Планирование хозяйственной деятельности предприятия

[Введите текст]

С провозглашением нового экономического курса, определившего отказ от жестко централизованной командно-административной системы государственного планирования и регулирования экономики и началом реформ, вопросы, касающиеся планирования были оттеснены на второй план. Причем, помимо вопросов, касающихся непосредственно государственного планирования, были незаслуженно обойдены вниманием вопросы планирования на предприятии.

Реформирование экономики лишило предприятия ведомственной подчиненности и дало возможность самостоятельно планировать свою деятельность. Однако, для эффективного планового процесса в первую очередь необходима четко определенная и научно обоснованная система планирования, адаптированная именно к рыночным отношениям. Отсутствие подобной системы негативным образом отражается на качестве планирования, выражающемся в необоснованности разработанных предприятиями планов.

Ужесточение конкурентной борьбы на российском и мировом рынках в условиях глобализации экономических процессов и развития информационных технологий объективно обусловило создание адекватной сложившейся ситуации системы управления организацией как экономической системой в целях повышения ее эффективности и устойчивого развития на современном этапе.

Отсутствие у хозяйствующих субъектов в России традиций, опыта управления, а главным образом планирования в условиях рыночной экономики заставило российских исследователей обратиться к зарубежному опыту планирования на микроуровне для отработки теоретико-методологических основ построения эффективных систем управления организацией.

В последнее время в научной литературе все чаще вопросы, связанные с планированием и управлением деятельности предприятия выделяются как наиболее значимые. При этом наиболее заметным в решении проблем внутрифирменного планирования является вклад, который внесли ученые: О. С. Виханский, В. Р. Веснин, А. П. Ковалев, И. Д. Абросимов, А. П. Градов, И. Н. Герчикова, М. М. Алексеева, А. Н. Петров, а также зарубежные ученые: Ансофф И., Акофф Р., Мескон М., Ворст Й., Кинг У., Клилланд Д.

Объект исследования — открытое акционерное общество ОАО «Саханефтегазсбыт».

Предмет исследования — система планирования на предприятии.

Целью курсового проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы системы планирования на предприятии;

2) проанализировать текущую систему планирования на конкретном предприятии;

3) обосновать мероприятия по совершенствованию системы планирования;

4) дать оценку экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

В процессе исследования были использованы системный подход как общий метод познания, приемы сравнительного анализа, метод бюджетирования.

Теоретической и методологической основой курсового проекта выступают основные концепции современной науки управления, теоретические достижения по данной проблеме ведущих ученых-экономистов, а также материалы ОАО «Саханефтегазсбыт».

Практическая значимость результатов дипломного проекта определяется тем, что применение на практике предложенных рекомендаций применению системы бюджетирования, внедрения программы «Бюджетирование 1.1» позволит улучшить все показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и принципы системы планирования

Планирование деятельности стало в настоящее время экономической основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприятиями, как отмечается в работе И. Ансоффа [8, c.92].

Планирование является естественной частью менеджмента. Его можно определить, как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей [17, c.83].

Как показал анализ источников [9, c.92; 11, c.84], применение планирования создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении предприятия необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

улучшает контроль в организации.

Внутрифирменное планирование экономической деятельности предприятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда производственно — хозяйственных, организационно — управленческих, финансово — экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата [17, c.44].

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации [19, c.101]. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия" [14, c.92].

Принцип единства предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Понятие «система» означает:

существование совокупности элементов;

взаимосвязь между ними;

наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Как основные составляющие понятия «система» могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории «координация» и «интеграция» .

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т. д.).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада), их интеграции.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, то есть разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, — это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система [14, c.92].

Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Выгоды реализации принципа участия состоят в следующем. Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственным потребностям работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Смысл принципа непрерывности заключен в том, что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т. д.).

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное следование планов друг за другом, как правило, соблюдается. В то же время нередки случаи прерывания предприятиями процесса планирования. Организации разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода [18, c.74]. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

изменяются не только фактические предпосылки, но и представления организации о своих внутренних ценностях и возможностях. Если не будут учитываться такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

И, наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками» .

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой предприятия неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

1.2 Оценка качества разрабатываемых планов

Для оценки качества планов необходимо иметь систему показателей, характеризующих их: реальность, напряженность, обоснованность, оптимальность, степень точности и уровень риска.

Реальность планов — возможность их осуществления в ближайший отрезок времени. Критерий реальности может быть установлен на основе анализа действительного положения дел или стихийного развития.

Напряженность планов — универсальный показатель, характеризует степень рационального использования планируемых экономических ресурсов в процессе производства. В общем виде можно выразить как отношение планируемого или фактического показателя к эталонному или нормативному показателю. Чем больше значение данного коэффициента, тем выше уровень напряженности оцениваемых плановых показателей.

Обоснованность планов — выражается через сбалансированность экономических показателей. Например, план производства и лан продаж.

Оптимальность планов — заключается в выборе объективных нормативных показателей, которые должны стать эталонами, стандартам или критерием выполнения планов.

Риск плановой действий — оценивается путем сравнения соответствующих плановых (фактических) показателей с нормативными. 10% - высокий риск, 40% - чрезмерный, свыше 50% - недопустимый риск.

Нормативная база планирования.

Нормой норматива — это научно обоснованная информация для обязательного её учета при разработке планов [18, c.96].

Призваны упорядочить деятельности предприятия, исходя из нормативных требований.

Нормы — это плановые и временно утвержденные для разработки планов производства показатели: обслуживание средств труда; удельные величины расхода материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Нормативы — это показатели, используемые при расчете норм и поэлементные составляющие норм (например, нормативы оборотных средств), а так же коэффициенты, характеризующие качественную сторону элементов производств.

Нормы и нормативы выполняют следующие функции [18, c.96−97]:

Они являются базой для расчетов организации производства в целом, а так же производственных и трудовых процессов в частности;

На их основе осуществляется планирование всех технико-экономических показателей работы предприятия;

Является основой организации заработной платы всех категорий работающих;

На их базе организуется оперативный и бухгалтерский учет;

Используются в качестве инструмента контроля за использованием ресурсов.

Планирование в условиях рынка служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. Например, при планировании различных экономических показателей перспективной деятельности предприятия следует наиболее полно использовать существующую систему прогрессивных нормативов, передовых стандартов, научных положений и экономических целей. Для современного отечественного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, и, следовательно, более высокий уровень жизни людей;

полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;

справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

Приведенный перечень широко признанных в мировой рыночной экономике общих целей может быть весьма успешно использован на отечественных предприятиях при планировании их производственно-хозяйственной и социально-трудовой деятельности. Основные экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. «Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными» [18, c.72].

На современных предприятиях количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей, других факторов. Могут изменяться также методика и порядок планирования: в частных организациях планы разрабатываются самостоятельно по принципу «сверху вниз» или «снизу вверх».

Эффективность системы планирования на предприятии, как следует из всего выше изложенного, зависит в большей степени, от того какие цели организация ставит перед собой на данном этапе и какими методами и способами воплощает их в жизнь. Если предприятие соблюдает принципы планирования, умело пользуется передовыми методами и нормативами планирования, а также результат реализации планов организации превышает затраты самого процесса планирования, то только тогда можно говорить об эффективности системы планирования в данной организации.

2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В ОАО «САХАНЕФТЕГАЗСБЫТ»

2.1 Экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество (ОАО) «Саханефтегазсбыт» образовано 1 сентября 2000 г. во исполнение Указа Президента Республики Саха (Якутия) от 25.08.2000 г. № 1160 и постановления Правительства РС (Я) от 30.08.2000 г. № 445.

ОАО «Саханефтегазсбыт» является коммерческой организацией юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, бланки, фирменное наименование, товарный знак и другие реквизиты. ОАО «Саханефтегазсбыт» является крупным предприятием, расположенным на всей территории Республики Саха (Якутия).

Общество ежегодно осуществляет стабильный завоз нефтепродуктов для нужд бюджетной сферы, населения и мелкооптовых предприятий республики.

Основными видами деятельности общества являются:

— оптово-розничная реализация нефтепродуктов;

— оказание услуг по приему, складским операциям и хранению нефтепродуктов.

Приказом управления федеральной антимонопольной службы по РС (Я) от 27 августа 2004 г. № 72 ОАО «Саханефтегазсбыт» включено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих на рынке определенного товара долю более 35%.

Основную долю в выручке общества занимает оптовая и розничная реализация, а также услуги по приему и хранению нефтепродуктов.

Основные конкуренты ОАО «Саханефтегазсбыт» на рынке Республики Саха (Якутия):

по реализации нефтепродуктов через сеть АЗС — ОАО НК «Тумаада-нефть», ООО НК «Сибойл», ООО НК «Якол»;

по оптовой реализации нефтепродуктов — ОАО «Алмаззолотокомплект», ОАО НК «Тумаада-нефть», ООО «Шанс-В»;

по оказанию приемо-складских услуг и хранению нефтепродуктов — ОАО НК «Тумаада-нефть», ГУП «ЖКХ РС (Я)», Дирекция аэропортов РС (Я).

Приоритетными направлениями деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт»:

— получение прибыли с ежегодным ростом рентабельности, достаточным для инвестирования в капстроительство и пополнение собственных оборотных средств;

— снижение кредитной зависимости общества;

— доведение нефтебазового хозяйства общества до соответствия норм промбезопасности, оптимизацию и развитие нефтебазового хозяйства в соответствии с основными направлениями развития Республики Саха (Якутия) на ближайшую перспективу;

— развитие сети АЗС в соответствии с поставленными Правительством Республики Саха (Якутия) социальными задачами и экономической целесообразностью;

— разработку и внедрение современных систем складского и аналитического учета;

— разработку и реализацию мероприятий по снижению потерь нефтепродуктов и усилению мер по их сохранности;

— обеспечение роста объемов реализации нефтепродуктов и оказание услуг;

— разработку мероприятий по оптимизации и сокращению расходов ОАО «Саханефтегазсбыт»

— совершенствование механизма ценообразования.

Рассмотрим организационную структуру предприятия, она представлена на приложении А. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Руководство текущей деятельностью ОАО «Саханефтегазсбыт» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров. Генеральный директор ОАО «Саханефтегазсбыт» избирается Советом директоров на срок не более 5 лет. Генеральный директор может переизбираться неограниченное количество раз. У него в подчинении находятся 1-й заместитель генерального директора, три заместителя (заместитель генерального директора по экономике и финансам, по экономической безопасности, зам. генерального директора — представитель в Москве, а также главный бухгалтер, главный инженер, начальник юридически-правового управления.

Основные показатели производственные показатели ОАО «Саханефтегазсбыт» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Выполнение планов по доставке и реализации нефтепродуктов

Реализация нефтепродуктов составила 233,4 тыс. т при плане 288,4 тыс. т, оказание услуг по переработке нефтепродуктов составили 668,5 тыс. т при плане 787,4 тыс. тонн. Видно, что объемы реализации нефтепродуктов и услуг за 2007;2008 гг. снизились в среднем на 15−20%, что связано с увеличением числа конкурентов, а также со сложностями по завозу нефтепродуктов.

В таблице 2.2 приведены основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2007;2008 гг. и проведён сравнительный анализ.

Таблица 2.2 — Экономические показатели предприятия за 2007;2008 гг., тыс. руб.

Как показывает анализ таблицы 2.1, за 2007;2008 гг. произошел незначительный рост выручки от реализации продукции на 2,97% или на 213 520 млн руб. В структуре выручки реализация нефтепродуктов занимается более 93%, доля услуг и прочих видов деятельности незначительна и составляет менее 7%. К положительной тенденции можно отнести тот факт, что в 2008 г. произошло снижение себестоимости выполняемых работ на 6,44%, однако за исследуемый период рост коммерческих расходов составил более 10%, что вызвано увеличением затрат на оплату труда. Вместе с тем, более существенный рост доходов привел к тому, что прибыль от продаж возросла на 74%, а чистая прибыль — в 2,93 раза. За 2007;2008 гг. наблюдается устойчивый рост рентабельности. Вместе с тем, рентабельность предприятия и рентабельность продаж невысокие — составляют, соответственно, 2,25% и 1,93%, это говорит и недостаточной эффективности деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт». Предприятию необходимо существенно (в 2−3-5 раз) увеличить текущую рентабельность.

2.2 Особенности организации системы планирования в ОАО «Саханефтегазсбыт»

Текущим финансовым планированием основных показателей финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «Саханефтегазсбыт» занимается управление экономики и финансов, которое является ответственным подразделением за составление плана доходов и расходов.

На каждый месяц, квартал и год на предприятии составляют следующие планы:

— прогноз объемов реализации в натуральных показателях и стоимостном выражении;

— затраты — издержки обращения и выплаты поставщикам;

— необходимый остаток запасов на начало периода;

— план закупок по ассортименту нефтепродуктов.

По окончании периода составляется отчет о фактическом выполнении плана. Аналогичный порядок действует и при составлении годовых планов.

Для решения задачи управления финансовыми потоками осуществляется ведение платежных календарей-планов по платежам, ежедневное распределение поступающих финансовых ресурсов в соответствии с заранее определенными приоритетами. Однако предприятие постоянно испытывает дефицит денежных средств, т. к. суммы платежей по плану чаще всего превосходят реальные поступления.

Планирование и управление движением денежных средств является одним из важнейших направлений деятельности руководства ОАО «Саханефтегазсбыт». Оно включает в себя расчет времени обращения денежных средств (финансовый цикл), анализ и планирование денежного потока (составление бюджета движения денежных средств), разработку и определение оптимального уровня денежных средств. Движение оборотных активов в процессе операционного цикла ОАО «Саханефтегазсбыт» проходит три основных стадии:

1) Денежные средства используются для приобретения нефтепродуктов.

2) Запасы товаров и материалов в результате непосредственной производственной деятельности реализуется покупателям и до наступления их оплаты преобразуются в дебиторскую задолженность.

3) Инкассированная (оплаченная) дебиторская задолженность вновь преобразуется в денежные средства. ОАО «Саханефтегазсбыт» может собирать деньги с покупателей до поставки нефтепродуктов, например, при оказании услуг авиаперевозчика, или одновременно с поставкой, или после поставки.

Таким образом, в ОАО «Саханефтегазсбыт» одновременно сосуществуют многие пересекающиеся производственные циклы, которые в любой данный момент находятся в разной стадии завершения. Перед составлением плана бюджета доходов и расходов на предприятии проводится планирование движения денежных средств отдельно по каждому виду деятельности.

В целях ликвидации дефицита бюджета (когда фактическая доходная часть меньше расходной части) руководством ОАО «Саханефтегазсбыт» также может быть принято решение по пересмотру (корректировке) бюджета. Пересмотр расходной части бюджета рассматривается коллегиально с участием руководства.

Рассмотрим структуру управления, представленную на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура управления экономики и управления Схему закрепления нефтебаз за специалистами данного отдела представлена на рисунке 2.2. Прежде чем приступить к составлению планов ОАО «Саханефтегазсбыт» осуществляет сбор комплекса необходимой информации от структурных подразделений (нефтебаз). Далее после определения целей его подготовки определяется перечень тех проблем, которые призваны разрешить бюджет.

Рисунок 2.2 Схема закрепления нефтебаз за работниками отдела экономики и анализа Здесь важно понять, что внешние и внутренние цели ОАО «Саханефтегазсбыт» могут быть достигнуты, только если создан по настоящему добротный и качественный план. Обычно план ОАО «Саханефтегазсбыт» включает в себя такие составные части: титульный лист; резюме; историю производственной деятельности; описание услуг осуществляемых в настоящее время; описание дел в отрасли, товарные рынки; производственный план; план маркетинга; организационный план; финансовый план; приложения (формы статистической отчетности).

Финансовый план включает в себя определение затрат, определение доходов, формирование потока чистых средств. Финансовый план ОАО «Саханефтегазсбыт» включает плановые и отчетные (фактические) данные, в нем отражены цели и задачи, поэтому в процессе исполнения плана можно контролировать исполнение решений по достижению запланированных финансовых показателей.

Рассмотрим выполнение плановых показателей по доходам ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008 год (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Анализ выполнения запланированных показателей по доходам ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008 год (тыс. руб.)

Из данных таблицы 2.3 можно сделать вывод об общем превышении плановых показателей в 2008 г. на 0,3%. Превышение доходов наблюдается по реализации реализации нефтепродуктов (на 0,4%), комиссионному вознаграждению (на 1,3%), агентскому вознаграждению (на 1,5%), снижение имеет место по приемо-складским услугам (на 1%).

Оценка точности планирования основных показателей деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт» в стоимостных показателях представлена в Приложении Б. Как видно из данных, приведенных в Приложении Б, на протяжении двух лет фактические результаты по большинству показателей были ниже запланированных. Наибольшая ошибка прогноза допускалась при планировании прибыли от продаж. Среднее абсолютное отклонение от запланированного показателя за два года составило 22% или 499 886 тыс. руб.

При планировании себестоимости реализованных товаров средняя ошибка составляла 32 378 тыс. руб., а отклонение от плана 2%. Прогноз выручки в ценах реализации отклонялся от факта в среднем на 2,78% или на 337 021 тыс. руб.

Наименьший процент отклонения факта от плана был допущен при планировании расходов на оплату труда ОАО «Саханефтегазсбыт». Расходы обращения в среднем отклонялись на 1,55% от запланированных. По остальным статьям издержек обращения отклонение от плана составляло более 5%.

Следовательно, по таким показателям как выручка предприятия и себестоимость реализуемых товаров точность планирования не достаточная. Это приводит к нерациональному планированию финансовых ресурсов и периодически приводит к недостатку средств для расчетов с поставщиками.

Все отклонения можно подразделить на отрицательные, то есть отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики ОАО «Саханефтегазсбыт» и принятых ею установок, и положительные, то есть приближающие к ним. Например, перевозка нефтепродуктов сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением — все зависит от принятых установок, производственных возможностей, а также условий функционирования филиалов ОАО «Саханефтегазсбыт». Так как ОАО «Саханефтегазсбыт» имеет потенциалы сбыта, а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли, то указанное отклонение является положительным.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, финансовый план ОАО «Саханефтегазсбыт» обеспечивает информационную базу для анализа включенных в них экономических показателей. Помогает руководству конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел в организации (как прошел текущий период — принес прибыли или убытки, есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем, целесообразно ли внедрять новые технологии, будут ли они окупаться или нет и др.)

На предприятии также отсутствует система долгосрочного финансового планирования основных показателей деятельности предприятия.

Таким образом, в настоящее время перед руководством ОАО «Саханефтегазсбыт» стоит проблема организации комплексного стратегического и текущего финансового планирования, что позволит регулярно информировать руководство предприятия о реальной картине бизнеса и позволит обеспечить принятие своевременных управленческих решений. Одним из направлений решения перечисленных проблем является внедрение на предприятии системы краткосрочных финансовых планов.

2.3 Организация и планирования системы сбыта компании

По состоянию на 31 декабря 2008 года в Республику Саха (Якутия) отгружено 718 435 тыс. тонн нефтепродуктов, что на 97,684 тыс. тонн меньше, чем на этот период 2006 года, в том числе: через Усть-Кутскую нефтебазу отгружено 642,774 тыс. тонн, отгружено морем (через Архангельскую нефтебазу) — 30,881 тыс. тонн, с Кысыл-Сыра — 2,727 тыс. тонн, для потребителей Южной Якутии (в т.ч. ОАО «Саханефтегазсбыт» — 42,103 тыс. тонн.

В целях надлежащего функционирования системы жизнеобеспечения Республики Саха (Якутия) с учетом внутриреспубликанских перевозок отгружено 128,781 тыс. тонн при годовом плане 127,423 тыс. тонн или 101% от плана, что на 63% меньше, чем на этот период 2007 года. В том числе отгружено: через Усть-Кутскую нефтебазу — 90,848 тыс. тонн, на Южную Якутию — 1,007 тыс. тонн, с Кысыл-Сыра — 2,727 тыс. тонн, отгружено морем (через Архангельскую нефтебазу) — 10,524 тыс. тонн, перемещение с нефтебаз Республики — 23,674 тыс. тонн.

Поставка нефтепродуктов в навигацию 2008 г. для надлежащего функционирования системы жизнеобеспечения Республики Саха (Якутия) осуществляется за счет целевого бюджетного кредита. На основании решения Конкурсной комиссии Заказчика (ОАО «Саханефтегазсбыт»).

Объемы отгрузки до пунктов назначения представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Объемы отгрузки до пунктов назначения

Передано по состоянию на 31.12.2008 года по актам приема-передачи 105,705 тыс. тонн на сумму 2991,7 млн руб. По прямым договорам отгружено с учетом внутриреспубликанских перевозок 670,085 тыс. тонн, в том числе: через Усть-Кутскую нефтебазу — 551,925 тыс. тонн, через филиал «Томмотская нефтебаза» — 20,357 тыс.тонн., на Южную Якутию — 63,020 тыс.тонн., перемещено с нефтебаз — 41,781 тыс.тонн. Из них для наиболее крупных потребителей произведена отгрузка из Усть-Кута и Томмота (в тыс. тн).

На нефтебазы ОАО «Саханефтегазсбыт» для ГУП «ЖКХ РС (Я)» принято нефтяного котельного топлива в количестве 99,4 тыс. тонн, газоконденсатного котельного топлива принято 22,9 тыс. тонн, с учетом перевалки.

Для собственных нужд ОАО «Саханефтегазсбыт» принято нефтяного котельного топлива 8,3 тыс. тонн при плане 8,8 тыс. тонн. Весь объем потребляемых нефтепродуктов в республику ввозиться из Российской Федерации. Схема завоза и структура поставки в Якутию в основном не изменяется:

железнодорожным транспортом с Ангарска и Омска до Осетрова, а с Осетрова речным транспортом, т. е. танкером до Жатайской нефтебазы (в летний период времени);

железнодорожным транспортом с Ангарска и Омска до Алдана, а с Алдана автомобильным транспортом на АЗС (в зимний период времени).

ОАО «Саханефтегазсбыт» поставляет из Ангарска 90% нефтепродуктов, а из Омска 10% топлива (АИ 95 и АИ 98). ОАО «Саханефтегазсбыт» поставляет следующие марки нефтепродуктов: автобензин АИ-80, А-92, дизтопливо летнее, дизтопливо зимнее, дизтопливо арктическое и др.

Наблюдается снижение добычи и переработки нефтяного сырья, производства готовой продукции, поэтому на стабильность поставок оказывает влияние состояние топливно-энергетического комплекса России, а в условиях современной рыночной экономики и финансового состояния предприятий Республики Саха (Якутия), а также органов нефтепродуктообеспечивания, обеспечивающих закуп и завоз нефтепродуктов, определенные сложности в доставке до водных нефтебаз и транзитных получателей Крайнего Севера с ограниченными сроками навигации.

Сферой деятельности отдела сбыта являются:

участие в аукционах, организация оптовой торговли, заключение договоров с организациями, обслуживающихся по пластиковым картам, заключение договоров по взаимозачету.

Помимо этого розничной реализацией нефтепродуктов (сбытом) через АЗС занимается заместитель директора по розничной торговле. ОАО «Саханефтегазсбыт» имеет прямую систему сбыта, т. е. напрямую через собственную сеть идет реализации бензина и дизтоплива.

Основной из главных задач ОАО «Саханефтегазсбыт» для увеличения сбыта продукции является создание максимума удобств для потребителя. Преимущество ОАО «Саханефтегазсбыт» по сравнению с конкурентами заключается в наличии на автозаправочных станциях колонок со всеми видами топлива (кроме АЗС в городе Покровске и поселке Жатай), а также помощников (заправщиков) в фирменной спецодежде, которые обеспечивают быстрый процесс заправки автомобилей в течение всего года вне зависимости от погодных условий.

В 2007;2008 гг. расширена сеть АЗС, работающих по отпуску нефтепродуктов по системе пластиковых карт. Система отпуска нефтепродуктов по пластиковым картам удобна для клиентов, ускоряет процесс обслуживания, улучшает контроль и оперативность учёта, позволяет привлекать немалые денежные средства на условиях беспроцентных кредитных ресурсов.

Данные условия отражаются непосредственного при заключении договора о взаимоотношениях с клиентами по отпуску ГСМ. Планируется открытие новых пунктов пополнения пластиковых карт. На сегодняшний день, у ОАО «Саханефтегазсбыт»" пополнение осуществляется непосредственного в офисе, а также данное действие можно совершить в единственном пункте пополнения пластиковых карт.

ОАО «Саханефтегазсбыт» регулирует управление конкурентоспособностью товара, а именно поддерживает качество нефтепродуктов на рынке соответствующего товара на высоком уровне, что помогает организации не только удерживать определенное количество потребителей, но и увеличивать их количество.

Следует отметить, что ОАО «Саханефтегазсбыт» постоянно отслеживает стратегию сбытовой политики конкурентов и всегда готово оказать ответную реакцию на действия конкурента в области сбыта. Данное предприятие органично занимает место на рынке, его услуги будут востребованы до тех пор, пока нефтепродукты являются основным видом топлива.

При сбыте нефтепродуктов в большом объеме (оптовой продаже) ОАО «Саханефтегазсбыт» преследует следующую цель: расширение количества потребителей. Как правило, это юридические лица, такие крупные организации, как ООО «Сахаавтодор», ЗАО «ГДМС», ООО «ЯКСМК», ООО «Союзтранссервис», ООО «Мегинские магистрали» и др. Для сведения, в ООО НК «СИБОЙЛ» продажа считается оптовой при реализации 1 бензовоза (7 750 литров) и более. Данной категории потребителей предоставляется скидка в размере 10%.

При осуществлении сбытовой политики ОАО «Саханефтегазсбыт» могло преследовать и иную цель — достижение большего объема продаж при сохранении контроля над определенным количеством потребителей. Однако, работать постоянно с одними и теми же юридическими лицами, с которыми уже заключены договоры на сбыт товара, не представляется возможным, так как, например, спустя год после заключения договора организация может быть объявлена финансово несостоятельной, то есть банкротом. В связи с этим существует необходимость привлечения новых потребителей.

2.4 Разработка мероприятий по совершенствованию системы планирования в ОАО «Саханефтегазсбыт»

Проанализировав организацию планирования и управления в ОАО «Саханефтегазсбыт», можно констатировать, что в настоящее время предприятие как и все предприятия, торгующие нефтепродуктами, оказалось в положении, когда старая система планирования уже не может использоваться в полной мере, а новая еще не до конца сложилась и постоянно прорабатывается для более успешного развития процедуры планирования в организации.

Что касается краткосрочных целей по совершенствованию системы планирования, то они устанавливаются на более короткий срок и служат для обеспечения стабилизации финансового положения, повышения качества работы:

повышения доходов и снижение затрат;

укрепление исполнительской платежной, налоговой дисциплины;

ревизия кредиторской задолженности;

ревизия дебиторской задолженности;

обеспечение безусловного выполнение сметы доходов и расходов в филиалах ОАО «Саханефегазсбыт»;

В такой ситуации резервы от внедрения новых разработок значительно уступают очевидным имеющимся резервам повышения эффективности просто от обычных и естественных мероприятий по нормализации работы коллектива и услуг по реализации нефтепродуктов. Последнее и отодвинуло на дальний план поддержку часто малозначимых в этих условиях НИОКР.

Проект мероприятий по совершенствованию системы планирования в ОАО «Саханефтегазсбыт» включает в себя:

1. Создание отдела по бюджету, планированию и прогнозированию

2. Внедрение компьютерной системы 1С: Бюджетирование 1.1, стоимость 74 500 руб.

3. Внедрение системы бюджетирования на нефтебахах и АЗС В целях совершенствования системы планирования в ОАО «Саханефтегазсбыт» в проекте предлагается внести изменения в организационную структуру Компании. Предлагается создать отдел по бюджету, планированию и прогнозированию, который бы подчинялся начальнику управления экономики и финансов Новая организационная структура отдел по бюджету, планированию и прогнозированию представлена на рисунке 2.5.

[Введите текст]

Рисунок 2.5 — Структура отдела по бюджету, планированию и прогнозированию В данной организационной структуре предлагается ввести должность начальника отдела, ведущего экономиста, экономиста (2 чел.) и специалиста-аналитика. Экономистов 2 человек планируется взять по одному из финансового отдела и отдела экономики и анализа. Дополнительно в штат принять надо всего 3 чел. Затраты на внедрение отдела по бюджету, планированию и прогнозированию представлены в таблице 2.5.

Всего расходы на создание отдела по бюджету, планированию и прогнозированию ОАО «Саханефтегазсбыт» на 2009 г. составят 1955 тыс. руб., которые включают затраты по выплате заработной платы сотрудникам, а также приобретение нового оборудования (компьютеры, принтер, копировальный аппарат, мебель). Внедрение системы бюджетирования позволит согласовать процесс планирования работы и управления деятельностью нефтебаз ОАО «Саханефтгазсбты» с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.

Таблица 2.5 Затраты на создание отдела по бюджету, планированию и прогнозированию на 2009 г.

планирование сбыт предприятие В начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план или стандарт. В конце он играет роль измерителя, позволяющего менеджеру сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт») с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др.

При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день: в «плюс» или в «минус», заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения. Платформой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет — система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

В таблице 2.6 приведен прогноз средних цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на нефтебазе в г. Нерюнгри.

Таблица 2.6 Запланированные цены на 2009 г.

В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовой деятельности прошлых лет (таблица 2.7).

Таблица 2.7 Бюджет продаж одной АЗС

Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж.

Произведем расчет себестоимости реализованной продукции (таблица 2.8).

Таблица 2.8 Себестоимость реализованной продукции (тыс. руб.) одной АЗС

Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 Сводный бюджет доходов и расходов

Рассмотрим эффективность предполагаемых мероприятий по совершенствованию системы планирования в ОАО «Саханефтегазсбыт».

По таблице 2.10 видно, что выручка по одной АЗС составит 62 124 тыс. руб. Всего филиалов в ОАО «Саханефтегазсбыт» 25 ед., тогда прирост выручки за счет реализации нефтепродуктов составит:

тыс. руб.

Прирост прибыли составит:

= 65 873 тыс. руб.

Все рассчитанные показатели эффективности сведем в таблицу 2.10.

Таблица 2.10 Сводная таблица расчета экономической эффективности проектных мероприятий

Таким образом, прирост выручки (составит 329 352 тыс. руб., прирост прибыли () — 65 872 тыс. руб.

1. Объем выручки по проекту (Vпр) составит:

где Vбаз. — базовый объем выручки, тыс. руб.,

— прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, тыс. руб.

Vпр. = 7 411 798 + 479 112 =7 890 910 тыс. руб.

2. Численность персонала по проекту:

где Ч баз — численность персонала по базовому варианту, чел.,

± Д Ч — высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел.

Чпр. = 1910 чел., чел., тогда Чпр. = 1910 +3 = 1913 чел.

В таблице 2.11 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия.

Таблица 2.11 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия в результате внедрения системы планирования