Особенности бизнес-планирования

Процесс бизнес-планирования

Бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке в сложившихся организационно — экономических условиях, он опирается на:

— конкретный проект оказания новых услуг (особенности удовлетворения потребностей);

— всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм.

Бизнес-план позволяет избежать таких потенциальных ошибок, как нехватка капитала для функционирования фирмы, отрицательный баланс движения денежной наличности, неверный подбор персонала, неправильный выбор местонахождения предприятия и погоня не за тем рынком, который действительно нужен.

При планировании деятельности предприятия необходимо соблюдать определенные правила, которые являются основными принципами планирования: принцип участия, принцип непрерывности, принцип координации и интеграции.

Принцип участия предполагает, что любое подразделение предприятия составляет свой план, но при этом деятельность всех подразделений должна быть скоординирована и подчинена главным целям деятельности предприятия. В процессе планирования необходимо учитывать прошлое, настоящее и будущее, поэтому планирование может быть текущим, тактическим, оперативным и стратегическим.

Каждый проект перед своей реализации проходит различные стадии планирования. Идея проекта подвергается предварительной проверке в исследованиях возможностей и в предпроектных исследованиях, которые освещают вопросы экономической и технической реализуемости проекта. Если этот анализ приводит к позитивным результатам, то переходят к объемным проектным исследованиям. Значение предварительной проверки состоит в своевременном отсеивании проектов с незначительным шансом на успех, чтобы сэкономить затраты на дорогостоящее проектное исследование. Подразделяют проектное исследование на технико-экономический анализ, финансовый анализ, общеэкономический анализ.

Технико-экономический анализ связывается, прежде всего, с вопросами технической выполнимости, вопросами рынка сбыта, закупок и потребности в ресурсах, основывавшейся на выбранной технике и выбранном месторасположении.

Финансовый анализ содержит показ источников финансирования, составление обзора денежных потоков, анализ прибылей и убытков, расчет экономической эффективности и оценку проектов с помощью стандартных критериев инвестиционного расчета и анализ чувствительности.

Общеэкономический анализ предполагает исследование влияния реализации проекта на национальную экономику, переоценку затрат и результатов по национально-экономическим критериям.

Подводя общие итоги исследований, необходимо оценить преимущества и недостатки проекта, риски и шансы реализации.

Предприниматель постоянно ощущает необходимость выбора. Это может быть выбор оптимальной цены реализации, величины выпускаемой серии продукции, необходимо принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и многие другие жизненно-важные решения. Для того, чтобы обеспечить возможность принятия экономически обоснованных решений, на предприятиях производятся и анализируются расчеты альтернативных предложений и описываются ожидаемые результаты экономической деятельности, то есть составляется бизнес-план.

Бизнес-план — это документ, в котором дается описание основных разделов развития организации на конкурентном рынке с учетом собственных и заемных финансовых источников, материальных и кадровых возможностей и предполагаемых рисков, возникающих в процессе реализации предпринимательских проектов.

Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные для предприятия решения и определить средства для их достижения.

Основные цели и задачи:

— бизнес-план служит для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени;

— бизнес-план можно рассматривать как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля;

— в большинстве случаев бизнес-план используется как средство получения необходимых инвестиций, т. е. служит мощным инструментом финансирования бизнеса;

— бизнес-план является инструментом внутрифирменного управления, это постоянно обновляемый документ, делающий организацию восприимчивой к разного рода нововведениям: техническим, информационным, организационным, экономическим и др.;

— бизнес-план может быть хорошей рекламой для предлагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации, поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным, информационно наполненным;

— бизнес-план является документом, страхующим успех предлагаемого бизнеса, он демонстрирует готовность идти на риск;

— бизнес-план — это инструмент самообучения, его разработка — непрерывный процесс познания и самопознания.

На рисунке 2.1. представлены цели, задачи и причины разработки бизнес-плана.

контроль товародвижение бизнес план

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии. Существует несколько подходов к составлению бизнес-плана.

Несмотря на бросающееся в глаза сходство представленных подходов, между ними существуют определенные различия, которые отчетливо видны на рис. 2.2. и 2.3

Рис. 2.2. Первый подход к составлению бизнес-плана, основанный на определении личных целей бизнесмена Рис. 2.3. Второй подход к составлению бизнес-плана, основанный на принятии решений Рис. 2.4. Третий подход к составлению бизнес-плана, основанный на определении приоритетного направления развития На первое место при таком подходе ставится определение личных целей бизнесмена, на основе чего строится бизнес, определяются его сильные и слабые стороны. На основе анализа внешней и внутренней ситуации компании определяется перспективная цель (миссия), после чего переходят к разработке стратегии, конкретизирующей и формирующей дерево целей, и определяющей задачи и подзадачи. В задачи и подзадачи включаются трудовые и финансовые ресурсы, продукция. При использовании второго подхода на первое место ставится принятие решений. В данном случае процесс планирования представлен на рис. 2.3.

Возможно применение подхода (рис. 2.4), когда основная цель планирования заключается в том, чтобы соотнести направление развития бизнеса с наиболее полным удовлетворением спроса на целевом рынке, учитывая в процессе разработки плана желаемый уровень рентабельности, ограничения внешней бизнес-среды, включающей построение эффективных взаимоотношений с потребителями, поставщиками и конкурентами. Пунктирная линия обозначает каналы обратной связи.

Замысел плана формируется в три этапа, включающие:

1) постановку реалистичных целей;

2) выбор наиболее оптимальной рыночной позиции для компании (рыночной ниши);

3) разработку комплекса мероприятий для достижения желаемых результатов.

В процессе работы над бизнес-планом следует учитывать тот факт, что важное значение, имеет его структура, поскольку этот документ иногда играет решающую роль в становлении нового бизнес-плана или развитии и перепрофилировании старого. Объем некоторых разделов и стиль их написания в разных бизнес-планах могут существенно отличаться друг от друга. При этом состав разделов остается практически неизменным Подводя итоги вышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — творческий процесс, требующий профессионализма и искусства.

Для практической реализации бизнес-плана необходимо соблюдение основных принципов:

— гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в которой функционирует данное предприятие;

— непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования;

— интерактивности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

— многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

— участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников;

— отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования. [4, с. 123]

Назначение бизнес-плана:

— изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

— оценить те затраты, которые необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свой товар, чтобы получить необходимую прибыль;

— обнаружить те «подводные камни», те трудности, которые подстерегают новое дело с первых шагов реализации;

— найти показатели, по которым можно будет регулярно определять, как развивается бизнес;

— бизнес-план — основной инструмент для получения дополнительных финансовых средств от инвесторов, ключ, который откроет банковские сейфы.

Каждый инвестиционный институт предъявляет свои требования к написанию бизнес-плана. Но главным остается требование о полноте информации. В рыночной экономике существует множество вариантов бизнес-планов по форме, содержанию, структуре.

Существуют различные модификации бизнес-планов в зависимости от их назначения: по бизнес-линиям (продукции, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или действующему).

Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия, который составляется для неплатежеспособных предприятий, в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако, его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывает значительные финансовые трудности.

Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит: для выработки стратегии выживания предприятия; составления плана проведения реорганизации; организации управления предприятием в условиях кризиса или в его предвидении; обоснование необходимости и возможности предоставления государственной поддержки.

В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведенной выше классификации. Бизнес-планы, ориентированные прежде всего на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время, как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Близок к бизнес-плану и такой привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешних факторов.

Особенности, которые необходимо учитывать при разработке различных типов бизнес-планов: специфика отрасли, общая стратегия предприятия, концепция продукта и др.

Бизнес-план — официальный документ, оформленный в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому лидеру вопросов о состоянии рынка, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании, поэтому огромное значение имеет оптимальная структура и содержание-бизнес-плана.

Содержание разделов бизнес-плана

Обычно основными элементами бизнес-плана являются: титульный лист, вводная часть (резюме проекта), аналитический раздел, содержательный раздел (сущность проекта) и разделы внутрифирменного планирования. Ключевые моменты бизнес-планирования — это оценка инициаторами проекта:

1. возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);

2. потенциальных потребителей;

3. конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;

4. своего сегмента рынка;

5. срока окупаемости капиталовложений;

6. достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи.

Если у инициатора проектов ничего, корме документации, нет, то требуется еще более взвешенная оценка эффективности осуществления бизнес-идеи, особенно в частности перспектив удержания позиций в избранном сегменте рынка.

Не менее важно обратить внимание на наличие у фирмы команды инициаторов проекта. При этом обязательным является достаточность квалификации инициаторов, их организаторских способностей, психологическая совместимость участников группы. На данном этапе подготовки бизнес-плана возникает еще один важный вопрос: кому поручить руководство отдельными участками? Нередко всю работу по составлению бизнес-планов берут на себя сами инициаторы проекта. Обычно это бывает там, где отсутствует риск потерять вкладываемый в него капитал. Если же бизнес-идея сложна, требует координации усилий многих профессионалов, то логичнее включить в состав группы разработчиков наемных специалистов. Они лучше знают право, финансовую сторону проблемы, специфику учета и другие «подводные камеи». А специалисты фирмы, как правило, лучше знают технологические тонкости производства. Такое рациональное совмещение работы инициаторов и наемных специалистов-консультантов дает неплохие практические результаты. 4, с.152]

Итак, бизнес-план — это изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту. Какова же методика разработки бизнес-плана?

Бизнес-план может быть сложным по составу включаемых в него разделов и подлежащих решению вопросов. Все определяется сложностью или простотой самой бизнес-идеи. Как правило, хорошо составленный бизнес-план включает девять разделов:

1. титульный лист;

2. вводную часть;

3. анализ отраслевого рынка товаров;

4. изложение существа проекта;

5. обоснование производственного плана;

6. план маркетинга;

7. организационный план;

8. оценку рисков реализации проекта;

9. финансовый план.

Общий объем бизнес-плана как официального документа примерно двадцать пять страниц машинописного текста. На титульном листе обычно отражают такую информацию: название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, имя телефон директора предприятия, суть проекта (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне. Весь лист включает не более двадцати пяти строк.

Во вводном разделе дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. На трех-четырех страницах вводного раздела инициатор проекта должен показать умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестора. Инвестор должен «загореться» идеей, почувствовать существенную выгоду конечных результатов предпринимательства.

Анализ отраслевого рынка товаров предназначен для оценки емкости рынка. Около трех страниц бизнес-плана посвящается информации о динамике продаж товара, прогнозов на ближайшее время.

В России существенное значение имеет поквартальный и полугодовой анализ года. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в России. Целесообразно показать и знание основных данных о потенциальных конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их сильные и слабые стороны.

В разделе о существе проекта примерно на пяти страницах излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров, указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В случае необходимости капиталовложений требуется обосновать объемы строительно-монтажных работ, привести сведения о подрядчике и аргументы в пользу его надежности. Здесь же дается оценка потребности предприятия в персонале компании. В конце раздела дается краткое обоснование главных причин, обусловливающих успех реализации бизнес-идеи.

В разделе о производственном плане (около пяти страниц) требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного процесса по всей технологической цепочке от поставок сырья, оборудования, энергоресурсов до обеспечения экологической и технической безопасности. Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В разделе маркетинга (четыре-пять страниц) должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не встретить серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных потребителях продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по отношению к товарам конкурентам. Анализируя факторы, определяющие спрос на товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия конкурентам. В конечном счете, обосновывается цена товара, дается описание организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выводу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшее три года.

В разделе, посвященном организационному плану, на двух-трех страницах раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение среди акционеров в порядку открытой подписки. Обычно в этом разделе приводится информация о членах совета директоров, о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о распределении обязанностей между членами высшего административного персонала. 4, с.153]

Очень важным является раздел (три-четыре страницы) по обоснованию разумности допустимых уровней предпринимательских рисков. Предпринимательские риски весьма разнообразны, и их совокупное воздействие на результаты деятельности фирмы оценить сложно. Общий риск понимается как составленный из множества простых рисков: технических, управленческих, финансовых, экологических, политических, международных. Как правило, общий риск оценивается в баллах по специально разработанной для этих целей методике. Такая методика может представлять значительную ценность для предприятия и является коммерческой тайной.

Критерии, используемые в анализе инвестиционной деятельности, можно разделить на 2 группы в зависимости от того, учитывается или нет временной параметр: основанные на дисконтированных оценках и основанные на учетных оценках.

К первой группе относятся критерии: чистый приведенный эффект, индекс рентабельности инвестиций, внутренняя норма прибыли, модифицированная внутренняя норма прибыли, дисконтированный срок окупаемости инвестиций. Ко второй группе относятся критерии: срок окупаемости инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций.

Следует подчеркнуть, что не существует стандарта на разработку бизнес-плана, и ни один юридический документ пока еще не закрепляет обязательности подготовки бизнес-плана из-за различия целей бизнеса и бесконечного множества вариаций среды, в которой он действует. В то же время решение вопроса о выделении бюджетных инвестиций, предоставлении банковских кредитов осуществляется только при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития предприятия на определенный период.

В процессе создания бизнес-плана важное значение имеют выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной горизонт его проработки, вариативность закладываемых в него решений, объем и наличие прилагаемых документов. Все это, во многом, зависит от ряда факторов, среди которых можно назвать величину предполагаемых инвестиций по конкретному предпринимательскому проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность). В данном случае не так важен выбор самой методики (американской, английской, немецкой), сколько то, чтобы разработанный документ содержал бы обязательные разделы, в которых подробно рассматривались конкретные аспекты бизнес-плана, исходная и итоговая информация (показатели) были достоверными, обоснованными и базировались на документальных источниках и расчетах.

Бизнес-план дает представление о том, как предприятие в своей деятельности будет учитывать специфику своего региона, производственные возможности региональных промышленных предприятий и имеющиеся у них товарные запасы; объем и структуру предлагаемого поступления товаров из других регионов страны, дальнего и ближнего зарубежья; трудовой и интеллектуальный потенциал самого предприятия.

Объем бизнес-плана зависит от цели его составления. Внутренний бизнес-план (для внутрифирменного использования) не регламентируется ни по объему, ни по структуре разделов. Бизнес-план, составляемый с целью получения больших или средних объемов инвестиций (кредитных ресурсов), должен включать приблизительно от 50 до 80 страниц. Как правило, в указанный объем не включаются приложения, дополняющие бизнес-план и подтверждающие его реальность.

Как стало понятно из вышеизложенного, чтобы написать качественный бизнес-план, необходимо проанализировать огромный объем информации, связанной с планируемым бизнесом. При этом следует учитывать, что с развитием современных информационных и коммуникационных технологий объем такой информации будет постоянно увеличиваться. Этому же будет способствовать процесс развития самого конкретного бизнеса. Поэтому при разработке крупных проектов обычно готовят два варианта такого бизнес-плана. Первый вариант (официальный) — предназначается для потенциальных инвесторов или соинвесторов (предполагаемых партнеров или учредителей) и представляет описание общей цели предлагаемого бизнес-проекта. Он может содержать три возможных варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и реальный (оптимальный). Второй — является внутренним рабочим документом предпринимателя (предназначается для внутреннего использования) и служит аналитическим материалом для принятия окончательного решения по осуществлению конкретных мероприятий, направленных на разработку и реализацию нового проекта. Информация в рабочем бизнес-плане должна быть расположена под теми же заголовками, что и в официальном плане, для того, чтобы было легче осуществлять ссылки.

Итак, бизнес-план — это изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта. Это основной документ, по которому инвестор определяет свое отношение к проекту.

Разработка системы контроля товародвижения на складе

Контроль должен быть направлен на «процесс» — его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого процесса на складе должен быть свой «хозяин». Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Контроль — это основа управления любой системы, любой организации, в том числе и склада.

Алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ) на складе всё же придётся создавать и выстраивать вам под ваш конкретный склад. Иначе, не избежать «конфликтов» с «чужеродной» системой управления и с сотрудниками. Итак, как построить систему контроля товародвижения (СКТ) на складе, чтобы она помогала работать, а не осложняла работу сотрудников излишними функциями, снижая при этом их мотивацию и производительность труда. Прежде всего нужно понимать, что система контроля — это дополнительные затраты, а контролировать «всё и вся» просто невозможно. Поэтому необходимо выделить только наиболее важные «контрольные точки». Но что мы контролируем и как?

Логистическое управление отличается от административного тем, что контролировать нужно в большей мере «процессы», чем людей. Именно через управление процессами в логистике происходит и управление сотрудниками, мотивированными на выполнение этих процессов, операций, действий. Соответственно контроль должен быть направлен на «процесс» — его начало и завершение с привязкой к конкретному лицу. При этом нельзя уповать на «коллективную материальную ответственность», у каждого процесса на складе должен быть свой «хозяин процесса» .

Физически контролировать все процессы на складе бывает просто невозможно, поэтому в логистике принято обращать внимание только на «отклонения» от норм и планов, ранее установленных. Такой алгоритм системы контроля процессов возможен только, если выстроена процессорная модель работы склада. В модели вся работа склада разделена на отдельные «процессы», простые «операции», элементарные «действия». На них должны быть разработаны регламенты и нормативы, которые принимаются, как «план» в сравнении с «фактом». То есть СКТ в автоматическом режиме должна проводить план-фактный анализ по контрольным точкам, выявляя отклонения.

Работа логистического склада с полной материальной ответственностью сотрудников и сложным товарным учётом невозможно построить без чёткой системы контроля товарных перемещений с индивидуальной ответственностью за объективные результаты качества выполненных процессов и операций. Цена складских ошибок высока, так как на складе сконцентрированы огромные оборотные и основные средства компании в размере нескольких миллионов долларов. Поэтому важность контроля товародвижения сложно переоценить. Для типовой торговой компании со стандартной цепочкой поставок можно применить следующий алгоритм системы контроля товародвижения (СКТ): Процесс, складского товародвижения начинается ещё до прихода товара на склад, а именно на стадии оперативного планирования прихода. Приёмка товара — это первая контрольная точка, в которой материальная ответственность переходит на склад. Контроль — это план-фактный анализ в точке, поэтому для сравнения в качестве «плана» принимается «план приходов» с конкретными «заявками на поставку». В них отражается информация — когда, от кого, что и в каком количестве должно поступить на склад. Задача приёмщика, как «хозяина процесса», при приходе фуры с товаром, проверить соответствие фактического прихода, плановому заказу от отдела закупок. Но сама приёмка товара происходит только на основании товаросопроводительных документов поставщика, а не «заявки на поставку». В случае расхождений, приёмщик должен принимать адекватные решения, ранее определённые в инструкции, действуя в соответствии утверждённому регламенту. В результате, приёмщик должен оформить:

— товаросопроводительные документы от поставщика

— акт о приёмке ТМЦ

— акт о расхождениях по количеству и качеству, если таковые имеются

— акт о браке, если он имеется Товар приобретает статус «Принят на склад». С этого момента менеджер по закупкам считает, что товар поступил и снимает его со своего контроля. Передача товара из зоны приёмки в зону хранения — это вторая контрольная точка, которой часто не уделяется внимание. Но эта точка важна, так как фиксирует факт перехода материальной ответственности от приёмщика к кладовщику зоны хранения и изменение статуса и нахождения товара. Товар перемещается из зоны приёмки в «ячейку» зоны хранения и приобретает статус «Принят на хранение», т. е. поступает в продажу. Приёмо-передача в этой точке происходит по накладной «Внутреннее перемещение», сделанной приёмщиком на основании «Акта о приёмке ТМЦ». С этого момента менеджер отдела продаж «видит» товар в своей БД и может его продавать.

Отбор товара сборщиком из «ячейки хранения» - это третья важнейшая контрольная точка. Почему? Потому что по ней ведётся контроль складских остатков, проводятся контрольные сверки и выборочные плановые инвентаризации. Необходимо обратить особое внимание на промежуток времени, который происходит между моментом фактического отбора товара сборщиком из ячейки и моментом его списания из ячейки в ПО. Если эти «моменты» не совпадают, то вам никогда не удастся качественно проконтролировать остатки на складе. Правильные остатки товара на складе являются базовой информацией практически для всех структур компании. Без этой информации компания просто не сможет эффективно работать. За остатки на складе должен отвечать «хозяин процесса» хранения — кладовщик. Только подтверждение кладовщика в «листе отбора» может служить основанием перехода материальной ответственности за отобранный товар от кладовщика сборщику. А также, это подтверждение может служить основанием для списания товара из зоны хранения в ПО. При этом товар приобретает статус «отобран». Сборщик сдаёт собранную часть заказа клиента комплектовщику и контролёру зоны комплектации и контроля заказов.

Это четвёртая точка контроля. Полного контроля всего заказа клиента на основании «листа комплектации», контролёром, именно в этой точке должны отсекаться все «пересорты» и другие ошибки, так как дальше заказ передаётся «по местам» упаковок на основании упаковочных листов. В этой точке происходит последовательно три операции — консолидация всех частей заказа, контрольный пересчёт всего товара в заказе и его упаковка. «Хозяин процесса» - контролёр, от него зависит, что в результате получит клиент. При этом заказ приобретает статус «собран и проверен», а материальная ответственность за товар переходит от сборщика к контролёру на основании «листа отбора».

Проверенный, маркированный и упакованный заказ передаётся «по местам» на основании «листа комплектации» из зоны комплектации и контроля заказов в зону хранения заказов. Это пятая точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от контролёра к кладовщику зоны хранения заказов, а заказ приобретает статус «готов к отгрузке». Не нужно недооценивать важность пятой точки контроля, так как при большом непрерывном потоке заказов бывает легко запутаться и долго искать заказ приехавшему клиенту. В этой точке можно легко контролировать, сколько времени собранный заказ пролежал в ожидании отгрузки. Не редкость, что менеджер по продажам злоупотребляют, нарушая регламент, и собранные заказы пылятся на стеллажах неделями в ожидании, когда клиенты оплатят их. А это очень серьёзные дополнительные складские издержки и создание искусственного дефицита товара на складе.

Заказ клиента при предъявлении отгрузочных документов передаётся из зоны хранения заказов в зону отгрузки для приёмо-передачи клиенту или экспедитору. Это шестая точка контроля. В этой точке материальная ответственность переходит от кладовщика зоны хранения заказов к клиенту, а заказ приобретает статус «отгружен». Это точка, в которой товар физически покидает пределы склада. Зачем она нужна не вызывает ни у кого сомнения, так как часто это последняя точка контроля. Но всё чаще товар клиенту доставляется собственным транспортом компании. Товар со склада, принимает водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела. Не редки случаи, когда доставка заказа клиенту по различным причинам срывается. Водитель-экспедитор «своего» транспортного отдела вынужден возвращать товар на склад поздним вечером, когда все административные и торговые отделы компании не работают. В этой ситуации часто возникают проблемы с основанием и контролем приёмо-передачи заказа назад от водителя-экспедитора на склад. Вот здесь появляется седьмая точка контроля. Она вроде бы, как бы ни относится к складу, а является связующей, заканчивающей процесс товародвижения от компании к клиенту. Поэтому желательно использовать эту точку контроля. Если заказ доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «доставлен». «Хозяином» этого процесса часто бывает оператор склада или диспетчер транспортного отдела, находящийся на складе. В этом случае в седьмой точке контроля материальная ответственность переходит от водителя-экспедитора к клиенту. Если заказ не доставлен к клиенту, то на основании отметки в товарной накладной в возвратном экземпляре, заказ приобретает статус «не доставлен». При этом заказ возвращается на ответственное хранение в зону хранения заказов. А утром по информации из седьмой контрольной точки в офисе начинается разбор причин, и принимаются решения о дальнейшей «судьбе» заказа. Может быт, ь команда на повторную доставку клиенту или на разборку — разукомплектацию заказ и возвращение товара в зону хранения. Контролировать всего семь точек на складе можно и нужно вообще без всякого ПО, а можно и с ПО в виде WMS-системы не иметь контроля. Логистическое управление отличается системным подходом, тогда, когда административные авторитарные методы уже неэффективны.

Построить качественный учёт на складе без системы контроля товародвижения сомнительно, так же как и систему контроля без учёта. Система учёта и система контроля — это две взаимодополняющие системы. Может возникнуть вопрос: «А зачем нам всё это?» Мол, жили, не тужили, и бизнес развивался не плохо! Затем, что темп жизни с каждым годом ускоряется, всё меньше времени остаётся на принятие решений, исправление ошибок. Конкурентная среда стала более жёсткой и ориентированной на поиск путей снижения затрат. В таких условиях система контроля товародвижения становится жизненно необходимой. Сейчас уже нельзя обойтись в спешке снятым заводским цехом для «свалки» товара, назвав всё это складом. Склад начинает занимать в компании первостепенное и почётное место в качестве высокотехнологичного механизма по обслуживанию всё растущих потребностей клиентов. За таким «механизмом» нужен качественный контроль всех его элементов. Начните с малого, с системы контроля товародвижения, и у вас появится ещё один шанс выжить в этом бурном море бизнеса

Список литературы

1.Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. / Балабанов И. Т. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 372 с.

2.Бланк, И. А. Стратегия и тактика управления финансами. / Бланк И. А. — Киев: ИМЕТлтд, АДЕФ-Украина, 2006. — 460 с.

3.Буров, В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. / В. П. Буров, А. Л. Ломакин — М.: ТАНДЭМ, 2007. — 490 С.

4.Глушакова, Т. И. План маркетинга: основные части / Т. И. Глушакова // Практический маркетинг. — 2006. -№ 6. — С.5−10.

5.Головань, С.И. Бизнес-планирование. / С. И. Головань — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 607.

6.Грузинов, В. П. Экономика предприятия (предпринимательская). / В. П. Грузинов — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 430 с.

7.Клейнер, Г. Риски малых предприятий / Г. Клейнер // Российский экономический журнал. 2004 — № 5−5 — С.85−92.

8.Сергеев, А. А. Экономические основы бизнес-планирования. / А. А. Сергеев — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 421 с.