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации: найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов.

Таким образом, организационное развитие представляют собой совокупность действий, направленных на изменение состава и структуры организации, а также создание новых элементов и отношений между ними.