Факторы управления системой мотивации

На процесс управления мотивацией и стимулированием труда влияет целый комплекс факторов, которые необходимо дифференцировать на факторы, связанные с субъектом управления, образующие независимые от объекта предпосылки его деятельности, и факторы, связанные с объектом управления, отражающие степень его осознания, понимания, оценки своего непосредственного трудового участия в общественном производстве (Рисунок Г. 2 приложения Г) [21. С.65].

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения позитивных результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы за счет грамотно построенной системы мотивации и стимулирования труда персонала.

Существует также деление всех факторов мотивации в зависимости:

• 1) От характера, формы существования используемых стимулов (и антистимулов) на:
  • — факторы внешней мотивации. Они включают все те средства (блага и наказания), которые использует организация для влияния на потребности сотрудников;
  • — факторы внутренней мотивации. Они базируются на психологических стимулах (и антистимулах), связанных с самооценкой человека: чувством самоудовлетворенности, преодолением когнитивного диссонанса, повышением концепции (т.е. представлений о себе) и т. п. [14].
• 2) В зависимости от субъекта мотивации (т.е. от того, кто использует стимулы) выделяют:
  • — личностные факторы. В этом случае человек сам поощряет, «награждает» себя за решение той или иной, чаще всего непривлекательной, трудной или неприятной задачи с помощью внутренних или внешних стимулов: «решу задачу — попью кофе», «сдам экзамен — куплю любимый торт» и т. п. Обычно такое стимулирование используется в инструментальных целях, т. е. служит средством достижения более важных целей;
  • — организационные факторы. Это предполагает, что стимулы использует организация, ее руководители [14];
• 3) Социальные факторы. В этом случае субъектом мотивации может являться правительство, местные органы власти, руководители фондов и т. п., объявляющие премии и почетные звания (например, звание самой экологической компании страны, победителя отраслевого или другого конкурса и т. п.). [14]

На практике мотивация персонала осуществляется главным образом посредством организационных факторов внешней мотивации. Их классификации широко представлены в специальной литературе. Так, достаточно широко распространена точка зрения, делящая мотивацию в зависимости от характера используемых стимулов и соответствующих им потребностей на два вида:

• — материальную (экономическую) — использующую материальные стимулы и имеющую непосредственное денежное выражение (денежный эквивалент);
• — нематериальную — использующую внеэкономические стимулы, т. е. не имеющую непосредственного денежного выражения (или такое вознаграждение носит подчиненный характер — карьерная мотивация) [25. С.44].

Но для использования различных факторов в практической работе может быть применена более дифференцированная классификация факторов мотивации в зависимости от формы стимулов и антистимулов и характера их воздействия. Эта классификация включает следующие факторы мотивации:

Денежное (экономическое) вознаграждение: зарплата, премии, материальная помощь и т. п. Эти стимулы играют основополагающую роль в мотивации персонала. Они проявляются в различных формах оплаты труда, участии в прибылях и т. д. Этот фактор мотивации специально рассматривается в отдельных главах учебных пособий по управлению персоналом, посвященных оплате (компенсации) труда. Для успеха мотивы или денежные стимулы должны органично соединять интересы отдельных сотрудников со стратегическими задачами организации. Для того чтобы денежное вознаграждение обладало мотивационной силой, оно должно восприниматься работником как привлекательное, достаточное, заслуженное и справедливое. Если эти условия не обеспечиваются, то мотивационная значимость денежного вознаграждения падает [25. С.45].

Социальные льготы (трансферты). Этот вид стимулов относится к материальной мотивации и направлен в первую очередь на удовлетворение физиологических потребностей и потребностей безопасности (по классификации Маслоу). Социальные льготы выплачиваются из прибыли, и это отличает их от материального вознаграждения.

Сотрудники компании, пользующиеся социальными льготами, воспринимают их как заботу со стороны руководства компании. Это способствует улучшению морально-психологического климата, сплочению коллектива, формированию чувства преданности компании и ответственности за свой труд.

4) Организационно-административные (административно-распорядительные) меры. Они включают требования, предъявляемые организацией к поведению сотрудников, и предусматривают контроль, а также санкции в случае их невыполнения. Административно-распорядительные меры осуществляются с помощью должностных требований (инструкций), приказов, распоряжений, уставов, норм и правил поведения и других административных средств. Они призваны обеспечивать твердый организационный порядок, дисциплину и ответственность, без которых невозможно существование любой организации. С их помощью осуществляется координация труда отдельных работников, обеспечивающая выполнение общих задач.

Что же касается применения принуждения в качестве мотивации, то оно способно обеспечить лишь минимальную производительность, Достаточную для того, чтобы избежать санкций. При чрезмерном, недостаточно обоснованном его использовании часто достигается и демотивирующий эффект — развиваются мотивация скрытого увольнения (т.е. когда человек работает по минимуму только для того, чтобы избежать наказания), пассивность подчиненных, а иногда и их скрытое неповиновением. Поэтому в мотивационной работе главными факторами являются косвенные методы воздействия, опирающиеся на позитивное стимулирование. В то же время административные меры необходимы для борьбы с такими явлениями, как опоздания, прогулы, халатное отношение к своим обязанностям, воровство, пьянство и т. п. [41. С.29].

• 5) Статусно-временные факторы. Они включают по меньшей мере три группы стимулов:
  • — карьерно-статусные факторы. К ним относятся повышение в должности, ротация, связанная с более интересной работой, повышение статуса (разряда) в рамках одной должности и т. п. Карьерно-статусная мотивация имеет важные достоинства. Она выгодно отличается, например, от прямого денежного стимулирования, устойчивостью, длительным характером поведенческого воздействия, широким диапазоном трудовой и организационной активности (не сводится к выполнению конкретных заданий, а побуждает сотрудника к разностороннему проявлению своих организационных способностей);
  • — партиципационные (участия) и в том числе информационные факторы. Они прямо связаны с развитием производственной демократии и элементов самоуправления. Своевременное информирование сотрудников о жизни организации, их привлечение к принятию значимых для них решений, предоставление им автономии в работе — все это повышает организационную идентификацию, развивает чувство сопричастности к делам организации, позволяет полнее проявить себя, представить свои интересы [46].

Эффективными формами использования стимулирования с помощью автономии являются делегирование задач, полномочий и ответственности, а также управление по целям. Делегирование позволяет сотруднику максимально проявить себя, самостоятельно выполнять не только исполнительские, но и организаторско-управленческие функции;

• — мотивация временем. Как уже отмечалось, время, занятое приятным занятием, — это ценный ресурс, который может служить действенным стимулом. Можно выделить следующие формы мотивации временем, используемые в современных компаниях:
  • а) сокращение продолжительности рабочего времени за счет более эффективного его использования: высокой производительности труда, сокращения простоев и т. п. При этом сэкономленное рабочее время может либо дополнительно оплачиваться, либо присоединяться к отпуску или учитываться в банке нерабочих дней, которые сотрудник может использовать по своему усмотрению;
  • б) предоставление сотрудникам дополнительного отпуска или дополнительных нерабочих дней. Отпуск обычно предоставляется за утомительный труд или особые условия труда (ненормированный рабочий день, вредные условия труда и т. д.);
  • в) работа по гибкому графику, представляющему сотруднику право самому определять режим работы — начала, окончания и продолжительности рабочего дня. При этом общая продолжительность рабочей недели или месяца обычно сохраняется и соответствует нормативной. Для работников устанавливаются часы обязательного нахождения на рабочем месте — это необходимо для общения с другими сотрудниками и клиентами. Предоставление сотрудникам гибкого графика работы оказывает на них важное стимулирующее воздействие. Оно позволяет им рационально планировать рабочий день, избегать часы пик при поездках к месту работы и тем самым экономить время и силы. Конечно, гибкий график работы сотрудников не должен нарушать ход производственного процесса и негативно влиять на эффективность труда
  • г) мотивация стажем работы. Она предполагает, что оплата труда, часть социальных льгот, а также карьерный рост ставятся в зависимость от количества лет, которые сотрудник проработал на данном предприятии. Это способствует закреплению сотрудников на данном предприятии, повышает их организационную лояльность [47].

Исследования показывают, что руководители явно недооценивают мотивационные возможности времени, а часто вовсе не знают их. Поэтому использование этого фактора — важный резерв повышения мотивации сотрудников.

• 6) Мотивация возможностью профессионального и личностного развития, самореализации. Как уже отмечалось, связанные с этой группой мотивационных факторов потребности в развитии, творчестве и самореализации не имеют границ. Они способны порождать максимальное трудовое усердие, обеспечивать превращение труда из неприятной обязанности в ведущую жизненную потребность, средство реализации творческих способностей человека. На практике потребности профессионального и личностного развития удовлетворяются через обучение, тренинги, ротацию, повышение творческого содержания труда. Этого рода стимулы оказывают не только прямое — через удовлетворение вышеназванных потребностей, но и косвенное мотивационное воздействие, которое проявляется в том, что работники, повышающие уровень профессиональной компетентности, имеют больше шансов для карьерного роста, повышения зарплаты, занятия более сложным и интересным трудом [45. С.12].
• 7) Мотивация работников через содержание, условия и организацию труда. Эта группа мотивационных факторов во многом связана с предыдущей, однако акцентирует внимание на самом процессе труда и его организации. Процесс труда способен удовлетворять ряд потребностей человека: в развитии, достижении результатов, самореализации, личностной значимости и др.
• 8) Социально-психологические и коммуникационные факторы повышения трудовой мотивации. К ним относится в первую очередь влияние руководителя, товарищей по работе, рабочей группы (коллектива) в целом. Как свидетельствуют исследования, успех руководителя лишь на 15% определяется его профессиональными знаниями и на 85% - умением эффективно общаться, работать с людьми.

Конкретных факторов этой группы достаточно много: авторитет руководителя, влияние неформального лидера и товарищей по работе, умение руководителя эффективно использовать средства руководства: информировать — это формирует у работников чувство сопричастности к общему делу, ставить задачу, убеждать, морально поощрять, критиковать и наказывать, заражать увлеченностью и личным примером и т. д. [48].

В процессе управления персоналом наблюдается взаимосвязь управления мотивации и стимулирования труда и системы управления персоналом, и она не ограничивается только тем, что она является одной из функциональных подсистем системы управления персоналом. Так, значительная часть функции системы управления персоналом оказывают прямое или косвенное стимулирующее воздействие на работников организации. И речь идет не только о подсистемах управления мотивацией и стимулированием труда и управления социальным развитием, главное назначение которых — создание условий для удовлетворения потребностей работников организации [33. С.397].

Таким образом, чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, нужно реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

На процесс управления мотивацией и стимулированием труда влияет целый комплекс факторов. Существует деление всех факторов мотивации в зависимости: от характера, формы существования используемых стимулов; в зависимости от субъекта мотивации, социальные факторы, организационно-административные (административно-распорядительные) меры; статусно-временные факторы, мотивация возможностью профессионального и личностного развития, самореализации, мотивация работников через содержание, условия и организацию труда; социально-психологические и коммуникационные факторы повышения трудовой мотивации.