Управление деятельностью компании по разработке продукции (упор на машиностроение (автомобили) )

Организация опытного производства и пробного сбыта.

Одна из основных задач данного этапа заключается в проверке приемлемости и пригодности предлагаемой технологии изготовления продукта. Для этой цели развертывают небольшое опытное производство, на котором изготавливают ограниченные партии новинки.

Имея в своем распоряжении сравнительно достаточное количество товара, специалисты по организации сбыта проводят практически всесторонние натурные испытания среди узкого круга клиентов. Эта работа, как правило, дает полный объем исходной информации для запуска нового товара в серию, позволяет довольно точно определить фактический уровень издержек производства, установить цену и наметить пути и способы продвижения товара.

Если результаты опытного производства получают одобрение, то проект передается на утверждение высшему руководству компании. Именно в этот момент компания принимает решение о выделении крупных сил и средств для продолжения работ и серийном производстве данной продукции.

Серийное производство и начало комплексной программы сбыта.

Утверждение проекта высшим руководством является сигналом его передачи в серийное производство и осуществление комплексной программы его сбыта.

В процессе развертывания серийного производства заканчиваются работы, начатые на предшествующих этапах процесса (создание упаковки, тары, разработка рекламы, подготовка товаросопроводительной документации, технических инструкций и т. п.). другими словами, заканчивается комплексная подготовка к выпуску продукции на рынок в полном объеме.

Таким образом, рассмотренный процесс носит сложный итеративный характер. Работы на различных этапах могут быть совмещены или проводиться параллельно. Поэтому в ходе работы над продуктом необходима гибкость при возникновении факторов и ситуаций, вследствие чего приходится проводить переоценку полученных результатов, а иногда менять и идеи, лежащие в основе решения.

Итак, конечной целью разработки новой продукции является коммерческое освоение новой продукции и ее рентабельное массовое серийное производство. Это достигается в тех случаях, когда исследования и разработки с самого начала ориентированы на производство, когда существует реальная возможность увеличения капиталовложений в необходимое оборудование, возможна унификация отдельных стадий научно-производственного цикла и заранее определено соответствие новой продукции спросу рынка и потребностям покупателей.

Ввиду таких сложностей лишь относительно небольшая часть разработок новой продукции внедряется в производство. Например, в американских компаниях коммерчески успешными оказываются лишь около 15% разрабатываемых изделий, а среди выпущенных на рынок видов продукции только 62% новинок получают признание.

Исследования, проводившиеся на базе данных, полученных от 120 американских корпораций, показали, что более 60% всех опытно-конструкторских разработок не превращаются в новую продукцию. Результаты опроса 50 американских компаний показали, что 50% их расходов на НИОКР были направлены на нововведения, которые оказались коммерчески неудачными, а 30% нововведений, получивших признание на рынке, вскоре перестали приносить прибыль. По оценкам американских экономистов, вероятность успеха нововведений, появившихся на рынке, не превышает 74%. Поэтому нововведения, требующие больших затрат, под силу лишь крупным компаниям, обеспеченным финансовыми средствами и ресурсами. Многие неудачи с внедрением новой продукции и технологии в производство специалисты объясняют обычно тем, что нововведения возникли на базе новых знаний, а не потребностей.

Ведущая роль крупных компаний в освоении новой продукции и технологий объясняется тем, что именно они получают преимущества на решающей и самой капиталоемкой стадии освоения нововведений — подготовке массового производства, требующего создания специальных производственных мощностей.

В частном секторе США почти ¾ затрат приходится на научно-технические проекты крупнейших компаний годовой стоимостью свыше 100 млн долл.

В процессе разработки нового продукта производится поэтапная оценка результатов путем устранения неудачных идей на ранних стадиях во избежание излишних затрат средств и времени.

4.

2. Координация инновационной деятельности Особенностью инновационной деятельности является ее значительное разнообразие. Как отмечает американский экономист Джеймс Братт: «Инновационный процесс — единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, управление, предпринимательство».

Таким образом, при разработке реализации инновационного процесса принимают участие работники различных специальностей, квалификации, культуры. Этим и определяется сложность координации инновационной деятельности.

По некоторым оценкам, доля рабочего времени в цикле создания образца новой техники не превышает 20−25%. Остальное время уходит на согласование и увязку, разрешение возникающих проблем. Таким образом, повышение эффективности координации приводит к снижению длительности инновационного цикла и к повышению доходности инновации.

Существует три «переломных» точки в инновационном процессе, где необходима эффективная координация — переход от науки к проектированию, переход от проектирования к производству нового продукта и переход от производства к сбыту.

Кроме того, в инновационной деятельности предприятия необходимо скоординировать работу участников двух неграничащих между собою фаз — фазы разработки и фазы сбыта, то есть разработчиков с одной стороны и менеджеров по сбыту — с другой. Это связано с тем, что представления о том, какой должен быть инновационный продукт разработчика и менеджера по сбыту чаще всего не совпадают. Особенно это касается радикальных инноваций, необходимость и преимущество которых менеджеры по сбыту не могут воспринять и оценить.

Это утверждение подтверждается результатами опроса руководителей НИОКР, проходивших повышение квалификации в Бредфордском университете. Отвечая на вопрос: «Что вы считаете главным препятствием для нововведений в вашей компании?», 72% опрошенных отметили характер взаимоотношений с подразделениями маркетинга и сбыта. Аналогичные опросы, проводимые среди руководителей подразделений маркетинга, обучавшихся там же, показали, что их деятельность ориентирована в первую очередь на потребителей, то есть вне компании.

Общая схема критических переломных точек, где необходима эффективная координация, представлена на рисунке 3. Можно выделить следующие методы координации:

создание специальных координирующих структур — советов, комитетов, в которые входят представители подразделений, принимающих участие на разных фазах инновационного процесса;

создание системы референтов и консультантов;

полная доступность рабочей информации. Создание системы отчетов, то есть документов, отражающих результаты работы подразделений в установленных «контрольных точках». Доступность, открытость этих отчетов для менеджеров и ведущих специалистов всех подразделений;

высокая интенсивность плановых коммуникаций;

поощрение высшим руководством неплановых неформальных коммуникаций;

стажировки и ротация. Например, конструктор может некоторое время поработать в службах сбыта и маркетинга;

участие персонала в завершении или начале смежной фазы.

Например, представители производственных цехов (представители фазы производства) участвуют в изготовлении опытных образцов нового изделия (фаза НИОКР) или представители опытно-конструкторского бюро (представители фазы НИОКР) участвуют во внедрении нового изделия в цехах серийного производства;

трансферт передового опыта;

обучение смежным профессиям.

Рисунок 3. Схема межфазной координации

4.3 Контроль в инновационной деятельности Контроль в инновационной деятельности приобретает особое значение в связи с высокими рисками.

Перед началом инновационной деятельности на этапе предварительного контроля определяются количественные и качественные показатели всех видов имеющихся у предприятия ресурсов, необходимых для осуществления инновационного проекта, а также стандарты и нормы будущей деятельности.

Оценка и анализ полученной информации должны дать ответы на вопросы — возможно ли начать инновационный процесс, какие дополнительные ресурсы необходимы, сможет ли организация обеспечить необходимое качество проектных работ.

В ходе текущей деятельности очень важен стратегический контроль над расходованием ресурсов (учет затрат) путем сопоставления запланированных затрат с фактическими. Перерасход ресурсов частое явление для инновационной деятельности, в некоторых случаях это приводит к значительному недополучению запланированной прибыли.

Кроме того, в ходе текущей деятельности за счет обратной связи осуществляется оценка совпадений ожидаемых результатов с реальными. И если при простом воспроизводственном процессе в случае несовпадений ожиданий и реальности обычно производят корректировку текущей деятельности, то при инновационном процессе часто приходится корректировать ранее принятые нормы и стандарты.

Следующей особенностью контроля инновационного процесса является его всесторонний критический анализ результатов, включающий обсуждение всех возникающих проблем. Результатом такого критического анализа может быть существенное изменение направления проектных работ или даже их полное прекращение.

Для обеспечения всестороннего критического анализа результатов необходимо хорошо отлаженное информационное обеспечение руководства о результатах инновационной деятельности, иногда вплоть до мелочей. Как показывает практика, в инновационном процессе мелочный просчет может сыграть роль «слабого звена» и вызвать цепную реакцию, ведущую к краху всей системы.

При текущем контроле осуществляется оценка трех аспектов реализации проекта:

Время — проект должен быть выполнен в установленные сроки.

Стоимость — должен быть выдержан бюджет проекта.

Качество — должны быть выдержаны установленные характеристики проекта.

Еще одна особенность контроля в инновационной деятельности заключается в том, что особое значение имеет контроль «на стыках» фаз инновационного процесса при передаче результатов с одной фазы на другую. При этом каждая фаза инновационного процесса начинается с предварительного контроля и заканчивается итоговым контролем (схема 2). Для осуществления итогового контроля организуется приемная комиссия, в которую должны входить представители от обеих фаз — передающей и принимающей. Например, при передаче проектной документации в производство обязательно должен быть организован контроль документации с участием в нем представителей цехов.

Контроль на «стыках фаз» (или как еще говорят в «контрольных точках») должен быть комплексным — финансовый контроль, технический контроль, контроль соблюдения сроков, контроль документации.

Общий итоговый контроль результатов проекта завершается сдачей проекта заказчику и закрытием договора.

При итоговом контроле, как правило, проводятся испытания с целью оценки достижения установленных в договоре (в техническом задании) технико-экономических показателей разработки. В случае если эти условия не соблюдаются, то выявляются расхождения, их причины и разрабатываются мероприятия по устранению обнаруженных расхождений.

При итоговом контроле также осуществляется проверка финансовой отчетности, которая относится к отчетности заказчика и организаций;

исполнителей.

Проверка финансовой отчетности включает: проверку выписки счета-фактуры на весь объем завершенных работ, согласование полученных платежей с представленными счетами-фактурами; проверку наличия документации по изменениям; контроль суммы удержании, произведенных заказчиком.

Проверка финансовой отчетности исполнителя включает: проверку платежей поставщикам и соисполнителям; соответствие суммы заказов закупкам по накладным поставщиков; поиск просроченных платежей поставщику; подтверждение соответствующих удержаний.

Еще одним элементом итогового контроля при сдаче инновационного объекта заказчику может быть паспортизация. Для ее осуществления заказчику предъявляются соответствующие документы, характеризующие качество материалов, процессов, самой продукции.

Схема 2. Схема видов контроля инновационного проекта

Заключение

Несмотря на сложное экономическое положение многих компаний, в современных условиях проявляется тенденция к усилению их инновационной активности, особенно в области продуктовых и технологических инноваций. Это требует соответствующих финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов, а также специальной подготовки, переподготовки и повышения квалификации менеджеров в области экономики, организации и управления инновационными процессами.

Инновационный менеджмент должен создать необходимые условия для расширения, ускорения и повышения эффективности создания и реализации различных инноваций: продуктовых, технологических, экономических, социальных и др., направленных на разработку и внедрение конкурентоспособной продукций и технологии на уровне мировых стандартов. Это позволит в ближайшей перспективе создать высокорентабельные промышленные производства, в том числе ориентированные на экспорт, и многочисленные коммерческие организации в сфере услуг (торговые фирмы, предприятия массового питания, транспортные организации, предприятия связи, банки, страховые общества и т. д.).

Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению, освоению и коммерциализации новшеств включает:

проведение научно-исследовательских и конструкторских работ по разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;

подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

разработку технологического процесса изготовления новой продукции;

проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новой техники, необходимой для изготовления продукции;

разработку и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;

исследование, разработку или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;

подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;

проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау;

организацию и проведение маркетинговых исследований по продвижению инноваций и т. д.

Инновационная деятельность компании — вид деятельности, связанный с трансформацией идей-инноваций в новый усовершенствованный продукт, внедренный на рынке; в новый или усовершенствованный технологический процесс использованный в практической деятельности; в новый подход к социальным услугам.

Список литературы

Василенко В. А., Мельник И. Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента. — М.: МГИУ, 2002. — 530 с.

Василенко В.А., Ткаченко Т. И. Производственный (операционный) менеджмент. — Крым: ЦУЛ, 2003. — 532 с.

Василенко В.О., Шматько В. Г. Инновационный менеджмент. — Крым: ЦУЛ, Феникс, 2003. — 440 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — 504 с., с.388

Гелловей Лес. Операционный менеджмент. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 480 с.

Дорофеев В.Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент. — Пенза: ПГУ, 2003. — 189 с.

Ильенкова С. Д. Инновационный менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 327 с.

Ильенкова С.Д., Бандурин А. В., Горбовцев Г. Я. Производственный менеджмент. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 583 с.

Лещишин М. Научная организация подготовки производства. — Киев: Техника, 1989.

Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента. Часть 1. — М.: МИЭМП. — Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010

Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента. Часть 2. — М.: МИЭМП. — Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994. — 596 с.

Мешкова Л. Л., Белоус И. И., Фролов Н. М. Организация и технология отрасли. — Тамбов: ТГТУ, 2002. — 168 с.

Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 446 с.

Сафронов Н. А. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 1998. — 584 с.

Серебренников Г. Г. Организация производства. — Тамбов: ТГТУ, 2004. — 96 с.

Толпегина О. А. Экономический анализ. — М.: МИЭМП. — Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент — СПб.: Питер, 2003. — 491с.

Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. — М.: Вильямс, 2001. — 704 с.

Гелловей Лес. Операционный менеджмент. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.

Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. — М.: Вильямс, 2001. — 704 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994. — 596 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994. — 596 с.

Василенко В.А., Ткаченко Т. И. Производственный (операционный) менеджмент. — Крым:

ЦУЛ, 2003. — с.15

Василенко В.А., Ткаченко Т. И. Производственный (операционный) менеджмент. — Крым:

ЦУЛ, 2003. — с.17

Серебренников Г. Г. Организация производства. — Тамбов: ТГТУ, 2004. — с. 27

Василенко В.А., Ткаченко Т. И. Производственный (операционный) менеджмент. — Крым: ЦУЛ, 2003. — с.20

Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента. Часть 2. — М.: МИЭМП. — Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010

Лигинчук Г. Г. Основы менеджмента. Часть 1. — М.: МИЭМП. — Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010

Толпегина О. А. Экономический анализ. — М.: МИЭМП. — Режим доступа [www.e-college.ru], 2006 -2010

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — с.388

Мешкова Л. Л., Белоус И. И., Фролов Н. М. Организация и технология отрасли. — Тамбов: ТГТУ, 2002. — с. 34

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Проспект, 2006. — с.389

Ильенкова С.Д., Бандурин А. В., Горбовцев Г. Я. Производственный менеджмент. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 583 с.

Сафронов Н. А. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 1998. — с.125

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент — СПб.: Питер, 2003. — с.359

Дорофеев В.Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент. — Пенза: ПГУ, 2003. — с.121

Дорофеев В.Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент. — Пенза: ПГУ, 2003. — с.122

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — с. 306

Лещишин М. Научная организация подготовки производства. — Киев: Техника, 1989.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994

Василенко В.А., Мельник И. Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента. — М.: МГИУ, 2002. — 530 с.

Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — с. 234

Дорофеев В.Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент. — Пенза: ПГУ, 2003. — с. 137

Производственная система

Продукция (или услуги)

Потребности потребителей

Спрос

Маркетинг

Сбыт

Реклама

Производственный менеджер

Закупки

Контроль

Производство

Обеспечение качества

Инструментальная обработка Изготовление Сборка

Финансы

Возмещение расходов Кредиты Управление фондами Источники финансирования Потребности в инвестициях

Продажи Пробные операции

Производственная система

ВЫХОД

ВХОД

Место на рынке

Корпоративная стратегия

Финансовая стратегия

Производственная стратегия

Маркетинговая стратегия

Производственный менеджмент

Персонал

Заводы

Комплектующие

Процессы

Система планирования и управления

Материалы, клиенты

Товар, услуги

Разработка

Наука

Производство Сбыт Итоговый контроль

Итоговый контроль — сдача заказчику

Научные исследования

Разработка

производство

цели

результат

результат

продукт

Предварительный контроль

Текущий контроль