Планирование как элемент повышения эффективности управления

Министерство образования и науки Российской Федерации Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования Российский государственный гидрометеорологический университет в г. Туапсе Кафедра «Экономики и управления» .

КУРСОВАЯ РАБОТА.

По предмету: Менеджмент.

На тему: «Планирование как элемент повышения эффективности управления» .

Специальность 80 502 — «Экономика и управление на предприятии природопользования» .

Выполнил: студент 4 курса группы ЭУ-09.

Папикян И.В.

Проверила: Щербакова Дина Людвиговна г. Туапсе 2013 г.

• Введение
• Введение
• Глава 1. Планирование как основная функция управления
• 1.1 Виды и формы планирования
• 1.2 Принципы и методы планирования
• 1.3 Предмет и система планирования на предприятии
• Глава 2. Эффективность управления организацией
• 2.1 Понятие и суть эффективности управления
• 2.2 Концепции определения эффективности управления
• 2.3 Подходы к оценке эффективности управления
• Глава 3. Планирование и эффективность управления в частном предприятии «Компас»
• 3.1 Общие сведения о ЧП «Компас»
• 3.2 Планирование и эффективность управления на примере частного предприятия «Компас»
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса.

Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).

Куда она движется? (Желаемое состояние).

Как и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ — планирование — организация и контроль.

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат [1, c.24].

Раскрытие всех аспектов, связанных с планированием деятельности предприятия является основной целью данной курсовой работы.

Предметом данной курсовой является детальное изучение функции планирования в менеджменте и влияние её на эффективность управления организацией.

Основные задания, которые стояли в процессе написания этой работы:

— исследовать суть понятия «планирования» как функции управления (принципы, концепции) и эффективность управления организацией.

— ознакомиться с системой планирования (виды и методы планирования);

— ознакомиться на конкретном примере с функцией планирования в организации, а также влияние её на эффективность управления в организации.

Все вышесказанное подчеркивает актуальность темы курсовой работы.

Область исследования - менеджмент.

Предмет исследования - повышение эффективности управления.

Целью и задачами работы являются изучение планирования как элемента повышения эффективности управления.

Структура курсовой работы:.

Введение - показывается актуальность темы цель, задачи, которые следует решить, чтобы достигнуть заявленную цель курсовой, определяется предмет исследования, дается краткая характеристика структуры курсовой и использованной в ней литературы.

планирование управление эффективность функция.

Первая глава курсовой работы описывает основные виды, формы принципы и методы планирования.

Вторая глава описывает понятие и суть эффективности управления организацией.

Третья глава описывает понятие «Планирование как элемент повышения эффективности управления» на примере частного предприятия «Компас» .

В Заключении даются ответы на все поставленные во введении задачи, делается общий вывод и дается заключение о достижении цели курсовой.

Информационно-методическое обеспечение:.

Литературу по проблемам исследования можно разделить на две группы:

Первую группу источников составляют справочная литература, учебники, учебные пособия, методические разработки по Менеджменту.

Вторую группу источников составляют публикации в периодической печати.

Анализ литературы показал, что в большинстве источников вопросы эффективности управления достаточно четко рассматриваются применительно к любому виду предприятий и конкретно определяют приоритеты работы в данном направлении.

Глава 1. Планирование как основная функция управления.

1.1 Виды и формы планирования.

По содержанию и форме проявления различают следующие виды планирования.

С точки зрения обязательности плановых заданий — директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

Индикативное планирование является противоположностью директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер. Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики. Их вырабатывают органы государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики. Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании — директивное. Индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

В настоящее время значительное внимание уделяется перспективному планированию как инструменту централизованного управления. Такое планирование охватывает период от 10-ти до 20-ти лет (чаще 10−12 лет). Оно предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программу развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, которые обеспечивают достижение поставленной цели [3, c.132].

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

организационная структура; производственные мощности; капитальные вложения; потребности в финансовых средствах; исследования и разработки; доля рынка и так далее. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе определения оптимистичной цели распространения нескольких завышенных показателей на будущий период, в расчете на то, что Будущее будет лучше, чем прошлое. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Среднесрочное планирование чаще всего охватывают пятилетний срок, поскольку он наиболее точно отвечает периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В этих планах формируются основные задания на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объёма и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжение с учетом внутрифирменной специализации и кооперации производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной долгосрочной программой развития. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути краткосрочный план.

Краткосрочное планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров. Текущее или краткосрочное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы в целом и её отдельных подразделов. Например, программы маркетинга, планов из научных исследований, планов из производства, материально-технического обеспечения. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Это — детальная конкретизация цели и заданий, которые поставлены перспективными и среднесрочными планами.

По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать рыночный спрос, какие усилия следует предпринять для удовлетворения нужд потребителей, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т. п. Стратегическое планирование имеет цель дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в будущем, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период [4, c.321].

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т. п. Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Бизнес-планирование предназначено для оценки целесообразности проведения того или иного инновационного мероприятия, особенно — требующего для своей реализации крупных инвестиций.

Я думаю, что приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно и в некоторых случаях комплексно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

Также планирование можно классифицировать по следующим критериям:

а) степени охвата:

— общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

— частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

— объектам планирования:

— сферам планирования:

— планирование сбыта (целей сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развития сбыта);

— планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

— планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

— планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

— планирование инвестиций, финансов и т. д.;

б) глубине планирования:

— агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например планирование цеха как суммы производственных участков;

— детальное планирование, например с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

— координации частных планов во времени:

— последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

— одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

— учету изменения данных:

— жесткое планирование, которое не предусматривает возможность корректировки планов;

— гибкое планирование, которое предусматривает такую возможность;

— очередности во времени:

— упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой;

— скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

— внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции или санации предприятия.

1.2 Принципы и методы планирования.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

— принцип необходимости планирования означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности. Этот принцип особенно важен в условиях свободных рыночных отношений, поскольку его соблюдение соответствует современным экономическим требованиям рационального использования ограниченных ресурсов на всех предприятиях;

— принцип единства планов предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития предприятия, то есть все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления;

— принцип непрерывности планов заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования, организации и управления производством, как и трудовая деятельность, являются взаимосвязанными между собой и должны осуществляться постоянно и без остановки;

— принцип гибкости планов тесно связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки установленных показателей и координации планово-экономической деятельности предприятия;

— принцип точности планов определяется многими факторами, как внешними, так и внутренними. Но в условиях рыночной экономики точность планов трудно соблюсти. Поэтому всякий план составляется с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния, положения на рынке и других факторов.

В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические принципы.

а) Принцип комплексности. На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия [2, c.132].

б) Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

в) Принцип оптимальности подразумевает необходимость выбора лучшего варианта на всех стадиях планирования из нескольких возможных альтернатив.

г) Принцип пропорциональности, т. е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия.

д) Принцип научности, т. е. учет последних достижений науки и техники.

е) Принцип детализации, т. е. степени глубины планирования.

ж) Принцип простоты и ясности, т. е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например гибкость и точность, в разных направлениях.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня. Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования «сразу всеми» противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх. Существуют также такие принципы планирования, как централизованный, децентрализованный и комбинированный.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования: экспериментальные, нормативные, балансовые, расчетно-аналитические, программно-целевые, отчетно-статистические, экономико-математические и другие.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов.

Экспериментальный метод — это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Отчетно-статистический метод состоит в разработке проектов планов на основе отчетов, статистики и иной информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристики деятельности предприятия.

В процессе планирования ни один из рассматриваемых методов не применяется в чистом виде.

Различают три основные формы организации планирования:

" сверху вниз" ;

" снизу вверх" ;

" цели вниз — планы вверх" .

Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации [5, c.113].

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

1.3 Предмет и система планирования на предприятии.

Принятие плановых решений всегда связано с использованием ресурсов. План — это тот или иной вариант использования ресурсов предприятия. Поэтому ресурсы предприятия являются предметом планирования на предприятии. Цель планирования ресурсов — оптимизация их использования.

Классификация ресурсов может быть различной. Однако чаще всего в практике планирования выделяют следующие группы ресурсов:

а) Трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы предприятия — это его кадры.

При планировании трудовых ресурсов возникает необходимость учета в работе предприятия личностных качеств работников, индивидуальных установок и психологических предпочтений, глубокой заинтересованности каждого в конечном результате труда, творческого отношения к работе.

На предприятии предметом планирования трудовых ресурсов могут быть следующие показатели: численность и структура кадров работающих; производительность труда; оплата труда работников; потребность в рабочей силе и подготовке кадров; сокращение применения ручного труда; кадровый резерв на выдвижение; нормы времени, выработки, трудоемкость производственной программы, длительность производственного цикла и т. д.

б) Производственные фонды.

Предметом планирования основных производственных фондов являются:

Интенсивное и экстенсивное использование фондов; фондовооруженность трудофондоотдача и фондоемкость продукции; мероприятия по капитальному ремонту и модернизации основных фондов; размеры и структура машинного парка; производственная мощность предприятия и его подразделений; ввод в действие производственных мощностей и основных фондов; режимы работы оборудования и др.

в) Инвестиции.

Предметом планирования являются три типа инвестиций:

— реальные, под которыми понимаются долговременные вложения средств в материальное производство;

— финансовые — приобретение ценных бумаг и имущественных прав;

— интеллектуальные, предусматривающие вложение средств, в персонал (подготовку специалистов, приобретение лицензий, ноу-хау, совместные научные разработки).

Объектами планирования инвестиционной деятельности могут быть: вновь создаваемые и модернизируемые основные фонды, оборотные средства, ценные бумаги, интеллектуальные ценности, научно-техническая продукция. В качестве специфического объекта инвестиционной деятельности может выступать земля.

г) Информация.

Информация как экономический ресурс представляет собой формализованную совокупность знаний научного, технического, производственного, управленческого, экономического, коммерческого или иного характера. Она имеет собственника, имеет технологию обработки, является предметом и продуктом труда, предметом защиты от несанкционированного доступа.

д) Время.

Это важнейший, хотя и не бесспорный, ресурс, являющийся предметом планирования. Время как ресурс присутствует во всех показателях планирования, учитывается при оценке различных предпринимательских проектов. В планировании принято говорить об экономии или потере времени. Время как ресурс присутствует при принятии любых плановых решений. Оно может рассматриваться как цель и как ограничение.

е) Предпринимательский талант.

Он проявляется в умении наиболее рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность, основан на новаторстве, ответственности, склонности к риску и других личностных качествах.

Предпринимательство — это талант, в основе которого лежат врожденные задатки. Привить такие качества достаточно сложно, а порой и невозможно. Это невозобновляемый ресурс, связанный с личностью конкретного человека.

Система планирования представляет собой сочетание основных элементов:

— планового персонала, сформированного в организационную структуру;

— механизма планирования;

— процесса обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

— средств, обеспечивающих процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

Плановый персонал. В него входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры, которая устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т. п.

Механизм планирования. Представляет собой совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация.

В общем виде в механизм планирования входят: цели и задачи функционирования предприятия; функции планирования; методы планирования.

Рассмотрим эти компоненты.

а) Цели и задачи функционирования предприятия.

Успешное достижение конечных целей зависит от того, как в процессе планирования они разбиты на подцели и задачи. В общем случае алгоритм планирования целей включает их конкретизацию в технико-экономических показателях работы предприятия и формулирование основных проблем, требующих своего решения для достижения целей.

б) Функции планирования.

В состав функций планирования можно включить следующие.

Уменьшение сложности. Это преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов, при планировании необходимо выделить наиболее существенные связи и зависимости, разбить процесс планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана и контроля за его выполнением.

Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального потенциала предприятия.

Прогнозирование. Одной из функций планирования является как можно более точное прогнозирование состояния внешней и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.

Обеспечение безопасности. Планирование должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.

Оптимизация. В соответствии с данной функцией планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования ресурсов.

Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей как в процессе разработки плана, так и по ходу его реализации, предотвращать конфликты и учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.

Функция упорядочения. С помощью планирования создается единый порядок действий всех работников предприятия.

Функция контроля. Планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений предприятия.

Функция документирования. Планирование обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.

Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

в) Методы планирования. Под ними понимается способ осуществления планирования, то есть способ реализации плановой идеи.

Наиболее часто в планировании применяются традиционные методы обоснования плановых решений (творчество, адаптивный поиск, система бухгалтерского учета, предельный анализ, норма прибыли на вложенный капитал, дисконтирование и компаудинг, анализ чувствительности и проверка устойчивости) и различные экономико-математические модели.

I. Процесс планирования. Состоит из следующих этапов.

Определение цели планирования. Цели планирования являются решающим фактором при выборе форм и методов планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.

Анализ проблемы. На этом этапе определяется исходная ситуация на момент составления плана и формируется конечная ситуация.

Поиск альтернатив. Среди возможных путей разрешения проблемной ситуации отыскиваются подходящие действия.

Прогнозирование. Формируется представление о развитии планируемой ситуации.

Оценка. Проводятся оптимизирующие расчеты для выбора наилучшей альтернативы.

Принятие планового решения. Выбирается и оформляется единственное плановое решение.

Средства, обеспечивающие процесс планирования. Позволяют автоматизировать технологический процесс разработки плана предприятия, от сбора информации до принятия и реализации плановых решений. Сюда входит методическое, техническое, информационное, программное, организационное и лингвистическое обеспечение. Комплексное использование этих средств позволяет создать автоматизированную систему плановых расчетов.

Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подраздела отдельно на определенный период; определении хозяйственных заданий, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которые необходимы для решения поставленных заданий.

Глава 2. Эффективность управления организацией.

2.1 Понятие и суть эффективности управления.

Понятие «эффективность управления» не получило пока четкого определения и толкования ни в научной литературе, ни в практике управления. В отечественной и зарубежной научной литературе из менеджмента отмечаются попытки деления понятий «результативность управления» и «эффективность управления». Результативность управления понимается как его целевая направленность на создание нужных, полезных вещей, способных удовлетворять определенные потребности, обеспечить достижения конечных результатов, адекватных поставленным целям управления. В подобной трактовке понятия «результативность управления» характеризуется результатом, эффектом, который достигается субъектом управления благодаря его влиянию на объект управления.

Немного другое содержание укладывается в понятие «эффективность управления», что связано, в первую очередь, с неадекватностью сроков «эффект» и «эффективность». Эффект — это итог, результат деятельности, тогда как эффективность характеризуется отношением эффекта к расходам ресурсов, которые обеспечили получение эффекта. Если отождествить эффект управления с его результативностью, а расходы — с расходами на управление, то мы дойдем до следующей логической формулы эффективности управления.

Эффективность управления = (1).

Применению этой качественной зависимости для количественной оценки эффективности управления препятствует ряд обстоятельств, связанных с понятием «эффективность» :

— возникает проблема оценки огромной разнообразности социальных и производственно-экономических результатов, которые не сводятся к единственному измерителю;

— сложно отнести полученные результаты на счет определенного субъекта или виду управления, практически невозможно разделить их по отдельным субъектам управления и руководящему влиянию;

— необходимо учитывать фактор времени — много управленческих мероприятий дают эффект спустя некоторое время (подбор кадров, их учеба и тому подобное). Управление связано с психологией людей, с изменениями в их поведении, а это достигается тоже постепенно;

— неправомерно считать результаты управляемых процессов итогом только управленческой деятельности. Основная часть продукта создается производителями, а не управленцами.

В итоге мы получаем формулу эффективности, но уже не управления, а всего управляемого объекта или процесса:

Эффективность= (2).

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления — составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

— управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

— затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

— характера управленческого труда;

эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей [3, c.223].

Эффективность — это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления — один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

— результат управления не всегда заключается в прибыли;

— такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

— результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

— затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

2.2 Концепции определения эффективности управления.

На любом уровне организации менеджеры пытаются достигать высоких результатов. Однако общее согласие относительно содержания категории «эффективность» отсутствует. Отличия в определении управленческой эффективности отбивают расположение разных авторов к одной из следующих концепций и подходов к оценке организационной эффективности рис. 1. В практической деятельности целесообразно использовать любую из нижеприведенных концепций в зависимости от ситуации.

1. Целевая концепция эффективности управления — это концепция, согласно которой деятельность организации направлена на достижение определенных целей, а эффективность управления характеризует степень достижения поставленных целей.

В соответствии с целевой концепцией организация существует для достижения точных целей. Один из первых специалистов в сфере менеджмента Ч. Бернард утверждал: «То, что мы понимаем под эффективностью. заключается в исполнении поставленных задач совместными усилиями. Степень их выполнения отбивает степень эффективности». Таким образом, целевая концепция отбивает целенаправленность и рациональность — фундаментальные принципы существования современного западного общества.

В качестве показателей, которые отображают результат деятельности, используются:

— объем реализации продукции (предоставление услуг);

— частица продукта организации на рынке;

— объем прибыли;

— ассортимент продукции или услуг;

— темпы роста объемов продажа;

— показатели качества продукции (услуг) организации и тому подобное.

Многочисленные управленческие методы основываются на целевой концепции. Однако, не ввиду своей привлекательности и внешней простоты, применение целевой концепции связано с рядом проблем, наиболее распространенными из которых следующие:

достижения целей не легко измеряемы, если организация не производит материальных продуктов (цели образовательных заведений, государственных учреждений и тому подобное);

— организации по большей части пытаются достичь нескольких целей, часть из которых противоречивая по содержанию (достижение максимальной прибыли обеспечение максимально безопасных условий работы);

— спорным является именно существование общего набора «официальных» целей организации (сложность достижения согласия среди менеджеров).

2. Системная концепция эффективности управления — это концепция, согласно которой на результаты деятельности организации влияют как внутренние факторы, так и факторы внешней среды, а эффективность управления характеризует степень адаптации организации к своей внешней среде. Системная концепция объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, которая непосредственно не связана с достижением цели организации. То есть, организация должна пристраиваться (адаптироваться) к требованиям внешнего окружения. Системная концепция организации акцентирует внимание на двух важных мыслях:

— выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям среды;

— для удовлетворения этих требований полный цикл «входы — процесс — выходы» должен находиться в центре внимания руководства.

3. Концепция эффективности управления на основе достижения «баланса интересов» — эта концепция, согласно которой деятельность организации направлена на удовлетворение ожиданий, надежд и потребностей (интересов) всех индивидуумов и групп, которые взаимодействуют в организации и с организацией. Большое внимание в процессе оценки эффективности управления уделяется качеству жизни, под которой понимается степень удовлетворения важных личных потребностей работников организации путем выполнения работы в ней. Эту концепцию можно использовать для комбинирования двух предыдущих с целью более достоверного определения организационной эффективности.

4. Функциональная концепция эффективности управления — это концепция, согласно которой управление рассматривается с точки зрения организации труда и функционирования управленческого персонала, а эффективность управления характеризует сопоставление результатов и расходов самой системы управления.

5. Композиционная концепция эффективности управления — это концепция, согласно которой эффективность управления определяется степенью влияния управленческого труда на результаты деятельности организации в целом.

Управленческий персонал своей деятельностью влияет на сокращение трудоёмкости производства продукта, повышения ритмичности работы, улучшения материально-технического снабжения и обслуживания основного производства, оптимизацию технико-экономического и оперативного планирования. В конечном итоге это позитивно отображается на производительности труда в организации [5, c.173].

2.3 Подходы к оценке эффективности управления.

Рядом с приведенными концепциями в теории и практике менеджмента сложились три наиболее распространённые подходы к оценке эффективности управления: интегральный, уровневый и часовой (приложение 1).

Интегральный подход к оценке эффективности управления базируется на построении синтетического (интегрального) показателя, который охватывает несколько частичных (непосредственно не подставных) показателей эффективности управления.

Интегральный подход появился как один из вариантов преодоления главного недочёта подавляющего большинства показателей эффективности управления — которые не могут отобразить многогранную эффективность управления в целом. Он является попыткой оценить эффективность управления с помощью синтетических (обобщающих) показателей, которые охватывают несколько важнейших аспектов управленческой деятельности конкретной организации.

Принципиальная формула расчета синтетического показателя эффективности управления (W) имеет следующий вид:

, (3).

Где Р₁, Р₂, … Р_i; … Р_{n -} частичные показатели эффективности управления.

Необходимо заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, что характеризует ее место среди других организаций, которые поставляют аналогичные продукты на рынок. Высокий рейтинг (его рост) отбивает высокий уровень (рост) эффективности управления организацией.

Уровневый подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки три уровня эффективности: индивидуальный, групповой, организационный и соответствующие факторы, что на них влияют.

На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отбивает уровень выполнения заданий конкретными работниками. Менеджеры традиционно определяют индивидуальную эффективность с помощью оценочных показателей, которые являются основанием для увеличения заработной платы, продвижения службой и других стимулов, действующих в организации.

Как правило, сотрудники организации работают в группах, что вызывает необходимость учета еще одного понятия — групповая эффективность. В некоторых случаях групповая эффективность означает простую сумму взносов всех членов группы (например, группа специалистов, которая работает над несвязанными проектами).

Третий вид — организационная эффективность. Организации состоят из сотрудников и групп; следовательно организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Фактически почвой для существования организаций является их способностью выполнять больший объем работ, чем это возможно за счет индивидуальных усилий.

Задача менеджмента заключается в выявлении возможностей повышения организационной, групповой и индивидуальной эффективности (приложение 2). Модель взаимосвязи видов эффективности и факторов, которые влияют на их уровень, находится под воздействием определенных факторов. В соответствии с этим, сущность управления заключается в координации деятельности индивидов, групп и организаций путем выполнения четырех функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Часовой подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки коротко-, средне — и долгосрочные периоды, для каждого из которых можно определить специфические критерии оценки эффективности управления. Часовой подход к оценке эффективности управления базируется на системной концепции и дополнительном факторе (параметре времени). Из нее выплывает, что:

— организационная эффективность — это обобщающая категория, которая содержит в себе ряд частичных категорий в качестве компонентов;

задание управления заключается в сохранении оптимального баланса между этими компонентами [4, c.153].

Глава 3. Планирование и эффективность управления в частном предприятии «Компас» .

3.1 Общие сведения о ЧП «Компас» .

ЧП «Компас» было создано в 2000 году и с этого времени функционирует на рынке города Краснодар. Областью деятельности фирмы является предоставление всего комплекса услуг по изготовлению мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериями, развитие сети продаж производимой продукции, организация системы обслуживания клиентов. Таким образом, в узком смысле слова миссия ЧП «Компас» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям для обеспечения их индивидуальности и узнаваемости, а также в обеспечении удобства работы их персонала; в предоставлении населению региона качественной и доступной мебели, отвечающей всем стандартам и Гостам. В широком смысле миссия состоит в содействии фирмам и организациям в становлении и развитии их бизнеса.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и законодательством России.

Предприятие самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Численность рабочих на предприятии 20 человек. На предприятии «Компас» наибольшее число сотрудников имеют средне специальное образование, стаж работы до 10 лет и возраст от 25 до 30 лет (приложение 3). Кроме того необходимо отметить и наличие специалистов с высшим образованием удельный вес которых также достаточно велик.

Тип организационной структуры управления фирмой — линейно-функциональный (приложение 4). Положительной стороной такой структуры является компетентное решение специальных вопросов, освобождение директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен. Отрицательной стороной такой организационной структуры управления является нарушение принципа единоначалия, слабая горизонтальная связь между функциональными звеньями. Кроме того, при достаточно небольшом штате сотрудников (20 человек) звено в лице заместителя директора является лишним, так как оно дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

3.2 Планирование и эффективность управления на примере частного предприятия «Компас» .

Поскольку эффективность деятельности организации в целом существенно зависит от эффективности управления, одним из главных заданий управляющей системы есть определение направлений ее повышения. К ним, в частности, относят:

— продвижение по службе;

— обеспечение приемлемого уровня образования;

— приобретение практического опыта;

— повышение квалификации работников управления;

— осуществление периодической аттестации.

Возьмем например ЧП «Компас»; на предприятии наблюдается текучесть кадров, что отрицательно сказывается на работе фирмы, учитывая к тому же, что она небольшая. Также наблюдаются частые увольнения сотрудников, и главное здесь заключается в том, что руководители фирмы не имеют четкого представления о природе этого явления. Эти факты показывают что эффективность управления низкая, поэтому надо найти пути для её повышения. Для уменьшения текучести кадров, что способствовало уменьшению производства продукции, а исходя из этого и уменьшение прибыли предприятия, руководство запланировало такие меры;

Прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Использование на предприятии сдельной оплаты труда.

Введение

такой формы оплаты возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть напрямую от выработки, но имеется необходимый обязательный минимум заданий, которые должны быть выполнены каждым сотрудником, ему соответствует и уровень неизменной ставки заработной платы. В результате работники будут стремиться работать с больше отдачей, что благоприятно скажется на финансово-экономическом состоянии предприятия в целом.

Необходимо направлять кадры на обучение или повышение квалификации в областной центр.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

— осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки.

— с каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

— регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

— инструктаж по вновь вводимым технологиям; информационное обеспечение сотрудников.

Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в ЧП «Компас». Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

Для поднятия стимулирования для всех работников необходимо применять повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т. д. Для сотрудников ЧП «Компас», проработавших не менее 1 года применять льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.