Особенности кадровой политики организации на примере компании «Danone»

Содержание Введение

1. Теоретические и методологические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие кадровой политики

1.2 Типы кадровой политики

1.3 Основные этапы кадровой политики

2. Анализ деятельности кадровой политики компании" Danone «

2.1 Общая характеристика компании «Danone»

2.2 Кадровая политика компании «Danone»

2.3 Фирменная кадровая политика «Danone»

3. Разработка совершенствования кадровой политики компании «Danone «

3.1 Достоинства и недостатки кадровой политики компании" Danone «

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков Заключение Библиографический список Приложения Введение Производство каждой организации зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, и эффективности производства, являются кадры (персонал) организации.

Кадры — наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил организации и влияет на доход.

Актуальность темы

заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что осуществляется благодаря разработке кадровой политики организации. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если удачно разработана кадровая политика организации.

Целью курсовой является выявление особенностей кадровой политики организации на примере компании" Danone «.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

— Изучены: понятие кадровой политики ее типы и основные этапы;

— Общая характеристика компании «Danone» ;

— Исследована кадровая политика компании" Danone";

— Анализ достоинств и недостатков кадровой политики «Danone» ;

— Предложены пути повышения эффективности кадровой политики в данной организации;

Объектом исследования выступила организация компании «Danone «

Предметом курсовой является изучение разработки кадровой политики организации в компании «Danone «

Для написания работы использовалась специализированная литература по управлению персоналом, публикации в периодической печати, материалы Internet-ресурсов для специалистов по управлению персоналом.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются основы разработки кадровой политики организации.

Во второй главе дана общая характеристика компании «Danone «и анализ ее кадровой политики.

В третьей главе сформулированы предложения по повышению эффективности кадровой политики данной организации.

1. Теоретические и методологические аспекты кадровой политики

1.1 Понятие «кадровой политики»

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. [3]

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т. п.

2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1. требования производства, стратегия развития предприятия;

2. финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

3. количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

4. ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

5. спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

6. влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

7. требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [6]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть основана на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основана на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. [3]

1.2 Типы кадровой политики Кадровая политика позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная и реактивная;

2. превентивная;

3. активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политики можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не влияет на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политики характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политики характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [5]

кадровый персонал увольнение занятость

1.3 Основные этапы кадровой политики Содержание основных этапов кадровой политики:

· планирование кадров;

· наем и отбор;

· обучение и подготовка;

· создание условий для эффективного использования персонала;

· оценка трудовой деятельности.

Планирование кадров (персонала) При определении цели планирования необходимо решить следующие вопросы:

· какое количество персонала и какой квалификации требуется;

· когда и на какой период времени;

· на какой участок производства или в какой функциональный отдел.

В процессе планирования часто численность всех категорий работников определяется на основе планируемого объема продукции и предусматриваемого планом уровня производительности труда.

а) Расчет общей среднесписочной численности работников в плановом периоде может быть выполнен по следующей формуле:

Чобщ=(Чб?Vп) / 100% + ?Ч, где Чобщ — общая среднесписочная численность рабочих, чел.;

Чб — среднесписочная численность работающих в базовом периоде, чел.;

Vп — плановый рост объема производства, %;

?Ч — изменение численности работающих, чел.

б) Расчет общей численности рабочих на действующих предприятиях с плановыми изменениями производственной программы, может быть выполнен по следующей формуле:

Чр= (?Nи?В) / t,

где, Чр — численность рабочих;

Nи — норма на изделие;

В — количество изделий по производственной программе (в год);

t — фонд полезного времени одного рабочего в год, чел.

в) Расчет численности рабочих на ненормируемых работах, может быть выполнен по следующей формуле:

Чнр= (m?n) / (Nо? R),

где, Чнр — численность рабочих на ненормируемых работах;

m — число обслуживаемых мест (станков);

n — число смен в сутки;

R — коэффициент приведения явочной численности к списочной;

Nо — норма обслуживания.

Наем и отбор персонала После завершения планирования отдел кадров может приступить к найму работников.

Наем работников — это совокупность действий отдела кадров по привлечению будущих работников. Как показывает опыт успешно действующих зарубежных предприятий, при появлении вакансий выгоднее использовать сначала внутренние источники, а потом уже — внешние — через биржу труда, службу занятости или специальные компании (агентства) по подбору персонала.

При организации найма работников чаще всего проводятся следующие процедуры:

а) анкетирование, — по двум вариантам:

— кандидаты по своему запросу получают анкеты, заполняют их и отсылают по почте в отдел кадров;

— кандидаты приглашаются в отдел кадров для их заполнения;

б) собеседование, которое может происходить разными вариантами (проводят только сотрудники-инспектора отдела кадров; участвуют специалисты или руководители и т. п.):

— физическая характеристика — здоровье внешность, манеры;

— образование и опыт работы;

— интеллект — способность схватывать суть проблемы;

— способность к физическому труду и умственной деятельности (например, счет, устная речь);

— интересы — любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);

— диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность;

— личные обстоятельства — как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот.

Анкетирование и собеседование — это первые действия по отбору персонала. Кроме этого, применяются различные тесты, чаще всего следующие: на определение способности; на определение квалификационных навыков; на проверку личных качеств; медицинский тест. 3]

При отборе следует распределить кандидатов на группы:

— кандидаты, которые по своим данным сразу могут включиться в работу;

— кандидаты, которым необходима кратковременная подготовка (от нескольких дней до 2−3-х недель);

— кандидаты, которым необходима длительная подготовка (больше 2-х недель).

Подготовка кадров.

Подготовка кадров — это создание навыков у работников с целью применения полученных теоретических знаний (в школах, технических колледжах, институтах) в конкретной производственной ситуации.

Основные причины, вызывающие необходимость подготовки и переподготовки кадров следующие:

— недостаток квалифицированной рабочей силы (у нас в стране в настоящее время недостаток в станочниках);

— появление новых производственных процессов;

— технологические изменения;

— рост объемов сбыта и производства;

— давление конкурентов на сокращение издержек производства, что требует более эффективного использования труда работников;

— развитие потенциала работников и т. д.

Обучение и подготовка работников может происходить по курсовой, групповой или индивидуальной системам обучения. Хозяйственная практика показывает, что среди всего кадрового персонала чаще всего проходят переподготовку специалисты и менеджеры, а реже — рабочие. [8]

2. Анализ деятельности кадровой политики компании" Danone"

2.1 Общая характеристика компании «Danone»

Danone — известная французская марка, прославившаяся на весь мир благодаря уникальным, вкусным и полезным молочным и кисломолочным продуктам. Кроме молочного питания компания Данон занимается ещё несколькими направлениями производственной деятельности — минеральными водами и детским питанием. История компании началась в 1919 году с открытия предприятия Исааком Карассо. Однако её рождением по праву можно назвать 1929 год, когда сын основателя создал общество йогуртов и здорового образа жизни. Вскоре йогуртовая продукция распространилась по территории Европы, Латинской Америки и Соединённым Штатам. Некоторое время штаб-квартира компании Danone перемещалась, сначала в Барселону, затем в Нью-Йорк и лишь в 1958 году обосновалась в Париже, где и находится по сей день. Начиная с 1973 года, организация сливается с другими предприятиями, специализирующимися на производстве мороженого, питания, соусов, пива и много другого. Эта политика позволила ей менее чем за 20 лет занять третье место среди крупнейших европейских продуктовых компаний.

На данный момент продукция Danone продаётся среди 130 стран по пяти населённым континентам. Она выпускает около 60% от всего мирового производства йогуртов, благодаря чему и занимает первое место. Кроме того, компания по праву занимает первые места в производстве воды, детского и клинического питания. В России продукция Данон появилась в 1992 году и приобрела чрезвычайную популярность у покупателей. Как и в Европе, Danone в России продолжила свою политику слияния с компаниями «Юнимилк» и «Вимм-Билль-Данн». Продукция Danone:

«Растишка» — кисломолочные продукты для дошкольного и школьного возраста. Они обогащены кальцием, витамином D и другими, необходимыми детскому организму веществами. Учитывая, что продукция предназначена исключительно для маленьких деток — «Растишка» сопровождается игрушками, магнитами и т. д. [Приложение Б]

«Активиа» — серия кисломолочных продуктов, разработанная специально для улучшения работы кишечника и нормализации микрофлоры.

«Danone» — серия творожков и йогуртов в классической интерпретации.

«Даниссимо» — чрезвычайно нежные и лёгкие творожки с йогуртами, обогащённые повышенным содержанием фруктов и ягод.

«Актимель» — кисломолочная продукция, разработанная с целью укрепления иммунной системы.

«Данакор» — серия продуктов, которая способна очищать организм от шлаков, холестерина и других загрязнителей. [15]

На сегодняшний день компания Danone занимает лидирующие места как минимум по 4-м направлениям:

№ 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции

№ 2 среди производителей бутилированной воды

№ 2 среди производителей детского питания

№ 1 в Европе среди производителей продуктов питания медицинского назначения. [10]

Миссия «Группы Danone» — обеспечить как можно большее число людей продуктами питания и напитками, которые помогут им заботиться о своём здоровье на протяжении всей жизни.

Компания позиционирует себя как высокотехнологичного производителя полезных для здоровья продуктов, заботящегося не только о здоровье своих покупателей, но и об окружающей среде. [16]

Ещё 10 лет назад 90% продукции компании Danone продавались в развитых странах, сейчас же уже треть продаж приходится на развивающиеся страны, хотя самым активным потребителем пока всё ещё остаётся Западная Европа. В тоже время, львиная доля объема продаж в мире приходится на бренды, лидирующие на местных рынках.

Компания присутствует практически на всех рынках Европейского Союза, в России, Украине, Белоруссии, Казахстане, Азербайджане, Турции. В Азии компания Danone представлена в Японии, Корее, Китае, Индонезии, Малайзии, Вьетнаме, Таиланде, Индии, Бангладеш, Иране, ОАЭ, Саудовской Аравии и Израиле. Danone успешно работает на рынках США, Кнады, Австралии и Новой Зеландии. В Латинской Америке Danone присутствует на рынках Мексики, Гватемалы, Колумбии, Бразилии, Уругвае, Чили, Аргентине и Парагвае. В Африке компания также имеет официальные представительства в Египте, Тунисе, Алжире, Марокко, а также — в ЮАР. Компания представлена в более чем 120-ти странах, а производство расположено более чем в 60-ти.

Такая масштабная экспансия на мировые рынки проводилась компанией при помощи двух основных принципов развития бизнеса:

— использование стратегии индивидуализации местных брендов в развитии бизнеса в разных регионах мира;

— опора на концепции, основанные на призывах к здоровому образу жизни и заботе людей о здоровье своего организма, применяемые к региональным брендам, отвечающим требованиям и вкусам потребителей, проживающих в этих регионах.

Сегодня Danone — единственная продуктовая компания, которая полностью сосредоточилась на производстве продуктов питания для здорового образа жизни. На данный момент Торговый оборот составил 15 220 млрд евро. Количество сотрудников составляет 80 143 человек. Выручка компании за 2009 год выросла на 19,1%, а чистая прибыль — на 10,8%, то есть до 1,31 млрд евро. Увеличить объем продаж крупнейшему производителю йогуртов в мире помог бренд Activia, активно продававшийся в странах Европы и Азии, отмечается в сообщении. По итогам 2009 финансового года Danone намерена выплатить дивиденды в размере 1,20 евро на одну обыкновенную акцию. Объем продаж крупнейшего в мире производителя йогуртов Groupe Danone в I квартале 2010 г. вырос на 7% - до 3,98 млрд евро по сравнению с 3,67 млрд евро, полученными за аналогичный период годом ранее. Об этом сообщается в финансовом отчете компании. При этом объем продаж в Европе за этот период составил 2,28 млрд евро, в Азии — 527 млн евро, а в остальных странах — 1,18 млрд евро. [15]

2.2 Кадровая политика компании «Danone»

Успех «Danone» несомненно связен с ее кадровой политикой.

В «Danone» 350 человек сотрудников, из них около 200 — продавцы разного уровня. 70 Собственных торговых точек — фирменных секций в крупных продуктовых магазинах, а в 600 магазинах можно приобрести товар. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты — это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики (персонал, связанный с обеспечением торговли).

В основе лежат принципы управления персоналом, приведенные ниже.

— Непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям

— Подход развития взаимосвязей — развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

— Тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;

— Установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.

— Для отбора персонала производится предварительный отбор, собеседование, составляются рекомендации. Отбор людей производится самостоятельно, иногда применяются услуги агентства

— Организация стараемся брать людей на позицию более низкую и выращивать постепенно, чем сразу брать на высокую должность. Так складывается ситуация на рынке — люди учатся очень быстро, люди быстро делают карьеру: сначала ассистент ассистента — через три месяца ассистент — через полгода первый ассистент — через год продектменеджер — через полгода такой человек считает, что он уже готовый продектменеджер, что совсем не так. Он начинает искать себе позицию именно такую. Очень быстрый рост, профессиональная нестабильность, потому что предложение на рынке превышает спрос на специалистов. [16]

Так же Особое внимание уделяется развитию рабочих кадров: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).

Существуют традиционные процедуры — ежегодное собеседование, которое в фирме «Danone» и других европейских компаниях не несет характер профессиональной аттестации. Это ежегодное подведение итогов за год, что достигнуто, сделано. Цель такого собеседования — это спланировать работу на следующий год и не столько в плане бизнес-целей (повысить, например, объем продаж на 5% - это и так ясно), сколько в том, что хочет добиться человек, что он еще хочет сделать — например, научиться работать по другой специализации. И будет совершенно естественно, если сотрудник напишет, что он улучшит французский язык настолько, что сможет продолжить обучение во Франции — так как этот язык ему нужен для профессионального роста, и это он может поставить себе как цель. Или, например, коммерческий директор может поставить себе цель пройти курс обучения по маркетингу для того, чтобы лучше планировать свою коммерческую стратегию.

2.3 Фирменная кадровая политика

Шаг 1. «Тонкая линия». «Мы делаем все иначе, чем конкуренты, и это основа нашего успеха», — говорит директора «Danone» -Франк Рибу (и улыбается. Резиденция Генерального Директора«Danone» располагается в шестиэтажном здании ратуши на бульваре Хаусманна в центре Парижа, севернее Елисейских Полей. «Danone» — конгломерат с низкими доходами и неупорядоченной структурой — долго не выдержит. Едва вступив в должность, он начал урезать империю. Он продавал конкурентам один бизнес за другим. Реорганизация структурных подразделений еще не окончена. В начале июля Рибу объявил, что хочет продать производство кексов Kraft Foods. Зато он хочет приобрести нидерландского производителя детского питания Numico. Теперь «Danone» делает ставку преимущественно на «полезное» — молочные продукты и воду — и превращается из знатока всего в специализированный концерн с тремя структурными подразделениями. Организация становится тоньше и быстрее.

Шаг 2. «Концентрированный поиск». «Danone» следует собственному темпу обновления. В то время как концерны-гиганты, такие как Unilever, распределяют свои новинки на рынках по принципу лейки, французы целиком и полностью концентрируются на конкретных продуктах. «Danone действует иначе, чем конкуренты: направляет все свои силы на немногие категории и бренды, — говорит Сирко Симссен (Sirko Siemssen), эксперт по потребительским товарам консалтинговой компании Oliver Wyman. — И они обретают особую пробивную силу на рынке».

Таким образом, ставка «Danone» — на тенденцию осознанного питания. Г-н Тормален, руководитель исследовательского центра, формулирует своим сотрудникам задачу так: «Разрабатывать здоровые продукты питания для максимального количества людей».

В большинстве случаев новые идеи берут свое начало в исследовательском центре. Два раза в неделю менеджеры по маркетингу и специалисты по развитию потребительских товаров собираются в уютной кухонной обстановке пробуют новинки. В первую очередь они хотят узнать, чего ждет клиент от молочного блюда будущего. На втором этапе разработчики проверяют, могут ли они реализовать многообещающую идею. В лабораториях центра Vitapole хранится сегодня более 3000 штаммов йогуртовых бактерий, принцип действия которых изучен до мельчайших подробностей (испанский предприниматель Исаак Карассо (Isaac Carasso), который основал «Danone» в 1919 году, уже тогда продавал йогурт как лечебное средство). Если исследователи примутся за дело, можно брать эти штаммы за основу.

Кроме того, не выпускает новый продукт на рынок, не гарантировав его эффективность клиническими испытаниями. Что концерн обещает — должен сдержать, это уже предусмотрено директивами ЕС.

Полезный молочный продукт с гарантированным оздоровительным эффектом — по этой формуле отряд Vitapole разыскивает новые идеи. Так возникли кроме прочих Actimel, Activia и, наконец, Essensis. Скудный по сравнению с крупными концернами потребительских товаров бюджет на исследования предприятие концентрирует на немногих, но многообещающих инновациях. Однако даже лучшая идея продукта не нужна, если менеджмент не сможет ее реализовать. [12]

Шаг 3. «Большая свобода». Руководитель «Danone» Рибу доверяет сотрудникам. Он видит себя скорее генератором импульсов и идей, чем строгим директором. Менеджеры. «Danone» обладают большой степенью независимости. Они ориентированы на самостоятельную разработку идей и реализацию их (по возможности) в собственном отделе. Бесконечные страховочные совещания с более высокими по рангу уровнями исключаются.

Стратегия «длинного поводка» Рибу начинает работать, когда речь заходит о внедрении идеи нового продукта. Филиалы «Danone» в разных странах также обладают высокой степенью свободы в принятии решений. Например, менеджмент на местах в ряде случаев может самостоятельно выбирать вкусовые направления.

Инновационная сущность остается, конечно, неизменной. Центральный офис направляет в представительства стран так называемые группы роста. Эти команды помогают при внедрении нового бренда на рынок и оказывают поддержку, если продукт должен быть адаптирован к местным предпочтениям.

Однако и представительства в странах пользуются большой свободой, позволяющей продвигать свои идеи в компании. Пример тому — Actimel. В середине девяностых годов разработчики рассматривали Actimel как инновацию с большим потенциалом. Но была и обратная сторона: действующая молочнокислая бактерия Casei вызывала неприятный горький вкус, почти непереносимый языками европейцев. К тому же ферментация длилась чрезвычайно долго — пять дней, тогда как обычно этот процесс завершается за несколько часов. Скепсис в маркетинговом и производственном отделах был очень велик.

Проект оказался на грани срыва, когда слово взял бельгийский филиал «Danone». Тамошний менеджмент решил, что Actimel — грандиозная идея, и счел делом чести довести ее до соответствия требованиям рынка. Центральный офис в Париже поддержал это намерение. Бельгийцы устранили не только проблемы с рецептурой и производством. Разливая Actimel в маленькие бутылочки, они создали новую категорию продукта, которая блестяще продавалась. После того как Actimel был внедрен в Бельгии, «Danone», разумеется, начал интернационализацию марки.

Шаг 4. «Живая культура»

Успешные продукты, несмотря на перенасыщенные рынки, — как «Danone» решает ключевую проблему производства потребительских товаров

Делай немного: кто занимается сразу многими сферами бизнеса, подвергается опасности распылить силы. Лучше: продать слабые отрасли, укрепить сильные.

Сконцентрируйся: распространение новинок на рынках по принципу лейки не гарантирует успех. При наличии малого бюджета на исследования и разработки выгодна концентрация на немногих инновациях с максимальным потенциалом.

Управляй децентрализованно: хорошие идеи часто скрываются за иерархией. Передача менеджменту на местах большей ответственности ускоряет реализацию идеи и может улучшить продукцию.

Кричи громче: кто концентрирует маркетинговый бюджет на разработке немногих продуктов, может позволить себе дорогостоящие рекламные кампании. И дотянется до каждого покупателя. Итог: хорошее размещение на полках магазинов.

Делай по-другому: Хорошие результаты «Danone» обеспечивает работа исследовательского центра. Actimel (доля рынка — примерно 80%) является наиболее продаваемым напитком, содержащим пробиотики. Activia с конца прошлого года стала лидером на рынке Германии среди фруктовых йогуртов. Марка Obstgarten с 21-процентной долей рынка занимает ведущую позицию в сегменте фруктового творога. [16]

Шаг 5. «Полные стеллажи»

В маркетинге «Danone» неизменно продолжает свою стратегию фокусирования: вся сила — в блокбастер. К примеру, Actimel и Activia регулярно занимают в Германии ведущие позиции в рекламных изданиях отрасли потребительских товаров. Только на рекламу Actimel «Danone» израсходовал здесь в 2006 году примерно 70 миллионов евро и опередил компанию Coca-Cola и молочное подразделение Ferrero.

Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя — успех приближает успех. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной «Danone». Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel — лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.

Профессионалы отрасли предсказывают галлам великолепные позиции ввиду их высокой инновационной силы. «Многие торговые концерны, когда речь заходит о развитии полного спектра молочной продукции, налаживают контакты в первую очередь с „Danone“. Причины — высокая доля рынка и множество новинок», — говорит эксперт компании Oliver Wyman Сирко Симссен. Как только речь заходит о предстоящей презентации продукции, Danone всегда есть, что сказать. Конкуренты занимают оборонительную позицию — и Danone обеспечивает себе свою «топовую» позицию на полке.

Хитрая стратегия. Рецепт создан. Danone доминирует на рынке молочных продуктов. Однако успех можно закрепить, только если новинки следуют одна за другой. Потому что только так лидер рынка может держать на расстоянии конкурентов, быстро копирующих новую продукцию.

3. Разработка совершенствование кадровой политики компании" Danone «

3.1 Достоинства и недостатки кадровой политики компании" Danone «

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия. Результатом такого подхода являются:

— понимание стандартов компании, бизнес процессов и системы принятия решений;

— ответственность за результат;

— большая эффективность, меньше потерь времени и неправильных решений.

— развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;

— улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей;

— подход развития взаимосвязей (networking attitude) — развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

— тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;

— установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения. [1]

Особое внимание уделяется развитию сотрудников: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах). [11]

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям HR-менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя. [12]

Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:

1. Большая текучесть базового персонала (продавцы, кассиры, контролеры, консультанты) объясняется низкой мотивацией и, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.

2. Снижение производительности труда. Производительность труда — один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.

3. Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

3.2 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики организации и устранение ее недостатков В стратегии управления персоналом «Danone «, как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

— Большая текучесть базового персонала;

— Снижение производительности труда;

— многозадачность.

Рассмотрим методы устранения этих недостатков.

Для организации «Danone «необходимо создать два вида кадрового резерва:

— прямой — в него входят руководители — кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

— перспективный — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

— проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

— создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

— повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

— обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста. [14]

Материальное стимулирование — несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов — достижения плановых и cверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного — организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т. п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование — кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Большое значение имеет оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах. Эта информация должна быть доступной для всех. В этом случае сотрудник знает, что его личные достижения важны для организации. Наилучшего эффекта проще добиться создав в организации «семейную» атмосферу. Подобные мероприятия также способствуют удержанию профессионалов в организации. [7]

Планирование карьеры работников — эффективность профессиональной деятельности тесно связана с успехом человека в профессии, с его карьерой. Карьера — успешное продвижение в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.

Каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу управления карьерными процессами.

Управление профессиональной карьерой — целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей. [2]

Многозадачность — одна из основных проблем современного HR-менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «Danone» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Заключение

Рассмотрев первую Обзорно-теоретическую часть курсовой можно сделать следующие выводы:

1.Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры).

2.Выделяются следующие типы кадровой политики. По осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий можно выделить следующие типы кадровой политики:

— пассивная и реактивная

— превентивная

— активная По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют:

— открытую и закрытую.

3.Основные этапы кадровой политики:

§ планирование кадров;

§ наем и отбор;

§ обучение и подготовка;

§ создание условий для эффективного использования персонала;

§ оценка трудовой деятельности.

По второй главе вытекают следующие выводы:

1.Danone — известная французская марка занимается ещё несколькими направлениями производственной деятельности — молочным и кисломолочным продуктам, минеральными водами и детским питанием На сегодняшний день компания Danone № 1 в мире среди производителей свежей молочной продукции.

2.В «Danone» 350 человек сотрудников. На торговых точках работают продавцы, кассиры, контролеры, консультанты — это базовый, основной персонал. Плюс еще есть один отдел логистики, персонал, связанный с обеспечением торговли)

3.При анализе кадровой политики «Danone» выделены как недостатки так и достоинства и разработаны различные меры по повышению эффективности кадровой политики организации. К этому можно отнести материальное стимулирование, нематериальное стимулирование, моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста, вариант создание двух видов кадрового резерва. Прямой — в него входят руководители — кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем. Перспективный — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Библиографический список

1. Блинов А. О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: [Текст] А. О Блинов, О. В. Василевская Учеб.пос. М.: ГЕЛАН, 2005.-56 с.