Основы менеджмента

Министерство образования и науки РФ Региональный финансово-экономический Техникум Экономический факультет Специальность «Менеджмент»

Контрольная работа по дисциплине Менеджмент Самара

1. Период — древний. Старейшины, вожди олицетворяли руководящее начало, зародился менеджмент в период перехода от присваивающего хозяйства к производящему.

Сократ проанализировал различные формы управления, провозгласил принцип универсальности управления.

Платон дал классификацию форм государственного управления.

Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками.

2.Период — индустриальный период Адам Смит сделал анализ форм разделения труда, дал. Характеристику государя и государств.

Роберт Оуэн — идеи германизации управления.

Беббидж — разработал проект «аналитической машины» прообраз ЭВМ — управленческие решения принимались более оперативно.

3.период — систематизации (1856−1960). Этот период характеризуется развитием школ управления.

4.Периодинформационный. Количественная убавления — логический процесс может быть, выражен математически.

Этот период характеризует: логика, гибкость, ситуационный подход, с одной стороны избыток, а с другой — нехватка информации.

Школы управления.

Школа научного управления (1885−1920 г.). Ее представители Ф. Тейлор, Ф. Гилберг, Л. Гилберг, Г. Эмермон и другие сначала исследуют содержание самого труда и его основных элементов, лишь затем приходят к выводу о том, что управление — это особая специальность, а наука о нем — самостоятельная дисциплина. Повышение производительности труда можно достигнуть, как считают представители этой школы, тремя основными способами:

1. Изучение самого содержания труда.

2.

Введение

контроля за коллективными и индивидуальным трудом на базе системы стимулирования и регламентации трудового процесса.

3. Определение оптимальной системы управления предприятием в целом.

Основные принципы управления трудом Ф. Тейлора заключается в следующем ем:

А) научный подход к выполнению каждого элемента работы;

Б) научный подход к подбору и обучению рабочих;

В) кооперация с рабочим;

Г) разделение между менеджерами и рабочими ответственности за результаты.

Это неопровержимые аргументы создали перелом общественного мнения в отношении к науке об управлении.

Классическая школа разрабатывала универсальные принципы управления, пригодные для всех типов организаций и гарантирующие высокий результат труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоличие, подчиненность личных интересов общественности, вознаграждение персонала, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность, рабочего места для персонала, инициатива, кооперативных дух.

3.Организация — группа лиц взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий ради достижения поставленных целей.

Признаки организации:

1. Обособленность.

2. Внутренний центр.

3. Саморегулирование.

4. Цель.

5. Организационная культура.

Законы организации:

1. Закон синергии: потенциал организации: как целого, большие суммы потенциалов ее элементов.

2. Закон дополнения: изменения внешней среды воздействует на внутреннюю, что приводит к дополнениям и корректировке.

3. Закон пропорциональности: при любых изменениях в организации между всеми элементами и организацией между всеми элементами и организацией в целом должна сохраняться пропорциональность.

4. Закон композиции: функционирования всех элементов организации подчиняется ее цели, а их цели ее конкретизируют.

5. Закон информированности: информация должна быть полной и доступной.

6. Закон сохранения.

Формальные и неформальные организации.

· Формальные — те, которые созданы по воле людей, по предварительной договоренности. Отношения между людьми регулируются правовыми нормами: законами, приказами и т. д.

· Неформальные организации — те которые возникают сами по себе, где люди группируются вокруг одного человека и регулярно вступают во взаимодействие друг с другом. Отношения между людьми формируются на основе личных симпатий.

Формальные организации делятся на сложные и простые:

Простые — имеют одну цель.

Сложные — несколько целей.

По структуре организации делятся на:

o Линейные

o Функциональные

o Штабные

o Матричные С точки зрения особенностей функционирования и структуры организации делятся по:

Структуре и границам:

А) неизменные; б) гибкие и меняющиеся.

2. Связям между элементами:

А)жесткие и вертикальные; б) вертикальные и горизонтальные.

3. Самостоятельности элементов:

А) ограниченные; б) высокая

4. Специализация А) узкая; б) широкая.

5. Иерархическая А) сильная; б) слабая.

6. Сфера деятельности А) традиционные; Б) связные

7. Размерам:

А) крупные средние; б) средние и мелкие.

5. 1. Ресурсы:

· Трудовые

· Финансовые

· Материальные фонды

· Время

· Информация Зависимость от внешней и внутренней среды:

1. Разделение труда: горизонтальное и вертикальное.

А)горизонтальное — качественная и количественная дифференциал и специализированная трудовой деятельности.

Разделение: по функциональному, товарное — отраслевому и квалификационному призрак.

Вертикальное разделение труда — координирует работы группы:

1. Общее руководство

2. Технологическое руководство

3. Экономическое руководство

4. Оперативное управлении

5. Управление персоналом.

Жизненный цикл организации.

1. Рождение организации.

Главная цель: выживание Задача: выход на рынок.

Организация труда: стремление к максимальной прибыли.

2. детство и юность.

Цель: кратковременная прибыль, ускоренный рост за счет руководства. Задача: укрепление и захват части рынка. Организация труда: планирование прибыли.

3.Зрелость.

Цель: рост, индивидуальный имидж эффективное руководство (децентрализация) Задача: рост по разным направлениям, завоевание рынка. Организация труда: разделение и кооперация.

4.Старение.

Цель: сохранить достигнутые результаты.

Задача: стабильность. Организация труда: свободная.

5.Возрождение.

Цель: оживление по всем функциям. Задача: омоложение. Организация труда: внедрение НОТ.

Средний уровень управления.

Руководители обеспечивают реализацию политики высшего руководства, отвечают за ведение более детальных заданий до подразделений и отделов, за их выполнение: руководители отделений, директора предприятий, начальники отделов.

3.Низкий уровень управления: руководители, находящиеся непосредственно над рабочими.

Линейная структура управления.

Преимущества:

· Единство и четкость распорядительства

· Согласованность действий исполнителей

· Четко выраженная ответственность

· Оперативность в принятии решений

· Личная ответственность руководителя за конечный результат.

Недостатки:

· Высокие требование к руководителю

· Отсутствие звеньев по планированию по планированию и подготовке решений

· Перезагрузка информацией, множество контактов с подчинёнными, вышестоящими

· Затруднительные связи между инстанциями

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

Линейная структура применяется для немногочисленных частных предприятий.

Функиональная организационная структура управления.

Данная структура основана на том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Функциальное управление существует наряду с линейным.

Данная структура представляет собой линейно — функциональную структуру, дополненную штабом, га который возлагаются дополнительные функции управления.

Штаб надеется определенными полномочиями, правами, которые ниже полномочий руководителями предприятия или организации. Помимо управления со стороны руководителя осуществляется управление со стороны штаба.

Для решении внезапно возникшей неординарной задачи.

Достоинства:

· Более глубокая подготовка решений и планов;

· Возможность привлечения консультантов и экспертов;

· Глубокий анализ за счет концентрации информации.

Недостатки:

· Сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

· «двоевластие» ;

· Недостаточно четкая ответственность;

· Чрезмерная централизация.

Главные психологические направления исследования управленческой деятельности прямо соотносятся с основными функциями управления.

Функция управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется определенными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

5 функций управлений:

· Организация

· Планирование

· Мотивация

· Координация

· Контроль Они дополнялись, конкретизировались и в настоящее время рассматривают следующие функции управления:

1.Функция целеполагания

2. Функция прогнозирования

3.Функция планирования

4.Функции организации

5.Функции принятие решений

6.Функция мотивирования

7.Коммуникативная функция

8.Функция контроля и коррекция

9. Кадровые функции руководителя

10. Производственное — технологические функции.

11. Производные функции управления. Рассмотрим некоторые из них.

Функция целеполагания.

Функция целеполагания является основной функцией руководителя. Часто это функция не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования, в другой трактовке процесс целеполагания рассматривается как исходная стадия всего управленческого цикла и выносится за пределы системной функций управления.

Цель — системообразующий фактор организации. Цель определяет общую направленность деятельности организации, ее структуру, состав, связи, общий имидж организации.

Начинается реализация этой функции с определения обще цели организации. Для определения этой цели применяют понятия: «философия компании», «политика фирмы», мисси организации" .

Можно выделить 8 пунктов, которых предприятие определяет свои цели:

ь Положение на рынке. Цели: завоевание лидерства в определённом сегменте.

ь Инновации. Цели: освоение новых товары, новых рынков.

ь Производительность. Цели: повысить показатели производительности труда показатели ресурсосбережении.

ь Ресурсы. Цели: расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности.

ь Прибыльность. Цели: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

ь Управленческие аспекты. Цели: организация эффективного менеджмента.

ь Персонал. Цели: сохранении рабочих мест.

ь Социальная ответственность. Цели: формирование благоприятного имиджа фирмы.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

2. Сроки планирования: долгосрочные цели (больше 5 лет) Среднесрочные (от 1 до 5 летя) Краткосрочные (в пределах 1 года)

3.Цель должна быть достижимой.

4.Цель должна быть гибкой.

5.Множественные цели предприятия должны быть сопоставимыми и поддерживающими не должны противоречить общей цели.

Постановка целей: стратегия маленьких шагов. Цель формируется в терминах результата. Результат должен быть описан с помощью легко проверяемых позитивных критериев его достижения. Цель должна быть реалистична:

· Достижение результата должны быть обеспеченно за счет осознанных ресурсов и средств;

· Результат должен продвигать ситуацию и решению проблемы на небольшой, ясно обозримый шаг, но не решать проблему полностью;

· Число критериев достижения результата не должно превышать 5 (в противном случае происходит, как правило, «размывание» цели).

Перевод целей в задачи. Поиск средств и ресурсов:

ь Что должно произойти (какие события), чтобы результат был достигнут?

ь Что нужно сделать, чтобы события произошли?

ь Что я могу сделать, чтобы эти события наступили (увеличить вероятность наступления этих событий?

ь Как я буду это делать?

Функции мотивации.

Функция мотивации. Виды управленческой мотивации. Мотивация — это система факторов, побуждающих человека к деятельности, придающих этой деятельности определенное направление и содержание. Мотивация труда — это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей.

Главные рычаги мотивации — стимулы и мотивы. Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, ориентация, внутренние целевые установки и др. Данная функция носит универсальный характер, т.к. исполняется в рамках всех прочих управленческих функций. Мотивацией обуславливается сама человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности рассматриваются в данном контексте как осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию, и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта).

Существует довольно много теорий мотивации: * Теория иерархии потребностей Маслоу физиологические потребности ФП потребность в безопасности ПБ потребность в принадлежности ПП социальные потребность в признании ПУ уважение потребность в самовыражении. * Теория К. Альдерфера — потребности роста, потребности связи, потребности существования.

Планирование — это процессы решения определенных комплексов задач, результаты которых направлены на заблаговременное принятие и оценку взаимосвязанной совокупности решений по достижению такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно наступит само собой.

Планирование основано на: а) предсказании того, что может произойти с организацией, если не предпринимать планового вмешательства; б) определении условий деятельности организации, соблюдение которых обеспечит достижение намеченных целей; в) выявлении возможностей, предоставляемых внешней средой, которые организация может использовать для достижения своих целей.

Суть планирование решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Типы планирования:

1. Стратегическое планирование. Главная задача: заказ будет вести себя организация в рыночной нише. Долгосрочные перспективы, оценка поведения конкурентов.

2. Тактическое планирование. Определяются промежуточное цели на пути достижения стратегических целей и задач.

3. Оперативное планирование — основа основ. Оперативные планы: стандарты деятельности, описание работы и т. д.

Все три типа планирования составляют общую систему — генеральный план или бизнес план.

Принципы планирования:

1. Полнота — учитывается все события на ситуации, которые могут иметь значение для организации.

2. Точность планирования — используются современные методы, средства, тактики, обеспечивающие точность прогнозов. Ясность планирования — простые и ясные формулировки.

3. Непрерывность планирования — непрерывный процесс.

4. Экономичность планирования — расходы на планирование должны быть соизмерены с выигрышем от планирования.

Используются бюджетный метод анализ окупаемости, оперативное исследование. управление демократия менеджер планирование Контроль — процесс сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными.

Контроль, как правило ассоциируется с властью. Это не так. Контроль включает в себя основную идею — управление, это вид управленческой деятельности.

Требования — критерии контроля:

1. Эффективность контроля — полезность контроля.

2. Эффект влияния на людей.

3. Выполнение задач контроля:

4. Определение границ контроля.

Виды контроля:

1. Предварительный контроль.

2. Текущий контроль.

3. Заключительный контроль.

Принципы управления — основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Выделим основные: общие принципы.

1. Принцип применимости — руководство к действию для всех работающих в фирме.

2. Принцип многофункциональности — менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные, смысловые (цели).

3. Принцип системности — менеджмент охватывает всю системы с учетом внутренних и внешних факторов.

4. Принцип интеграции — объединение усилий.

5. Принцип ориентации не ценности.

Организационные — административные методы.

Снова этих методов — организационные отношения. Через эти методы реализуется функция организации. Задача этих методов — координация действий подчиненных.

Организационно — административные методы опираются на дисциплину и ответственность.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно — административных методов.

1. Обязательное предписание.

2. Согласительные

3. Рекомендации, пожелания.

Особенность методов: четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний.

Этот метод может быть представлен как совокупность 2-х равнозначных элементов: воздействие на структуру управления и на процесс управления.

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путем:

1. Организационного регламентирования;

2. Нормирования;

3. Организационно — методического инструктирования;

4. Проектирования.

Административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

1) Вынужденное и внешне навязанное.

2) Пассивное.

3) Осознанное, внутренне обоснованное.

Организационно — административное воздействие включает в себя: адресат, постановка задания, критерии его выполнения, установление ответственности, инструктаж подчиненных.

Эти методы — средство прямого воздействия на процесс производства.

Экономические методы.

Экономическим методам управления, отводится центральное место, т.к. отношение управление в первую очередь определяются экономическими отношениями.

Экономические методы — это совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности.

В группу экономических методов управления включает:

1. метод экономического стимулирования;

2. Ценообразование;

3. финансирование;

4. кредитование;

5. внутрифирменное планирование;

6. техника — экономические обоснования выбора варианта новой продукции, техника и технология, финансирование производственное — хозяйственной и социальной деятельности.

7. Применение за создание новой техники.

8. Использование принципов и методов оценки стимулирования.

Социально — психологические методы.

Установлено, что результат труда зависит от целого ряда психологических факторов. На 15% успех деятельности руководителя зависит от его профессионализма и на 85% от умения работать с людьми. Руководителю необходимо быть хорошим психологом. Зная особенности поведения, характера отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.

В зависимости от того, какая морально — психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может увеличиться в 2,5 раза.

Социально — психологические методы — совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы возникающие в них.

Главная цель — формирование в коллективе положительного социально — психологического климата. Важнейшие критерии эффективности и качества работы — человеческий фактор.

Основное средство воздействия на коллектив — убеждение.

Самоуправление.

Одно из важнейших задач в развитии организации — создание наиболее благоприятных условий для регулирования возможностей человека.

Самоуправление — демократизм управления, обеспечивающая работникам возможность учувствовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации.

Таким образом, самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности — ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т. е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление — иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом «снизу». Примером подобных преобразований «снизу» являются хозрасчетные бригады, подрядные и арендные коллективы. Именно на этом — низшем, но основном уровне самоуправления вырабатываются те направления и способы его дальнейшего развития и углубления, которые могут быть распространены и на более «высокие» ступени управления. Преобразование хозяйственного механизма организации объективно предполагает демократизацию управления (самоуправление), так как решить все вопросы в новом организационно-экономическом механизме можно только через заинтересованность и творческую деятельность всех работников, осознавших себя полноправными и реальными участниками управления производственными и социальными процессами. Рыночная экономика предусматривает высокую степень децентрализации управления, является гарантом становления и развития самоуправления трудовых коллективов. Перерастание бригадного (низового) самоуправления в более высокие формы самоуправленческой деятельности связано прежде всего с изменением планирования и управления в основном (первичном) звене организации. При этом самоуправление рассматривается не как антипод планомерности, а как реальное средство вовлечения в плановую и управленческую деятельность не только большого числа работников, но и всех уровней управления организацией.

Основные формы производственной демократии.

Различают три главные формы демократии — прямую (основные решения принимаются непосредственно всеми гражданами на собраниях или посредством референдумов), плебисцитарную и представительную (решения принимаются выборными органами) демократию.

Суть прямой демократии состоит в том, что в одном месте в определенное время собираются все граждане, имеющие право голосовать, и публично обсуждают самые важные решения, в том числе о войне и мире, форме правления, величине и способе взимания налогов. Окончательное решение принимается большинством голосов. В периоды между собраниями текущие вопросы решает избранное народом демократическое правление.

Важным каналом участия граждан в осуществлении власти является плебисцитарная демократия. Различие между ней и прямой демократией состоит в том, что прямая демократия предполагает участие граждан на всех важнейших стадиях процесса властвования (в подготовке, принятии политических решений и в контроле за их осуществлением), а при плебисцитарной демократии возможности политического влияния граждан сравнительно ограничены, например референдумами. Гражданам посредством голосования предоставляется одобрить или отвергнуть тот или иной проект закона или другого решения, который обычно готовится президентом, правительством, партией или инициативной группой. Возможности участия массы населения в подготовке таких проектов очень невелики.

Представительной демократией называется такое устройство общества, при котором та часть населения, которая имеет право голосовать, выбирает своих полномочных представителей, которые от имени народа осуществляют законодательную власть. Чем крупнее общество, тем острее потребность в такой форме. Население разбивается по округам и голосует за ту или иную партию. Точнее сказать, за их представителей, проживающих тут же. Если кого-то ни одна партия не устраивает, он может проголосовать за независимого кандидата. Тот, кто набрал наибольшее количество голосов в данном округе, и становится депутатом.

Руководитель — организатор коллектива.

Управленческий потенциал мы понимаем, как способность влиять на ход событий. Это способность видеть перспективы развития событий и разрабатывать стратегию и тактику действий, особенно в проблемных ситуациях.

Во Франции, где существует система «Образцового управляющего», опрос лучших менеджеров выявил неоспоримое первенство в числе других качеств ТАЛАНТА РУКОВОДИТЕЛЯ, как врожденной предрасположенности к управлению. Его называют божьим даром. Результаты ответов лучших французских менеджеров на вопрос «Что самое важное для хорошего менеджера?» приведены в диаграмме:

Как же оценить этот врожденный талант, ваш управленческий потенциал? В промышленно развитых странах способность управлять оценивается путем специального тестирования. Психологи за рубежом оценивают следующие качества претендента на руководящую должность: осмотрительность; агрессивность; само подчинение авторитету; покорность; уверенность в себе; приспособляемость; добросовестность; скорость решений; замкнутость; плутовство; честность; неисправимость; оригинальность; упорство; настойчивость; самоутверждение; самонадеянность; самооценка; социальная восприимчивость; прилежание; внушаемость; экстравертность и интровертность; жизнерадостность и депрессивность; оптимизм и пессимизм; непредубежденность, отношение к алкоголю; общительность; интеллект; сыновние, родительские чувства и так далее.

В нашей стране психологическая служба на предприятиях только зарождается, и эти качества руководителей количественно не известны не только окружающим, но и самим руководителям.

Обладать властью — значит, уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью — это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Как известно, потенциал власти в деятельности менеджера является мощным фактором оказания влияния на подчиненных. Наделенный властью, менеджер может требовать от подчиненных неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы — способы проявления власти:

1) принуждение — побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием. В качестве инструментов принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу и т. д.;

2) влияние. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами (с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника, стоящего над ним;

3) компетенция. Менеджер, в силу своей профессиональной подготовленности, наделен правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем профессиональным вопросам. Подчиненные воспринимают это как разновидность власти;

4) информация. Люди постоянно испытывают потребность в самой различной информации. Менеджер регулирует доступ информации к своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей;

5) должностное положение. Чем выше должностная позиция менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей. Подчиненные, сталкиваясь с руководителем в процессе общения, прежде всего имеют дело с должностью;

6) авторитет. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей властной уполномоченности. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю;

7) право награждать (и миловать). Люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать. Все хотят больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием. Власть человека, обладающего таким правом, может подняться до значительных высот.

Как видим, любой менеджер имеет достаточно каналов для использования своей власти. Однако чтобы выступать в роли лидера и вести за собою людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, то есть менеджер в процессе выполнения функций управления часть своей компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное подчиненному право работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно ему передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.

И менеджеры, и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Делегирование — это способ разделения власти. В этом случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому пожелают остаться в вашей команде), а, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы «отдаете» подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т. п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать собственную власть. В связи с этим следует поддерживать разумный баланс власти — достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

В менеджменте есть более мягкое определение воздействия на подчиненных — это влияние. Влияние — такое поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Выделяются две большие группы управленческого влияния — эмоциональное и влияние рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает «заражение» и подражание.

" Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание — это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если «заражение» характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

Характер руководителя, в зависимости от сочетания в нем администраторских и лидерских качеств, определяет его управленческий стиль.

Стиль руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форма практической деятельности руководителя, а также же манера поведения и способ поведения руководителя в процессе реализации управленческих решений.

Отличие стиля руководства от метода руководства в том, что стиль — это форма подачи метода с учетом индивидуальности руководителя.

Различают три стиля руководства.

1. Авторитарный.

2. Демократический или коллегиальный.

3. Либеральный.

Критика в работе менеджера.

Критика — метод воздействия. Она часто срабатывает там, где не действует организационно — административные методы.

Существует два вопроса: как критиковать, чтобы критика оказалось действенной? И как реагировать на критику в свой адрес?

Неумелая критика приносит не пользу, а вред У критикуемого часто возникает защитная реакция на критику. Основной закон критики: критикуй не человека, а его действия и поступки.

Принципы критики:

1. Не только критика, а варианты устранения недостатков.

2. Объект критики факты, а не сам человек.

3. Желательно опираться на мнение коллектива.

4. Не критиковать работника сразу за все промахи.

5. Незначительные поступки следует критиковать наедине.

Организация рабочего места менеджера.

Существует два типа офиса: закрытая и открытая планировка офисов.

1. Традиционная закрытая планировка офисов.

Имеет следующие преимущества:

· Условия для конфиденциальных разговорв:

· Работа с закрытыми документами

· Придает особый статус руководителю.

Работа руководителю требует условий, отличных от условий коллективной работы. Поэтому руководители высокого ранга имеют, как правило, отдельные кабинеты.

2. Открытая планировка офисов имеет следующие преимущества.

· Зрительный контакт, устное общение

· Экономное расходование площади

· Обмен информацией ведет к сокращению количества совещаний.

В течение рабочего времени менеджер занимается разной делами. Концепция комбинированного офиса — выделение сотрудникам постоянных и временных рабочих мест.

Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени.

Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на использование и в конечном счёте приводит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя считать то, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени, как у многих других процессов, когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее планирование не имеет смысла. Но всё же, как я полагаю, если уделять хотя бы 10 минут в день, то можно с экономить до 2-х часов.

Принципы и правила планирования времени.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей мы прежде всего должны чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда мы будем готовы перепоручать менее важные дела и уменьшать их число.

При планировании следует придерживаться некоторых основных правил:

1) При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными. Т. е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

2) Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать как и на что оно было потрачено. Т.о. мы имеет постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

3) Сведение задач воедино — план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, среднеи краткосрочные дела.

4) Регулярность — системность — последовательность.

5) Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач сикоторым мы реально можем справиться.

Как мы видим началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план — это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода. «Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей» ! Дневной план строится на основе декадного плана.

Составление планов дня с помощью метода «Альпы» .

Этот метод включает 5 стадий:

а) составление заданий;

б) оценка длительности акций;

в) резервирование времени;

г) принятие решений по приоритетам и перепоручению;

д) контроль (учёт несделанного) Дневник времени — является важнейшим рабочим средством само менеджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справочником и инструментом контроля. Необходимо всегда перепроверять свои планы и изменять их, если они оказываются не выполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

После того как цели определены, руководителю необходимо решить вопрос, как будет организован контроль за ходом выполнения. Контроль за выполнением заданий и использованием рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Контроль позволяет получать информацию для проведения анализа и определения путей совершенствование своей работы. Контроль позволяет определить руководителю насколько удачным было планирование рабочего времени применительно к различным периодам планирования.