Предлагается также реализовать эффективные методы сплочения коллектива.
Существует несколько теорий и моделей, рассматривающих процесс сплочения коллектива. Одной из наиболее приемлемых и практически оправданных моделей является модель Б. Такманна, которая включает пять этапов:
I этап. Знакомство. Предполагается не только формальное знакомство участников коллектива, а постановка единой цели, установление принципов и правил реализации этой цели; определение своего места в выполнении целей коллектива; статусных отношений в коллективе и роли каждого участника. Основная особенность этого этапа — «осознание». Осознание своего членства в коллективе, осознание общекомандных целей и задач.
II этап. Конфликт. Это «штормовой» этап развития коллектива и один из самых трудных. Обмен мнениями неизбежно приводит к поляризации различных точек зрения и сопротивлению отдельных членов коллектива установленным на первом этапе статусным отношениям и нормам. Между членами коллектива возникают затруднения коммуникативного характера, эмоции, которые первоначально скрывались, выплескиваются наружу. Роль руководителя коллектива (сопровождающего) — помочь коллективу преодолеть этот кризис и в плане развития взаимоотношений в коллективе, распределения ролей, и в плане прояснения позиций каждого, уточнения командных задач.
III этап. Сотрудничество. Этот этап также является нормативным. Его главная отличительная черта — развитие сотрудничества, а основная цель — создание благоприятного микроклимата в работе коллектива. Это наиболее результативный этап в работе коллектива. Члены коллектива начинают понимать, что ее успех становится возможным только при объединении индивидуальных возможностей каждого участника, его ресурсов.
IV этап. Результативная работа. Это этап достижения реальных результатов. Непосредственное участие.
V этап. Расформирование. В контексте логики проведения сплочения коллектива — этап точнее назвать этапом перехода на более высокий уровень коллективной работы: подведение итогов; переосмысление целей и задач с позиций проделанной работы; отбор наиболее целесообразных и результативных техник и приемов в деловой коммуникации.
Реализация приемов сплочения коллектива несколько этапов:
1. Создание коллектива из группы, формирование у участников коммуникационных навыков работы в группе.
2. Формирование мотивации достижения у участников, задействованных в коллективе.
3. Развитие креативности у участников коллектива.
4. Снятие и ослабление негативного эмоционального напряжения у в период преобразования в коллектив.
Основное содержание работы по сплочению в коллективе реализуется в групповой форме. Преимущества групповой работы по сплочению в коллективе заключаются в следующих положениях:
Групповой опыт, полученный участниками, противодействует отчуждению, позволяет ослабить негативные эмоциональные переживания, спровоцированные недостаточной верой в свои возможности и достижения, стимулирует оптимистические установки, так как участники понимают, что их задачи, проблемы не исключительные, и другие переживают сходные чувства.
Работая в группе, участники процесса сплочения в коллективе обучаются новым умениям, экспериментируют с различными стилями коммуникаций и поведения среди равных партнеров.
Индивидуальная работа по сплочению в коллективе целесообразна в тех ситуациях, когда существует необходимость предоставления участнику отдельных заданий повышенной сложности, а также в ситуациях высокого эмоционального напряжения. Основными приемами являются психогимнастические упражнения, психологические игры, беседа, а также сквозными для всего содержания работы по сплочению будут приемы поощрения участников (похвала, поддержка).
Эффективность работы коллектива зависит от многих взаимосвязанных факторов: четко сформулированные реальные цели; групповая сплоченность участников; эффективное руководство коллективом, сопровождение каждого его участника;
целостного коллектива единомышленников.
Приемы в деловой коммуникации сплочения коллектива:
1. Установите и поддерживайте доверительное общение с участниками коллектива: демонстрируйте цельность и непротиворечивость требований; показывайте ясное понимание и последовательность в том, чего вы хотите достичь; излучайте позитивную энергию: демонстрируйте оптимизм и доброжелательность; оказывайте им психологическую поддержку участникам; предоставляйте необходимую информацию (в том числе и из внешних источников) и привлекайте членов коллектива к участию в принятии решений.
2. Формулируйте видение будущего коллектива. Оно должно обладать следующими характеристиками: наличие рациональных целей, символов и образов; выразительность, основанная на ценностях членов коллектива; поставленные цели должны быть реалистичными и ограниченными по времени.
3. Способствуйте созданию гармоничных отношений между участниками коллектива: поддерживайте членов коллектива; снимайте напряжение при помощи юмора; противодействуйте непродуктивному поведению; подбадривайте; помогайте участникам коллектива развивать свои способности; направляйте участников коллектива прийти к согласию; сопереживайте и выражайте сочувствие.
При осуществлении обратной связи с членом коллектива, чья деятельность мешает ее работе, исходите из следующих принципов в деловых коммуникациях: сосредоточьтесь на поведении, а не на личности участника; обращайте особое внимание на факты, а не на выводы, описания и оценки; сосредоточьте внимание на поведении участника в данной конкретной ситуации, «здесь и сейчас», но не обобщайте и не ссылайтесь на его прошлые ошибки; осуществляя обратную связь, старайтесь обмениваться идеями и информацией, а не давать советы; обращайте особое внимание на тот объем информации, который может быть усвоен участником (с учетом возрастных и индивидуальных особенностей), а не на тот ее объем, который вы можете ему передать; осуществляя обратную связь, обращайте особое внимание на то, как воспринимает происходящее каждый участник; осуществляя обратную связь, учитывайте время и место, отдавая предпочтение индивидуальному общению.
Среди приемов, стимулирующих развитие творческого мышления, выделяют следующие: использование ситуаций незавершенности или открытости, в отличие от жестко заданных и строго контролируемых; разрешение и поощрение множества вопросов от участников коллектива; создание и разработка приемов, стратегий, инструментов, предметов для последующей деятельности; стимулирование ответственности и независимости; акцент на самостоятельных разработках, наблюдениях, чувствах, обобщениях, сопоставлениях; внимание к интересам участников коллектива.
В то же время, необходимо уделять внимание и специальному обучению различным аспектам творческого мышления через систему упражнений: поиску проблем, связей; альтернативности и оригинальности в выдвижении гипотез; оценке разработанности идей и т. д.
Приемы антистрессовой защиты в период сплочения коллектива — это приемы и техники снятия негативного эмоционального напряжения могут сообщаться и обсуждаться с участников коллектива через беседу:
1. Упор на корпоративные ценности.
2. Снижение значимость событий.
3. Действия. Любая деятельность — в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода. Стресс является очень сильным источником энергии. Разрядиться можно самым простым способом: навести порядок на рабочем месте и т. п.
4. Умение выражать и прорабатывать эмоции. Загонять эмоции внутрь, пытаться их скрывать, очень вредно. Учитесь показывать эмоции, «выплескивать» их без вреда для окружающих. Эмоциональная разрядка необходима для сохранения здоровья (физического и психического). Умение рассказать о своих проблемах поможет налаживать контакты с окружающими, понимать самого себя.
5. Рефреминг. Рефреминг — название группы приемов нейро-лингвистического программирования — изменение отношения. Любое происходящее событие многоаспектно и предполагает множественность описания с разных точек зрения. Многоаспектность действительности предполагает рассмотрение любого факта под таким углом зрения, что ранее неблагоприятное воздействие приобретает благоприятное значение. Рефреминг обеспечивает нахождение позитивного смысла любых событий. Возьмите себе за правило всякий раз, когда происходит что-то негативное, минимум три раза проводить рефрейминг: постарайтесь найти три позитивных последствия или выигрыша, которые можно извлечь из данной неприятности.
6. Визуализация. Это группа методов направленных на развитие способности управлять своим состоянием. Человек, вызывает у себя какое-либо приятное воспоминание: место, время, звуки и запахи, вживается в это состояние, запоминает его и тренирует способность вызывать его по желанию. Это состояние называется ресурсным, и, научившись быстро вызывать его, может включать это состояние в трудные минуты.
7 Прием «Аквариум». В рамках данного приема необходимо представить, что при общении с негативно настроенными людьми можно представить, что между участниками коммуникации — толстая стеклянная стена аквариума. «Он что-то говорит вам нелицеприятное, но вы только видите его, а слов не слышите, они поглощаются водой и лишь пузырятся пеной на поверхности. Потому они и не действуют на вас. И вы, не теряя самообладания и спокойствия духа, не поддаетесь на провокацию, не реагируете на обидные слова. И благодаря этому переламываете ситуацию в свою пользу».
8. Прием «Океан спокойствия». В рамках данного приема необходимо представить себя главным героем притчи: «Океан принимает воды многих бурных рек, а сам при этом остается неподвижным. Тот, в кого так же впадают все мысли и эмоции, остается бесстрастным в покое».
Заключение
.
Коммуникация встроена во все основные виды управленческой деятельности, поэтому может быть названа связующим процессом. Система коммуникаций предприятия является одним из факторов управления процессом организационного развития предприятия и требует комплексного подхода к изучению и формированию.
Современные темпы развития общества, требуют активного перехода к управлению, основанному на оптимизации использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией. При этом объект управления в системе управления — информация, неотделима от их носителей (от 60% до 80% организационных знаний), т. е. от работников организации.
Как показал проведенный анализ основными чертами коммуникационной сети в ООО «Эксперт» являются следующие:
Ядром компании являются ее руководители: Директор, Технический директор, Главный инженер, на них лежит основная нагрузка по управлению компанией и они являются сосновыми источниками информационных потоков.
Наблюдается «дублирование» информации.
Многие каналы «пересекаются» или проходят не через непосредственного руководителя.
Наблюдается перегрузка руководителей внутренними проблемами неизбежно приводит к не достаточной работе с внешней ситуацией.
Управление осуществляется стихийно, без проработанной системы коммуникационных каналов.
Некоторые управленческие информационные потоки носят формальный характер.
Рядовые сотрудники ООО «Эксперт» не имеют четкого представления о своей зоне ответственности и полномочиях, поэтому полагаются на руководство, при этом часто приходится учитывать приказы «сторонних» руководителей — других подразделений ООО «Эксперт».
Рядовые сотрудники ООО «Эксперт» имеют низкий уровень информативной осведомленности от задачах и целях компании, поэтому при общей невысокой загруженности работой, устанавливают эмоциональные взаимоотношения которые приводят к формированию неформальных каналов. Как следствие, можно отметить высокий уровень сплоченности в его негативном аспекте (круговая порука) на уровне рядовых сотрудников, что отрицательно сказывается на уровне исполнительской дисциплины.
Предлагается комплексно применить три способа использования коммуникационных каналов для повышения эффективности управления организацией.
Повысить насыщение ООО «Эксперт» информационными технологиями.
Необходимо провести оптимизацию в плоскости изменения организационной культуры ООО «Эксперт» — изменить стиль коммуникаций на «взаимодействие» в рамках которой и происходит процесс распределения информационных потоков по каналам.
Необходимо развитие в ООО «Эксперт» организационных инноваций — развивать делегирование полномочий.
Реализовать эффективные методы сплочения коллектива.
Список литературы
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. — 2012. — N 6. — С.45−47.
Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.
Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.
Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.91−100.
Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — С.12−17.
Бороздиной Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова. — М.: Изд-во Юрайт, 2013. — 463 с.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. — 2012. — N 3. — С.56−60.
Деловые коммуникации / Автор-составитель В. С. Романченко. — М.: МИЭП, 2012. — 320 с.
Деловое общение: учебное пособие для бакалавров /И.Н. Кузнецов.
М.: Академия, 2014. — 322 с.
Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.
Костецкий, В. А. Формирование системы коммуникационных каналов информационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния // Проблемы анализа и моделирования региональных социально-экономических процессов: сб. докл. Междунар. науч.
практ. конф. — Казань: КФУ, 2012. — с. 2896.
Корниенко Е. В. Проблема социализации управления трудовой мотивацией менеджеров // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 33. — С.70−76.
Макаренко В. П. Групповые интересы и властно-управленческий аппарат: к методологии исследования (часть вторая) // Социологические исследования. 2013. № 7. С. 109−117.
Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.
4. — С.111−115.
Рева В. Е. Коммуникационный менеджмент — Пенза.: ПГУ, 2003.
Самыгина С. И. Деловое общение: учебное пособие / С. И. Самыгин, А. М. Руденко. — М.: КНОРУС, 2012. — 440 с.
Сидорова П. И. Деловое общение: учебник для вузов / П. И. Сидоров, М. Е. Путин, И. А. Коноплева. — М.: ИНФ РА-М, 2012. — 384 с.
Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -415 с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам — М.: «НОРМА» 2010 — 399 с.
Чернышовой Л. И. Деловое общение: учебное пособие / Л. И. Чернышова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. -29 с.
Деловые коммуникации / Автор-составитель В. С. Романченко. — М.: МИЭП, 2012. — 20 с.
Бородулин А. Задача руководителя научить рядового работника видеть проблему // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — С.12−17.
Рева В. Е. Коммуникационный менеджмент — Пенза.: ПГУ, 2003.
Костецкий, В. А. Формирование системы коммуникационных каналов информационного обмена с потребителями с учетом переменной эффективности их влияния // Проблемы анализа и моделирования региональных социально-экономических процессов: сб. докл. Междунар. науч.
практ. конф. — Казань: КФУ, 2012. — с. 66.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2011. — № 4.
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.91−100.
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.91−100.
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.91−100.
Борисова Н. Роль коучинга в управлении персоналом // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 11. — С.91−100.
Коммуникатор
Передатчик Приемник.
Адресат.
Шум.
Сообщение.
Сигнал.
Полученный сигнал.
Восстановленное сообщение.
Обратная связь от адресата.
Обратная связь к коммуникатору.
Инженер по технике безопасности.
Инженер по качеству Работники.
Работники.
Работники.
Участок работ № 3.
Участок работ № 2.
Участок работ № 1.
Главный инженер
Технический директор
Начальник отдела продаж.
Начальник отдела снабжения.
Главный бухгалтер
Менеджер по персоналу.
Директор
Директор
Менеджер по персоналу.
Главный бухгалтер
Начальник отдела снабжения.
Начальник отдела продаж.
Технический директор
Главный инженер
Участок работ № 1.
Участок работ № 2.
Участок работ № 3.
Работники.
Работники.
Работники.
Инженер по качеству Инженер по технике безопасности.
