Организация планирования на ООО «Эдельвейс»

В условиях рыночной системы хозяйствования предприятие становится основным звеном ее реализации. Дело в том, что оно не только производит продукцию, пользующуюся спросом на рынке, но и создает рабочие места, обеспечивая занятость населения, начисляет заработную плату и т. д.

Выплачивая республиканские и местные налоги, оно участвует в содержании государственных органов и поддержки социальных программ (здравоохранения, образования, культуры и просвещения).

Такое предприятие самостоятельно принимает решение в части того, что, сколько и как производить товаров (оказывать услуги), где и как реализовывать их и, наконец, как распределить полученный доход (фонды возмещения оплаты труда, накопления). По всем этим вопросам оно принимает решения в соответствии со своими интересами, отвечая своим имуществом за ошибки или неправильно выбранные действия.

Собственники анализируют финансовые отчеты для повышения доходности капитала, обеспечение стабильности положения предприятия. Кредиторы и инвесторы анализируют финансовые отчеты, чтобы минимизировать свои риски по займам и вкладам. Можно твердо говорить, что качество принимаемых решений целиком зависит от качества аналитического обоснования решения.

Основным источником финансового анализа деятельности субъекта является бухгалтерская отчетность. Отчетность предприятия в рыночной экономике базируется на обобщенных данных финансового учета и является информационно-мощным звеном, связывающим предприятие с обществом и деловыми партнерами — пользователями информации о деятельности предприятия.

В данной работе производственной практике будет рассмотрено деятельность ООО «Эдельвейс».

1. Организационная структура управления ООО «Эдельвейс»

1.1 Правовой статус и учредительные документы

ООО «Эдельвейс» — молодая, энергично развивающаяся компания. Директор организации Салиев Дмитрий Иванович, он так же является учредителем организации. Организация ведет коммерческую деятельность с 11 января 2005 года.

В соответствии с учредительными документами основной вид деятельности общества — оптово-розничная торговля в г. Уфе, Республике Башкортостан и регионах России. Торговая организация ООО «Эдельвейс» имеет: собственная складская база с разделением складов по видам продукции, собственный автопарк, офис.

Место расположения: 450 076, г. Уфа, ул. Чернышевского.

На момент образования организации Уставный фонд составлял 10 000 рублей.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Эдельвейс» (далее по тексту ООО «Эдельвейс») является частной коммерческой организацией и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Эдельвейс» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано Постановлением главы Администрации г. Уфа за регистрационным номером 1 050 204 112 485 в Едином государственном реестре юридических лиц 12 января 2005 года. ООО «Эдельвейс» имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в учреждениях банка, в том числе иностранной валюте, имеет круглую печать, может иметь штампы и бланки со своим наименованием.

ООО «Эдельвейс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «Эдельвейс» получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Основными источниками осуществления хозяйственной деятельности предприятия являются уставный капитал, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия и распределяемая по фондам, кредиты банков. Эти суммы образуют имущество предприятия, состоящее из оборотных и иммобилизованных активов, являющихся средствами осуществления деятельности предприятия.

Свою деятельность предприятие осуществляет с соблюдением норм действующего законодательства, включая Гражданский кодекс законов «О защите прав потребителя».

Предприятие самостоятельно, в пределах образования фондов, распоряжается прибылью, полученной в результате деятельности предприятия, оставшейся после уплаты налогов и других обязательных платежей по статьям расходов, предусмотренных действующим законодательством, актами органов местного самоуправления, учредительными документами, иными локальными актами предприятия, разработанными и утвержденными фирмой в установленном порядке.

Предприятие строит свои отношения с юридическими и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров в соответствии с действующим законодательством и Уставом ООО «Эдельвейс». В своей деятельности предприятие исходит из интересов потребителей, их требований к качеству работ, услуг и других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих действующему законодательству и Уставу ООО «Эдельвейс».

Устав ООО «Эдельвейс» имеет следующие пункты:

? Общие положения. Где описываются общие положения общества, а также права и обязанности участников общества;

? Уставный капитал общества и имущество общества, порядок образования фондов и распределения прибыли;

? Основные цели и виды деятельности общества;

? Порядок хранения документов и предоставление информации участникам общества.

1.2 Организационная структура предприятия

На рис. 1 представлена организационная структура управления ООО «Эдельвейс». Данная организация имеет линейную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация. Преимущества данного типа структуры заключается в следующем:

а) единство и четкость руководства;

б) согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными;

в) быстрота реакций на любые указания и оперативность принятия решений;

г) четкая система взаимных связей между руководителем и исполнителем;

Недостатки:

а) высокие требования, предъявляемые к руководителю, который должен иметь разнообразные знания по всем сферам деятельности подразделения и по всем функциям управления;

б) загруженность директора, а вследствие этого частичное невыполнение своих прямых обязанностей.

Рисунок 1 Организационная структура ООО «Эдельвейс»

Состав персонала ООО «Эдельвейс» неоднороден, так как люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

В настоящее время в ООО «Эдельвейс» работает 68 человек, из них 48 имеют высшее образование и 20 — среднее специальное. В этой связи проводимая руководством политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

По категориям в составе персонала ООО выделяют три категории работников:

а) персонал управления — 23 человека;

б) торгово-оперативный персонал — 33 человека;

в) вспомогательный персонал — 12 человек.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

Возглавляет организацию директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления директора делегированы заместителю директора по снабжению и начальнику отдела кадров.

Hа заместителя директора по снабжению возлагаются следующие обязанности: обеспечить закуп и реализацию продукции, пользующихся спросом у потребителя; принимать меры к заключению и исполнению договоров поставки, осуществлять контроль за соблюдением договорной дисциплины; производить расчеты с поставщиками в соответствии с заключенными договорами; Организовать торговый процесс с учетом конъюнктуры рынка; принимать меры направленные на повышение культуры обслуживания, удовлетворения запросов потребителя; организовать работу по изучению спроса потребителя, конъюнктуры рынка, рекламе товаров; совершенствовать организацию складского хозяйства в целях рационального размещения товаров, обеспечения их качественной и количественной сохранности.

Начальник отдела кадров выполняет функции связанные с финансово-экономическим планированием, а также кадровыми вопросами.

В подчинении начальника отдела кадров находится бухгалтерия во главе с главным бухгалтером который ведет финансовую деятельность на предприятии, а так же отдел кадров (два специалиста по кадрам), которые осуществляют текущую кадровую работу.

Основным недостатком данной системы управления является подчинение бухгалтерии начальнику отдела кадров. В качестве совершенствования данной системы управления можно предложить вывести бухгалтерию в прямое подчинение к директору, это позволит делегировать финансово-экономические вопросы деятельности предприятия на главного бухгалтера.

Реализация схемы управления при построении управляющей системы требует выработки определенных подходов к разделению функций между руководителями на иерархических уровнях. При выборе конструкции управляющей системы конкретного объекта управления необходимо условиться, какие задачи на какого руководителя следует возложить. Подходы здесь могут быть различные, они зависят от того, по какому принципу осуществляется группировка задач, как видится состав функций управления. Подход, используемый для управления предприятиями производящие товары и услуги основан на трех предпосылках:

1. любой объект управления имеет и социальное, и экономическое содержание, в нем одновременно решаются и производственные, и свои социальные задачи. При этом оба компонента выступают в единстве, они неразрывны. Решение социальных проблем невозможно в отрыве от экономических, равно как и изменения в экономике неизменно сопровождаются переменами в социальной области.

2. любой управляемый объект является развивающейся системой, в нем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми делами решаются задачи развития производства и улучшения социально-бытовых условий. Социально-экономический объект своей сегодняшней деятельностью обеспечивает завтрашнее благополучие. Коллектив, независимо от численности, от масштабов производства, обязан заботиться о своем будущем, иначе он обречен на угасание.

3. социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой, из внешней среды он получает энергию и предметы труда, результаты их преобразования реализует также во внешней среде. Связи со внешней средой находятся в динамике, нужно их эффективно использовать в настоящее время и надо заботиться об их результативности в будущем, об их улучшении.

заработный ликвидность баланс мотивация

1.3 Перспективные планы и программы предприятия

План экономического и социального развития рассматриваемого торгового предприятия состоит в из пяти разделов:

— розничный и оптовый товарооборот и товарное обеспечение;

— финансовый план;

— развитие материально-технической базы;

— социально развитие коллективов;

— план по труду.

Планы разрабатываются в виде долгосрочных — до 10 лет, среднесрочных — от трех до пяти лет, текущих — до одного месяца.

В основе планирования — товарооборот по каждой ассортиментной группе товаров.

Оптовый и розничный товарооборот прогнозируется в следующей последовательности:

1) оценивают ожидаемое выполнение плана за текущий год;

2) исчисляют среднегодовые темпы товарооборота за два-три года, предшествовавших периоду прогноза;

3) на основании анализа первых двух позиций экспертным методом устанавливают в процентах темпы роста (снижения) продажи отдельных товаров (товарных групп на прогнозируемый период).

Умножением объема ожидаемого товарооборота за текущий год на прогнозируемый темп роста продажи рассчитывают возможный товарооборот в прогнозируемом периоде.

Необходимые товарные ресурсы состоят из ожидаемого товарооборота и товарных запасов. Товарные запасы могут измеряться в натуральном и денежном выражении или в днях оборота. Товарные запасы планируют на основе экстраполяции данных по четвертому кварталу за ряд лет.

Товарное обеспечение определяют путем сравнения потребности в необходимых товарных ресурсах и их источников. Необходимые товарные ресурсы рассчитывают как сумму товарооборота, вероятного прироста товарных запасов за минусом естественной убыли товаров и их уценки.

Финансовый план рассматриваемого торгового предприятия включает кассовый план, кредитный план и сметы доходов и расходов. Кассовый план составляю по квартально, в кредитном плане определяют потребность в различных видах кредита, в смете доходов и расходов — по статьям доходы и поступления денежных средств, расходы и отчисления средств.

Объектами планирования материально-технической базы является торговая сеть, техническое оснащение, складское хозяйство, то есть планируются общая потребность в торговой площади, торговых предприятиях, их размещение и специализация, потребность в механизмах и оборудовании, необходимые складские емкости.

Показатели социального развития коллектива включают разработку планов повышения квалификации, улучшения условий труда и охраны здоровья работников, жилищных и культурно-бытовых условий, развития общественной активности.

Достаточно сложным разделом является план по труду. Необходимо подчеркнуть, что в торговле результатом труда выступает не продукт, а услуга, здесь преобладают затраты живого труда в связи с затруднением механизации большинства трудоемких процессов.

Производительность труда в торговле измеряется показателями среднего товарооборота, приходящегося на одного работника за определенный период времени, то есть сумма товарооборота делится на среднесписочную численность работников. В связи с тем что реализация различных товаров по своей трудоемкости не одинакова, при планировании следует учитывать изменения в товарообороте, индексы цен, ассортиментный состав товаров.

План экономического и социального развития рассматриваемого предприятия включает следующие разделы:

— исходные данные;

— основные экономические показатели работы предприятия;

— техническое и организационное развитие предприятия;

— план закладки продукции на длительное хранение;

— план реализации продукции;

— план розничного товарооборота;

— распределение издержек по завозу, хранению и оптовой реализации по группам товаров;

— издержки обращения розничной реализации продукции;

— затраты на производства продукции, ее переработку и реализацию;

— численность работников и фонд заработной планы;

— прибыль от оптовой реализации продукции;

— план прибыли от всех видов деятельности;

— распределение дохода;

— распределение прибыли; социальное развитие коллектива;

— финансовый план.

2. Организация труда и заработной платы на ООО «Эдельвейс»

2.1 Кадровый состав предприятия

Кадровая политика Общества призвана укрепить уверенность работников в долгосрочном экономическом потенциале Общества. Реализация этой задачи базируется на управлении персоналом, сочетающем в себе систему внутрикорпоративных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Развитие персонала компании включает в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, а также реализацию программ работы с резервом, молодыми специалистами, организацию различных корпоративных мероприятий, проведение соревнований профессионального мастерства.

За отчетный период с 01.01.2012 года по 01.01.2013 года кадровый состав Общества характеризуется следующими показателями:

— численность работников Общества стабильна и составляет 371 человек на 01.01.2012 года (среднесписочная численность 358 человек);

По сравнению с 2011 г. численность персонала увеличилась на 371−345= 26 чел. Или на 7,6%

— по категориям персонала в 2010 году работники распределяются следующим образом: 275 человек составляют рабочие, 44 человека — руководители, 50 человек — специалисты, 1 — другие служащие.

Возраст до 29 лет имеют 1 599 работников, что составляет 19,5% от общей численности, от 30 до 39 лет — 1 857 человек (22,5%), от 40 до 49 лет- 2395 человек (29,2%), 50 лет и старше — 2 369 человек (28,8%). Таким образом, численность молодых работников в возрасте до 39 лет на сегодняшний день составляет 42% от общей численности и имеет тенденцию к дальнейшему росту (для сравнения: в прошлом году количество таких работников было на 2% меньше). Средний возраст сотрудников Общества составляет 42 года

Образовательный уровень сотрудников Общества характеризуется высокими показателями. На сегодняшний день из 371 руководителей, специалистов и служащих, работающих в ООО, 87 (23,42%) имеют высшее образование (для сравнения: на 01.01.2011 процент специалистов с высшим образованием составлял 25,04%), 94 (25,43%) — средне-специальное.

За последний год в Общество приняты на работу 5 молодых специалистов, окончивших профильные высшие и среднеспециальные учебные заведения. Общество создает условия для получения образования работниками без отрыва от производства.

Предприятием затрачиваются значительные средства на обучение и развитие персонала, тем самым предприятие создает возможность для профессионального и карьерного роста своих сотрудников, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, социальной защищенности.

2.3 Система менеджмента и оплата труда на предприятии

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других организаций.

Ценности ООО «Эдельвейс»:

1. Социальная политика направлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение материальной и мотивационной составляющей;

2. Сложившаяся за долгие годы организационная культура;

3. Постоянное совершенствование технологического процесса;

4. Профессионализм и высокая ответственность работников предприятия.

Миссия ООО «Эдельвейс» включает следующее:

Мы создаем сеть универсальных книжных магазинов, отвечающих потребностям и соответствующих возможностям современного российского читателя, способствуем повышению уровня чтения и грамотности в Российской Федерации.

Рассмотрим цели ООО «Эдельвейс».

1. Обслуживание по международным стандартам;

2. Организация профессионального обучения сотрудников;

3. Расширение торговой сети.

Компания ООО «Эдельвейс» ориентируется на стратегию минимизации издержек, что позволит ей остаться лидером, поддерживать высокий уровень доходности и обезопасить свои позиции на рынке, не пренебрегая проблемами качества обслуживания и прочими необходимыми вещами.

Основными целями компании являются сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ООО работает в следующих направлениях:

1. Дальнейшая концентрация ресурсов на двух основных направлениях бизнеса — расширение ассортимента книжной и канцелярской продукции. Компания полагает, что она имеет необходимый потенциал для сохранения и упрочения ведущих позиций в этих областях по следующим причинам:

— Использование существующих лидирующих позиций. По мере развития других розничных сетей, только крупные торговые сети смогут обеспечить себе конкурентные преимущества.

— Акцент на большой ассортимент и товары известных производителей в маркетинговой деятельности. Благодаря грамотной маркетинговой политике, ООО «Эдельвейс» в Уфе ассоциируется с высококачественной книжной и канцелярской продукцией, где представлен широкий ассортимент продукции мировых лидеров.

2. Быстрая адаптация к изменениям в конкурентной среде и вкусах потребителей (изменение ассортимента).

3. Расширение географического присутствия по основным направлениям деятельности. Компания намерена продолжить политику целенаправленной экспансии, открывая новые магазины в различных регионах России и СНГ.

4. Повышение эффективности качества обслуживания. Компания стремится к повышению качества обслуживания, сокращению затрат, повышению производительности каждого работника и, как следствие, увеличению денежных потоков. Для достижения этих целей ООО планирует следующие шаги:

— Совершенствование системы управления запасами, ценообразованием и продвижением товаров;

— Увеличение объема прямых поставок от предприятий;

— Дальнейшее развитие системы поощрения сотрудников.

Основной акцент в капитальных затратах следует сделать на поддержание существующих основных средств на хорошем уровне, на поддержании торговых залов магазинов на высоком уровне соответствующем международным стандартам, что необходимо для роста производительности труда.

Функции службы управления на предприятии — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ. Общие, или универсальные, функции присущи управлению любым бизнесом или объектом. Они расчленяют управленческую деятельность на ряд этапов или видов работ, классифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения результата. Общие функции: целеполагание, планирование, организация, координирование (регулирование), стимулирование, контроль (учет, анализ деятельности).

К методам экономического стимулирования относятся такие формы материального стимулирования из соответствующего фонда:

1) единовременное поощрение особо отличившихся сотрудников;

2) вознаграждение по итогам года;

3) оказание единовременной материальной помощи.

Прием на работу в ООО «Эдельвейс» производиться на основании заключенного трудового договора. При поступлении работника на работу или переводе его в установленном порядке на другую работу администрация знакомит его с порученной работой, условиями и оплатой труда, разъясняет работнику его права и обязанности, знакомит с правилами внутреннего распорядка, проводит инструктаж по технике безопасности, противопожарной охране и другим правилам труда.

В соответствии с действующим законодательством для работников ООО «Эдельвейс» устанавливается режим гибкого рабочего времени, при котором требуется полная отработка установленного законом суммарного количества рабочих часов в течение года. Применение режимов гибкого рабочего времени не изменяет условий нормирования и оплаты труда работников, не отражается на предоставлении льгот, начислении трудового стажа и других трудовых правах.

Очередность предоставления отпусков устанавливается администрацией с учетом производственной необходимости и пожеланий работников. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех работников согласно действующего законодательства установлена не менее 28 календарных дней.

За нарушение трудовой дисциплины администрация применяет следующие дисциплинарные взыскания:

— замечание;

— выговор;

— строгий выговор;

— увольнение.

Предприятие периодически оценивает своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Социально-психологические методы мотивации:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов ООО, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

Мотивация труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на ООО «Эдельвейс» следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнаты отдыха и приема пищи, организация корпоративных праздников.

Используемые социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления, за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала.

Руководство ООО «Эдельвейс» на протяжении всего времени работы, старается наладить систему поощрений и стимулирования персонала. Не смотря на это, мотивация в этой организации остается на довольно низком уровне. Программы повышения уровня качества продукции ООО занимают основное положение в системе мотивации, в то время как социальные потребности, самовыражение и самореализация работников не принимаются во внимание.

Отпуск предоставляется строго по графику, который составляется с участием каждого работника, обговаривая срок его начала, но руководство чутко следит, чтобы отдых работника не совпал со стадией активности покупательского спроса (т.е. лето, чем недовольны очень многие работники), для этого график заблаговременно корректируется и информируется работник. Составление графика начинается с самого начала года, чтобы администрация успела рассмотреть все возможные варианты наилучшего распределения дат отпусков и одобрить их подписью. После этого работник не может менять сроки своего отдыха.

Помимо недостатков, связанных с датой начала заслуженного отдыха, существует проблема недостатка заменяемых кадров. На предприятии каждый занимает свою должность, не имея помощника, либо заместителя и в случае ухода в отпуск, либо по состоянию здоровью, его обязанности автоматически перекладываются на того, кто остался в это время на рабочем месте, независимо, от должности. Такая система полезна в том случае, когда человек имеет желание проявить себя, возложив на себя дополнительные обязанности, которые подчас ему непосильны, но есть свои недостатки. Главным недостатком является нежелание вышестоящего руководства оказывать помощь в решении проблем, в связи с чем, зачастую работника отвлекают от собственного отпуска, так же не осуществляется материальное поощрение за выполнение большего количества обязанностей. Все эти неприятности делают пору отпусков не такой привлекательной, как принято считать.

Так же значительным недостатком можно считать отношение к работникам с временной нетрудоспособностью. При заболевании предоставляется низкооплачиваемые больничные отпуска, даже при наличии врачебных документов. Попросту говоря не все могут себе позволить освобождаться от работы на время лечения. Все это так же приводит к проблеме недостатка кадров, для замены заболевшего работника.

Помимо проблем социального стимулирования в организации существует целый ряд недостатков, которые заключаются в творческом выражении личности, контакте с руководством и случаи не профессионального подхода к кадровой политике.

В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и с трудом информация доходит до рядовых служащих.

Недостатками политики компании так же является пресечение любых видов проявления инициативы и творческого подхода к труду. Перечень трудовых обязанностей демонстрируется каждому, в нем оговорены все правила, трудовая дисциплина, зона ответственности, а так же его непосредственные обязанности на рабочем месте. Перечень подписывается сторонами, и с этого момента руководство регулирует соблюдение данного документа. Отклонение от данного, может привести к негативному вниманию со стороны администрации, так же наложения на себя дополнительных обязанностей не приветствуется, за исключением отсутствия работника, обладавшего ими.

В некоторые периоды функционирования организации ощущается временный недостаток работников. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества распределения персонала по каждой должности. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления. Наладить работу отдела кадров и наделить его полномочиями вести полноценный мотивационный процесс.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Требуется обеспечение социальных гарантий и соблюдение основных норм трудового законодательства.

Межличностные отношения.

Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов, относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Но конфликты, носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей предприятия, но и самих работников.

Основные конфликты, происходящие в сменах, относятся к сфере производственных отношений между руководителями и подчиненными (80%). Следующими по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном между продавцами (20%).

Показательно, что, по мнению старшего продавца, в конфликтах виноваты обе стороны, т. е. и руководители, и работники.

Причем конфликты затрагивают как сферу производства, так и межличностные взаимодействия. В возникших конфликтах руководители в 50% случаев активно участвуют в них, а в 50% - наблюдают за их развитием, являясь пассивными участниками конфликтов.

По мнению самих руководителей, до 30% конфликтных ситуаций не находят своего разрешения, переходя в межличностные конфликты. В этой связи следует иметь в виду, что не все претензии подчиненных к руководителям могут быть удовлетворены, поскольку руководители среднего звена управления не могут изменить коренным образом условия труда или повысить заработную плату. Поэтому недовольство со стороны продавцов по таким вопросам не должно расцениваться как повод для конфликтов, поскольку устранение их причин не входит в компетенцию старших продавцов. Следует отметить, что старшие продавцы считаются руководителями среднего, а не низового звена управления.

В организации ООО «Эдельвейс» существует повременно-премиальная система оплаты труда.

Повременно-премиальная оплата труда — это система оплаты труда, при которой к сумме заработка по тарифу прибавляется премия в определенном проценте к тарифной сетке или к другому измерителю.

Ключевой принцип данной системы состоит в том, что размер оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его результатов. Рабочее время оплачивается повременно, а сам факт получения премии, ее размер зависят от того, какого результата работник достиг (выполнил он план или нет). При этом снижается влияние такого фактора, как уровень загрузки производства.

Таким образом, повременно-премиальная система оплаты труда в условиях такой организации, как ООО «Эдельвейс» позволяет существенным образом повысить мотивацию рабочих к достижению более высоких результатов.

Что касается, эффективности использования работников, то деление персонала организации на категории проводится в соответствии с «Тарифно-квалификационными характеристиками общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых должностей рабочих» .

Эта классификация предусматривает выделение двух основных категорий персонала по их участию в процессе организации или управления: рабочих и служащих. Рабочие, или производственный персонал, делятся на основных и вспомогательных. Служащие, или управленческий персонал, делятся на руководителей (генеральный директор, заместитель генерального директора, начальник отдела, заместитель начальника отдела, мастер и др.); специалистов (экономист, бухгалтер, юрист, инженер и др.).

Эффективность персонала зависит, от его вовлечённости в работу. При поступлении на работу специалист, проходит испытательный срок и если он доказывает свою эффективность и полезность организации, а также, на сколько специалист соответствует занимаемой должности, то он продолжает совершенствоваться в организации.

Важной процедурой для совершенствования является аттестация. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее — соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

3. Организация планирования на ООО «Эдельвейс»

Стоит отметить, что в организации и планировании производства анализируемая компания использует программное решение — контур управления производством — решение для управления хозяйственной деятельностью предприятия с учетом современных стандартов управления ресурсами: MRP, MRP II.

В системе «Галактика» реализованы основные функциональные элементы системы, поддерживающей стандарт MRP II :

— формирование плана производства (MPS) на основании портфеля заказов и прогноза сбыта готовой продукции по периодам;

— предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (оборудование, трудовые ресурсы, материалы);

— корректировка плана производства при недостатке ресурсов или оценка объемов пополнения ресурсов: закупка оборудования, наем рабочей силы, сверхурочные работы, субподряд и т. д.;

— расчет чистых потребностей в продукции и полуфабрикатах на всех стадиях производства, расчет объемов производственных заказов и сроков их выполнения с учетом календарно-плановых нормативов (правил пополнения, размеров партий, длительности циклов и т. д.)

формирование плана-графика запуска-выпуска партий деталей, полуфабрикатов, готовых изделий на основании плана производства, а также формирование плана-графика закупки материалов и комплектующих и заявок на закупку с привязкой к договорам;

— контроль выполнения планов сбыта, производства и снабжения;

— расчет нормативных и фактических затрат на производство, нормативной и фактической себестоимости продукции, анализ отклонений в затратах и себестоимости;

4 Управление финансово-экономической деятельностью ООО «Эдельвейс»

Размещение средств организации имеет существенное значение в финансовой деятельности и повышении ее эффективности. От вложений в основные и оборотные средства, находящиеся в сфере производства и обращения, их соотношения во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, следовательно, и финансовое состояние организации.

В табличной форме необходимо проанализировать динамику и структуру активов, пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Также анализируется взаимосвязь актива и пассива баланса на основе расчета чистых активов организации и чистого оборотного капитала (собственных оборотных средств).

Первоначально проанализируем динамику и структуру активов. Данные представим в табл. 1.

Таблица 1. Анализ динамики и структуры активов

Как видно из табл. 1 за 2012 период активы организации возросли на 7750 тыс. руб. или на 16% (в 2011 г. наблюдается увеличение на 3324 тыс. руб. или на 7,4%), в том числе за счет увеличения объемов оборотных активов на 5949 тыс. руб. или на 33,9% (в 2011 г. оборотные активы сократились на 14 902 тыс. руб. или на 45,9%), внеоборотные активы увеличились в 2012 г. на 1801 тыс. руб. или на 5,8% (в 2011 г. увеличение внеоборотных активов составило 18 226 тыс. руб. или 144,5%).

Рисунок 2 Динамика валюты баланса

Основные средства предприятия в 2012 г. сократились на 2047 тыс. руб. или на 6,8%, что может быть результатом переоценки основных средств.

Запасы и затраты в 2012 г. увеличились на 5 тыс. руб. или на 0,2% (в 2011 г. наблюдается увеличение на 28 тыс. руб. или на 0,9%), это незначительное увеличение.

Дебиторская задолженность, в 2011 г. сокращается и весьма существенно (на 50,8%), однако, в 2012 г. наблюдается рост дебиторской задолженности (на 39,5%), что плохо сказывается на финансовом состоянии предприятия, т.к. отвлекает значительную часть денежных средств из оборота. Денежные средства в 2012 г. увеличились, на 76 тыс. руб. или на 46,1%.

Рис. 2 Структура активов организации

В целом следует отметить, что структура совокупных активов характеризуется превышением в их составе доли внеоборотных средств (63,72% в 2011 г. и 58,13% в 2012 г.), это не способствует ликвидной структуре баланса. Положительным моментом является сокращение их доли в 2012 г. несколько сокращается.

Далее проанализируем динамику и структуру изменения источников имущества предприятия (пассивов). Данные представим в табл. 2.

Таблица 2. Анализ динамики и структуры пассивов

Рис. 3 Структура пассивов

Пассивная часть баланса характеризуется небольшим преобладающим удельным весом собственных средств (42,2% в 2012 г.), что положительно характеризует деятельность исследуемого предприятия, но долгосрочные обязательства занимают практически такую же долю — 42,18%. Кредиторская задолженность занимает 40,35%. За 2012 г. Кредиторская задолженность увеличилась на 12 390 тыс. руб. или на 120,7%, что плохо характеризует деятельность предприятия. За 2011 г. собственный капитал предприятия вырос на 4267 тыс. руб. или на 24,6%, в 2012 г. этот рост составил 2060 тыс. руб. или 9,5%, рост собственного капитала произошел исключительно за счет роста нераспределенной прибыли.

Долгосрочные обязательства в 2011 г. увеличиваются на 11 500 тыс. руб. или более чем на 700%, но в 2012 г. наблюдается снижение этого показателя на 4000 тыс. руб. или на 30,8%. Негативным моментов в деятельности ООО «Эдельвейс» является увеличение краткосрочных обязательств как в 2011 г. на 1057 тыс. руб. или на 8,3%, так и в 2012 г. на 9690 тыс. руб. или на 70,4%.

Важными показателями, характеризующими структуру капитала и определяющими устойчивость предприятия, являются сумма чистых активов и их доля в уставном капитале. Величина чистых активов показывает, что останется собственникам предприятия после погашения всех обязательств в случае ликвидации предприятия. С величиной чистых активов связывают саму возможность существования предприятия. Данные представим в табл. 3.

Таблица 3 Анализ чистых активов предприятия

На анализируемом предприятии сумма чистых активов за 2011 г. сократилась на 9252 тыс. руб. или на 30%, в 2012 г. произошло увеличение чистых активов на 1961 тыс. руб. или на 9,1%. Высокие темпы наращивания собственного капитала характеризует способность предприятия к саморазвитию.

Финансовая устойчивость предприятия — это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его платежеспособность и инвестиционную привлекательность в долгосрочной перспективе в границах допустимого уровня риска.

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финасирования.

Насколько устойчива организация можно также оценить по степени зависимости предприятия от заемных средств, по степени маневренности собственного капитала и т. п. Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств).

Поэтому вначале необходимо проанализировать структуру источников предприятия и оценить степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитывают следующие показатели в табл. 4.

Таблица 4. Показатели финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент автономии показывает в какой степени использованные активы сформированы за счет собственного капитала. В 2010 г. это показатель составил 39%, в 2011 г. наблюдается увеличение до 45%, но в 2012 г., снова идет сокращение до 42% и это неблагоприятная тенденция. За весь период 2010;2012г.г. наблюдается недостаток собственного капитала у ООО «Эдельвейс».

Коэффициент финансовой зависимости, сопряжен коэффициенту автономии и отражает долю заемных средств в источниках формирования. Этот показатель в 2011 г. и в 2012 г. превышает нормативное значение, кроме того он имеет тенденцию к увеличению (на 75,4% в 2011 г. и на 4,5% в 2012 г.), что сокращает финансовую устойчивость предприятия и делает его более зависимым от заемных средств.

Коэффициент финансового риска показывает на сколько заемные средства обеспечены собственными средствами. За весь период 2010;2012г.г. этот показатель намного превышает нормативное значение (в 2009 г. — 0,82, в 2011 г. — 1,24, в 2012 г. — 1,37, при норме не более 0,5) и имеет тенденцию роста, что плохо характеризует деятельность предприятия.

Коэффициент инвестирования за весь исследуемый период снижается, что негативно для деятельности организации.

Коэффициент маневренности показывает какую долю занимает собственный капитал инвестируемый в оборотные средства в общей сумме собственного капитала. В 2011 г. и в 2012 г. наблюдается недостаток собственного оборотного капитала.

Коэффициент мобильности характеризует наличие собственных оборотных средств необходимых для финансовой устойчивости. В данной организации наблюдается нехватка собственных оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности запасов показывает, что запасы в организации полностью обеспечены собственным капиталом.

В итоге можно сделать вывод о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Эдельвейс» за весь исследуемый период 2010;2012г.г.

Далее проведем анализ ликвидности ООО «Эдельвейс».

Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Но организация может привлечь заемные средства со стороны, если у него достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги сгруппированных статей актива и пассива. Баланс считается абсолютно ликвидным, а организацию финансово устойчивой при соблюдении балансовых пропорций:

А1>=П1; А2>=П2; АЗ; >=ПЗ; А4 <= П4

Где, А — сгруппированные по степени ликвидности и расположенные в порядке ее убывания статьи актива баланса;

П — объединенные по срокам погашения и расположенные в порядке их возрастания статьи пассива баланса.

Анализируемые группы и их краткая характеристика представляются в табл. 5.

Таблица 5. Группировка статей баланса для анализа ликвидности

Сравнение выделенных групп по принципу, описанному в выражении, приводится в табл. 6.

Таблица 6. Балансовые пропорции

Таким образом на основе данных табл. 6 делаем вывод, что условие ликвидности баланса соблюдается только по двум пунктам (2 и 4). Следовательно баланс предприятия является неликвидным. Оборотные активы по степени ликвидности не в полной мере покрывают текущие обязательства.

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия рассчитывают относительные показатели: коэффициент абсолютной ликвидности, коэффициент промежуточной ликвидности, коэффициент текущей ликвидности, общий показатель ликвидности. Эти показатели представляют интерес не только для руководства, но и для внешних субъектов анализа: для поставщиков сырья и материалов, для банков, и для инвесторов.

Таблица 7. Анализ коэффициентов платежеспособности

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше величина — тем больше гарантии погашения долгов. Анализируя значения коэффициента видно, что на начало 2012 он составляет 0,06, на конец 2012 года 1,46 — коэффициент увеличился, и достаточно значительно. Можно констатировать факт, что у организации достаточно высоколиквидных средств, чтобы как можно быстрее рассчитаться с краткосрочными обязательствами. Это положительно сказывается на деятельности предприятия.

Коэффициент промежуточной ликвидности отражает прогнозирование платежеспособности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. На начало 2012 года коэффициент составляет 1,83, на конец 2012 года 3,86. коэффициент увеличился. И на начало и на конец года коэффициент находиться выше нормы (> 0,8), это говорит о платежеспособности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности на начало 2012 года равен 1,94, на конец — 4,05. На начало и на конец отчетного периода коэффициент находиться выше норматива, т. е. краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами (норматив от 1 до 2).

Коэффициент восстановления платежеспособности и в 2011 г. и в 2012 г. не принимает значения больше 1, следовательно, у организации нет вероятности восстановить свою платежеспособность в течение ближайших 3 месяцев.

Показатели оборачиваемости средств и капитала тесно связаны с показателями рентабельности и являются одними из важнейших показателей, характеризующих интенсивность использования средств предприятия и его деловую активность. Данные представим в табл. 8.