Повышение конкурентоспособности ОАО «Завод» Сарансккабель

Реферат Курсовая работа содержит Целью курсовой работы является разработка теоретических положений и практических рекомендаций по формированию и реализации конкурентной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности ОАО «Завод «Сарансккабель» .

Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих основных задач:

— рассмотреть состояние и перспективы развития производства кабельной продукции;

— дать краткую организационно-экономическую характеристику ОАО «Завод «Сарансккабель» ;

— проанализировать конкурентные стратегии, применяемые при реализации товара на ОАО «Завод «Сарансккабель» ;

— предложить пути совершенствования конкурентных стратегий в формировании конкурентоспособности кабельной продукции.

Объектом исследования является ОАО «Завод «Сарансккабель» .

Предметом исследования являются теоретические и методические подходы к повышению конкурентоспособности продукции ОАО «Завод «Сарансккабель» .

В процессе исследования использовались общие и специальные методы научного познания: метод диалектического познания, методы дедукции и индукции, системный подход, метод экспертных оценок, статистические методы.

Содержание Введение

1. Состояние и перспективы развития производства кабельной продукции

2. Конкурентные стратегии, применяемые при реализации товара на ОАО «Завод «Сарансккабель»

3. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Завод «Сарансккабель»

4. Пути совершенствования конкурентных стратегий в формировании конкурентоспособности кабельной продукции Заключение Библиографический список кабельный конкурентоспособность продукция реализация

Введение

Организации в процессе своей деятельности разрабатывают корпоративные стратегии развития, направленные на достижение экономического роста и повышение эффективности деятельности. Данная функция становится ключевой в связи с технологическими, экономическими и социально-культурными переменами, происходящими в последние годы в России, а также с необходимостью ускоренного развития российских организаций для полноценного удовлетворения потребностей российского общества и конкурентоспособного выхода на мировой рынок. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление конкурентоспособностью, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Оценка конкурентоспособности на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, клиентских, финансовых и кадровых возможностей. Она призвана определить потенциальные возможности организации и мероприятия, которые компания должна предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке. Постановка маркетинговых задач любого малого предприятия предполагает понимание ею основных закономерностей поведения клиентов и развития рынков.

Представляется актуальным решение комплексной и слабоструктурированной проблемы разработки новых подходов и методологии стратегического маркетинга, предопределенных современным этапом развития рыночных отношений в России.

Всё вышесказанное и обусловило выбор темы данной курсовой работы.

Вопросы указанной тематики рассматриваются под разными ракурсами в работах отечественных ученых Г. Л. Азоева, А. П. Челенкова, Е. П. Голубкова, Р. А. Фатхутдинова, И. Н. Герчиковой, А. Г. Поршнева, А. Н. Романова, И. А. Аренкова, Лафта Дж. К., Р. Г. Мирзоева, Е. В. Попова и других ученых. А также в работах зарубежных ученых Л. Берри, М. Портера, Ф. Котлера, А. Парасурамана, В. Зейтамль и других. Особое место в изучении данных проблем отводится работам известного европейского маркетолога Ж.-Ж. Ламбена. Согласно исследованиям управление стратегическим маркетингом базируется на теории индивидуального выбора, исходящего из принципа приоритета потребителя.

1. Состояние и перспективы развития производства кабельной продукции Рынок кабельной продукции достаточно динамичен в настоящее время. В период за 2000;2006 гг. объемы производства в этой отрасли демонстрировали рост в среднем на 7−12% в год, а в 2007 году увеличение объема по весу меди составило более 10%.

Рынок кабельной продукции достаточно динамичен в настоящее время. В период за 2000;2009 гг. объемы производства в этой отрасли демонстрировали рост в среднем на 7−12% в год, а в 2010 году увеличение объема по весу меди составило более 10%.

Среди кабелей можно выделить наиболее динамично растущие сегменты — это силовые кабели гибкие (среднегодовые темпы роста в последние годы на уровне 27%) и силовые кабели высоковольтные (темпы роста 32%) [9, c. 98].

Столь интенсивное увеличение объясняется следующими причинами:

Переход российской электроэнергетики на силовые кабели с изоляцией из сшитого полиэтилена, а также на самонесущие провода воздушных линий передачи электроэнергии.

Реконструкция и расширение существующих сетей по передаче электроэнергии, что является стимулом к росту потребления более мощных кабелей (свыше 20−30 кВ).

Увеличение темпов строительства распределительных сетей и рост потребностей в проводах для линий электропередачи (при этом планируется переход на изолированные провода).

Всего в России более сотни кабельных производств, выпускающих различные виды кабельной продукции. Крупных заводов, входящих в отраслевую Ассоциацию «Электрокабель» — 85.

Учитывая специализацию производителей на разных видах продукции, концентрация производства в отрасли незначительная, однако, на 12 самых крупных производителей кабельной продукции приходится до 80% от общих объемов производства.

Среди крупнейших предприятий по переработке меди можно выделить:

ОАО «Иркутсккабель», «Кирскабель», ОАО «Камкабель», ЗАО «Москабель», ОАО «Севкабель», ЗАО «Завод «Людиновокабель», ОАО «Завод «Сарансккабель» .

Среди предприятий-лидеров по переработке алюминия выделяются:

ОАО «Электрокабель», ОАО «Камкабель», ЗАО «Москабель», ЗАО «Самарская кабельная компания», ЗАО «Сибкабель», ЗАО НП «Подольсккабель» .

Исследование рынка кабельной продукции России показывают, что объем потребления в настоящий момент оценивается в 6 млрд. долларов. В целом на рынке России отечественные производители занимают порядка 60%, а остальное — импорт. И главная задача отечественных производителей на данный момент обеспечить полную замену импорта. Для достижения поставленной цели делается всё необходимое: предприятия закупают самое современное оборудование западных производителей, на всех российских заводах реализуются крупные инвестиционные программы, ведется активная модернизация оборудования. Например, на предприятиях ОАО «Севкабель» на 90% заменили все оборудование на новое. Это надежные линии, которые могут эксплуатироваться десятками лет [9, c. 99].

Если загрузить отечественные кабельные заводы на 100%, то вполне можно обеспечить потребность России и СНГ в кабеле, который соответствует всем европейским параметрам, так как оборудование, установленное на отечественных предприятиях, то же самое, что и на Западе, а технологии производства — ничуть не хуже. Можно с уверенностью заявить, что отечественная кабельная промышленность удовлетворяет потребности российского рынка по большинству позиций. В частности, кабельные заводы России и СНГ практически закрывают спрос по самонесущим изолированным проводам, на волоконно-оптический кабель и обмоточные провода.

Сейчас в России нет ни одного кабельного завода, у которого больше 30% продукции идет на экспорт. Экспортируются только отдельные виды изделия, от общего объема производства российских предприятий эта доля составляет не более 20%.

Динамику экспорта из России основных номенклатурных групп кабельно-проводниковой продукции за 2008 г. нельзя считать положительной. Несмотря на то, что объем экспортных продаж по всем номенклатурным группам увеличился, темп пророста в основном сократился, за исключением одной номенклатурной группы: силовой кабель на напряжение до 1 кВ.

Согласно исследованию рынка кабельной продукции динамика импорта явно выигрывает в сравнении с экспортом из России КПП. Например, при сравнении объема продаж КПП по самой дорогостоящей номенклатурной группе «силовой кабель на напряжение 1 кВ и выше» можно сделать вывод, что наша страна больше покупает, чем продает.

Разница в цене продукции российского и зарубежного производства в среднем составляет 10−20% и зависит от напряжения кабеля — чем оно выше, тем больше разрыв. Ценовая политика российских заводов более гибкая, чем у западных предприятий. При этом разница по уровню цен на кабельную продукцию отечественных и зарубежных предприятий незначительна. Западные компании, конечно, стараются подстраиваться под отечественных производителей, но им это очень невыгодно [9, c. 100].

На Западе есть преференции при экспорте. При поставке на экспорт в развивающиеся страны им государство помимо возвращения НДС компенсирует 25% от стоимости продукции. У нас, к сожалению, этого нет.

Кроме того, для производства конечной продукции и российские, и зарубежные заводы приобретают сырье по одинаковым ценам. Отечественные производители закупают медь, алюминий и другие цветные металлы у российских же поставщиков по ценам, установленным на лондонской бирже.

Немаловажным вопросом является существующий уровень российских стандартов. Российские ГОСТы и ОСТы — узконаправленные. Они были разработаны для применения только в России, и с ними отечественные заводы не могут выйти ни на один зарубежный рынок, даже стран СНГ. Сегодня все страны переходят на европейские и мировые стандарты. И в кабельной отрасли все направлено на то, чтобы российские нормы перевести на язык, который понимают во всем мире. Именно поэтому составляются переводные таблицы, для того чтобы можно было, сравнивая ГОСТы, ОСТы и европейский стандарт, подбирать ту или иную продукцию для нужд энергетики. Крупные заводы делают это своими силами, более мелкие — через ВНИИКП (Всероссийский научно — исследовательский, проектно — конструкторский и технологический институт кабельной промышленности).

Зачастую один и тот же кабель имеет по евростандарту одно обозначение, а по ГОСТу — совершенно другое. Не совпадает количество их технических характеристик. Вплоть до того, что при сравнении можно решить, что это не один кабель, а два совершенно разных изделия.

Другая проблема, с которой сталкивается потребитель на российском рынке кабельно-проводниковой продукции — это неофициальные поставки КПП. Кабель идет в страну по «серым» схемам и не по соответствующим кодам ТНВЭД. Так, например, зачастую бывают ситуации, когда по коду ТНВЭД под видом радиочастотного кабеля ввозится высоковольтный. Тогда как пошлина на один составляет 5%, а на другой — 10−15%. И, к сожалению, не каждый сотрудник таможенных органов может правильно определить вид кабеля, чтобы противодействовать нарушению.

Ассоциация кабельной продукции намерена брать опытные образцы и определять их соответствие и по мере своих возможностей обеспечивать соблюдение таможенных правил. Ассоциация планирует внести свой вклад в решение этой проблемы за счет обучения, проведения семинаров для работников таможенных служб.

В ближайшей перспективе российским производителям кабеля предстоит еще одна актуальная задача — определить отношения с предприятиями, выпускающими и продающими продукцию сомнительного качества. Рост такого предложения связан как с процессом перехода от ГОСТов к системе добровольной сертификации, «размывающего» стандарты качества и контроль за ними, так и со сравнительно небольшой капиталоемкостью малого по масштабам выпуска кабельного производства, позволяющей таким небольшим предприятиям выйти на рынок с минимальными затратами. Конечно, производители низкокачественного кабеля не являются прямыми конкурентами крупных заводов по причине неравенства масштабов, но они бросают тень на добросовестные предприятия, в том числе и на совершенно конкретные производства, тем более что на российском кабельном рынке присутствует и прямой контрафакт. Значит, чтобы бороться с недобросовестными конкурентами, российским представителям кабельного рынка предстоит с максимальной четкостью отсечь себя от них.

Не случайно, десять ведущих предприятий отечественной кабельной промышленности, члены ассоциации «Электрокабель», приняли решение об учреждении некоммерческой организации «Фонд поддержки программ развития предприятий кабельной промышленности». Одна из его ближайших задач — пересмотр действующих и разработка новых стандартов на кабели и провода, приведение их в соответствие с требованиями Международной электротехнической комиссии (МЭК). Таким образом, положительный результат должен работать и на повышение конкурентоспособности отечественной продукции на внешнем и внутреннем рынке, и на отделение «белых» производителей от «серых» и «черных», и на упорядочение правил, по которым работает рынок.

В связи с глобальным экономическим кризисом, который коснулся всех отраслей без исключения можно предположить, что ситуация на рынке КПП ещё в течение некоторого времени будет сложной. Высокая конкуренция, порожденная снижением спроса на кабельную продукцию, приведет к тому, что сами производители станут активнее как продавцы, что может негативно сказаться на посреднических организациях, работающих на данном рынке.

Таким образом, в настоящий момент не хватает промышленной политики, которая бы помогла сделать экономику страны многоплановой, конкурентоспособной на уровне машиностроения, транспорта, сельского хозяйства, а не только нефти и газа. Со стороны государства сейчас очень важно внимание к бизнесу, так как это основа экономики страны, ее бюджета и благосостояния ее граждан.

2. Краткая организационно-экономическая характеристика ОАО «Завод «Сарансккабель»

Общество создано 31.07.1992 года в соответствии с планом приватизации и Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 г. № 721 в результате преобразования государственного предприятия завод «Сарансккабель». Общей целью создания приватизированных предприятий было повышение эффективности экономической системы государства и переход от плановой экономики к рыночным отношениям.

Период деятельности открытого акционерного общества «Завод «Сарансккабель» в отрасли — 19 лет.

Ведущей деятельностью ОАО «Завод «Сарансккабель» является производство и реализация кабельно-проводниковой и другой продукции производственно-технического назначения, общепромышленного, военного назначения и для атомной энергетики.

Цель акционерного общества — получение максимальных размеров прибыли и улучшение благосостояния акционерного общества и его работников за счет увеличения объемов производства и реализации продукции высокого качества, освоения новых видов изделий, внедрения новых технологий, оптимизации затрат.

В настоящее время номенклатура выпускаемой продукции очень разнообразна.

ОАО «Завод «Сарансккабель» является основным производителем сигнально-блокировочных кабелей для железнодорожного транспорта, телефонных шахтных абонентских, распределительных и магистральных кабелей повышенной надежности и защищенности; телефонных, станционных, городских кабелей для министерства связи; силовых кабелей для угольной и добывающей промышленности, а также силовых кабелей различных вариантов исполнения с медными и алюминиевыми жилами с пластмассовой и бумажной изоляцией для промышленного и жилищного строительства; силовых кабелей среднего напряжения (10−35 кВ) для нужд энергетики; большого ассортимента проводов и шнуров.

В настоящее время Программой инвестиционного развития на ближайшие три года предусмотрено расширение ряда производств, в том числе огнестойких кабелей с термическими барьерами из слюдосодержащих лент и с изоляцией из кремнийорганической резины.

Для полной финансово-экономической характеристики проведем горизонтальный и вертикальный анализ прибыли (убытка) ООО «Эксвайер», заполнив таблицу 1.

Таблица 1. Анализ финансовых результатов ООО «Эксвайер» за 2008;2010 гг. тыс. руб.

Анализ данных таблицы 1 показывает, что в течение 2010 года чистая прибыль ОАО «Завод «Сарансккабель», равная в 2009 году 465 855 тыс. руб. снизилась на 462 110 тыс. руб. (или на 99,2%) и к концу 2010 года предприятие получило прибыль в сумме 3745 тыс. руб. Удельный вес чистой прибыли данного предприятия в выручке от продаж, равный в 2009 году 25,25% также снизился (на 24,91%). На уменьшение в 2010 году величины чистой прибыли данного предприятия повлияли: снижение прибыли до налогообложения, увеличение суммы отложенных налоговых обязательств.

Так, например, прибыль до налогообложения, равная в 2010 году 799 тыс. руб., в течение 2010 года уменьшилась по сравнению с 2009 годом на 462 848 тыс. руб., когда размер прибыли до налогообложения был равен 463 647 тыс. руб. При этом удельный вес прибыли до налогообложения в объеме выручки от продаж данного предприятия составил в 2010 году всего лишь 0,08%, что более, чем в 25 раз ниже значения данного показателя 2009 года, когда доля прибыли до налогообложения в объеме выручки от продаж составляла 25,13%. Снижению величины прибыли до налогообложения ОАО «Завод «Сарансккабель» способствовали следующие факторы:

1) Уменьшение в 2010 году величины прибыли от продаж, равной 23 472 тыс. руб. на 24 562 тыс. руб. (или на 69,64%) по сравнению с 2009 годом, когда величина прибыли от продаж ОАО «Завод «Сарансккабель» была равна 189 621 тыс. руб. При этом удельный вес прибыли от продаж в объеме выручки от продаж данного предприятия снизился в 2010 году на 8,18% по сравнению с уровнем 2009 года, когда прибыль от продаж составляла 10,28% от общего объема выручки от продаж, и доля прибыли от продаж в объеме выручки от продаж ОАО «Завод «Сарансккабель» стала составлять в 2010 году 2,1%.

2) Превышение величины прочих расходов над величиной прочих доходов: в 2009 году на 78 431 тыс. руб. и в 2010 году на 11 347 тыс. руб.

Величина отложенных налоговых обязательств ОАО «Завод «Сарансккабель», равная в 2010 году 5137 тыс. руб., в течение 2010 года увеличилась по сравнению с 2009 годом на 5035 тыс. руб. и составила 4936,28% от уровня прошлого года, когда величина отложенных налоговых обязательств ОАО «Завод «Сарансккабель» была равна 102 тыс. руб.

Необходимо отметить, что величина прибыли от продаж ОАО «Завод «Сарансккабель» снизилась в 2010 году из-за того, что величина таких ее составляющих, как себестоимость продукции и коммерческие расходы, напротив, уменьшились. Так, например, величина себестоимости продукции данного предприятия, равная в 2010 году 1 130 671 тыс. руб., уменьшилась в течение 2007 года более, на 43,47% или на 869 258 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом.

До недавнего времени открытое акционерное общество «Завод «Сарансккабель» занимало ведущее место в кабельной отрасли Республики Мордовия среди предприятий кабельной индустрии, чему способствовало использование прогрессивных технологий, передовых зарубежных и отечественных разработок, освоение нового современного высокопроизводительного оборудования, разработка и выпуск новых видов кабельных изделий.

Затруднительное финансово — экономическое состояние, в котором оказалось Общество летом 2010 года, вынудило ОАО «Завод «Сарансккабель» обратиться с заявлением в Арбитражный суд РМ о признании его несостоятельным (банкротом). Определением Арбитражного суда РМ от 16 июня 2010 года в отношении акционерного общества была введена процедура наблюдения сроком до 20 декабря 2010 года. Временным управляющим утверждён И. Н. Маслов. В результате исследования отчёта по процедуре наблюдения и анализа финансового состояния акционерного общества, составленного временным управляющим, Арбитражным судом Республики Мордовия 20 декабря 2010 года было принято Решение о признании ОАО «Завод «Сарансккабель» банкротом и об открытии в отношении его имущества конкурсного производства сроком до 20 июня 2011 года. Конкурсным управляющим назначен И. Н. Маслов.

За годы своей деятельности Обществом накоплен огромный опыт работы на рынке производства кабельно — проводниковой продукции. За более чем 60 лет своего существования Общество зарекомендовало себя как надежный деловой партнер, предлагающий на рынок широкий спектр кабельно-проводниковой продукции, электротехнической и иной продукции производственно — технического, общепромышленного, военного назначения, а также продукции для нужд атомной энергетики, которые всегда отличались стабильно высоким качеством.

Несмотря на общие негативные тенденции, рынок кабельно-проводниковой продукции в настоящий момент подвержен внутренним положительным качественным изменениям: активно внедряются в производство новые марки КПП с улучшенными электротехническими и эксплуатационными характеристиками, большое внимание уделяется использованию новейших технологий, в том числе, нанотехнологий.

Основные игроки по-прежнему вкладывают значительные средства в модернизацию производства, что не может не сказываться положительно на качестве и снижении себестоимости производимой продукции. Отмечается также рост информационной обеспеченности участников кабельного рынка, высокая конкуренция заставляет искать новые формы сотрудничества, реализовывать гибкую ценовую политику в отношении различных категорий потребителей. В условиях экономического кризиса все производители КПП отмечают обострение конкуренции. Крупные компании продолжают развиваться, создавая при этом региональные и розничные сети. Небольшие фирмы или уходят с рынка, или объединяются с крупными компаниями. Наряду с экспансией импортной продукции, происходит острая ценовая конкуренция между производителями.

Характеризуя тенденции развития сферы, в которой ОАО «Завод «Сарансккабель» ведёт основную деятельность, можно привести данные Ассоциации «Электрокабель», предоставившей сравнительный анализ работы кабельных заводов по объёмам производства номенклатурных групп проводов и кабелей по итогам 2009 — 2010 гг. Была обобщена информация, поступившая от 61 предприятия. При этом по заводам, входящим в состав «Севкабель-Холдинг», УК «УНКОМТЕХ» и УГМК данные приведены в объединенном формате в целом по холдингам.

По представленным данным заводов объем производства кабельных изделий по весу меди в 2010 году составил 594,8 тысяч тонн или 122,9% от объемов, достигнутых в 2009 году, а по показателю «кабельные изделия по весу металла» — 122,5%.

Сравнительный анализ работы кабельных заводов в 2009 — 2010 гг. в целом позволяет сделать вывод об увеличении выпуска заводами кабельно — проводниковой продукции по основным маркам кабеля:

Выпуск проводов самонесущих изолированных для воздушных линий электоропередач (СИП) увеличился с 80,4 тыс. тонн в 2009 году до 110,8 тыс. тонн в 2010 году;

Производство кабелей силовых для нестационарной прокладки увеличилось со 117,6 тыс. тонн в 2009 году до 145,7 тыс. тонн в 2010 году;

Объёмы производства кабелей силовых для стационарной прокладки на напряжение 1 кВ и выше в 2010 году возросли до 92,1 тыс. тонн, что составляет 142% от объёмов, достигнутых в 2009 году;

Темп роста кабелей сигнально — блокировочных в 2010 году вырос до 232% и составил 26,1 тыс. тонн;

Производство кабелей для структурированных систем связи (LAN — кабели) возросло в 2010 году до 196,3 тыс. тонн, то есть темп роста составил 163%;

Кроме того, наблюдалось увеличение объёмов выпуска и некоторых других марок кабеля (кабели радиочастотные, кабели волоконно — оптические, кабели судовые, кабели контрольные и др.), а также проводниковой продукции (провода силовые для электрических установок, провода автотракторные, провода силовые общего назначения, провода и кабели бортовые и др.).

Основные производители кабельно — проводниковой продукции распределены по нижеследующим позициям в таком порядке:

Провода неизолированные для воздушных линий электропередач. По отрасли в 2010 году наблюдался незначительный спад. Лидером, несмотря на снижение объемов производства, являлся Холдинг «Ункомтех», с объёмами производства 36 415 тонн (вместо 43 766 тонн). АО «Казэнергокабель», увеличив объем выпуска, занимал 2 место (в 2010 году выпуск составил 8 221 тонн). ОАО «Севкабель-Холдинг» замыкал тройку лидеров с объёмами производства 6 140 тонн (в 2010 году по сравнению с 2009 годом отмечалось увеличение объемов производства).

Самонесущие изолированные провода. В целом по отрасли в группе СИП наблюдался подъем производства. Лидером являлась группа компаний «Ункомтех» с объёмами выпуска в 2010 году — 23 181 км. ОАО «Камкабель» осталось на втором месте (14 879 км.), увеличив производство по сравнению с 2009 года в 2 раза. Тройку лидеров замыкал ЗАО «Завод «Людиновокабель» с объёмами выпуска в 2010 году — 14 572. ОАО «Севкабель-Холдинг» на рынке производителей по группе СИП занимал четвёртую строчку.

Провода неизолированные гибкие. В целом по отрасли выпуск неизолированных проводов для ЛЭП увеличился. ОАО «Севкабель-Холдинг» по итогам 2010 года стал шестым. Лидером отрасли осталась компания «УГМК» с объёмами выпуска 2 424 тонн. На 2 и 3 местах Москабель и ОАО «Камкабель» соответственно (их объёмы производства в 2010 году в сравнении с 2009 годом значительно возросли).

Кабель силовой для стационарной прокладки на напряжение до 1 кВ. В целом по отрасли наблюдался спад. Лидером по итогам 2010 года остался «Конкорд» (выпуск в 2010 году составил 70 695 км.). Вторую строчку занимало ЗАО «Смоленский К.З.» с долей выпуска 48 136 км., тем самым незначительно опережая ОАО «Севкабель — Холдинг» (47 350 км).

Кабель силовой для стационарной прокладки на напряжение 1 кВ и выше. Подъем по отрасли составил 70%. Лидером направления осталось ОАО «Камкабель», с долей объёмами выпуска 18 976 км. Второе место занимало ОАО «Электрокабель» с объёмами выпуска 13 223 км., увеличив объемы производства более чем в 2 раза. Третью позицию занимало ОАО «Севкабель — Холдинг», незначительно опережая Холдинг «Ункомтех» .

Кабель силовой для нестационарной прокладки. По отрасли наблюдался подъём. Лидером направления являлось ОАО «Электрокабель» с объёмом выпуска по итогам 2010 года 20 965 км., что больше, чем в 2009 году на 7 429 км. Ему незначительно уступало ОАО «Камкабель», которое также увеличило объёмы производства в сравнении с 2009 годом. Объёмы производства в 2010 году по данному направлению УГМК составляли 19 368 км (в сравнении с 2009 годом также отмечался незначительный рост).

Кабели шахтные и для землеройных, горнодобывающих машин и механизмов. За отчетный период объём производства вырос. На первом месте находилось ОАО «Камкабель», с темпом роста 153%. ОАО «Севкабель-Холдинг» занимало второе место, в 2010 году в сравнении с 2009 годом увеличило объёмы производства с 394 км. до 485 км. На третьем месте находился УГМК, который также отметил рост объемов выпуска с 262 км. в 2009 году до 404 км. в 2010 году В 2010 году по сравнению с 2009 годом производство установочных проводов по отрасли увеличилось с 313 322 км до 348 329 км. Лидером направления остался завод «Алюр», несмотря на незначительное уменьшение объёмов производства данного провода. ОАО «Севкабель-Холдинг» закрепилось на третьем месте, незначительно уменьшив объемы выпуска. «Автопровод» без значительного изменения объемов выпуска данной группы продукции занимал второе место.

Контрольные кабели. Производство контрольных кабелей в 2010 году выросло по сравнению с 2009 годом. Лидером стал «Томсккабель», увеличивший объём производства в 2010 году до 11 237 км. «ЭЛКАБ» немного уступив, стал вторым, несмотря на уменьшение объёмов выпуска почти вдвое. На третьем месте расположился «Электрокабель», увеличив незначительно объём производства с 6 624 км. до 6 978 км.

Сигнально-блокировочные кабели. Объем производства по отрасли вырос более чем в 2 раза. На первой позиции расположилось СПКБ ТЕХНО, увеличивший объёмы выпуска в 12,4 раза. На втором месте — Самарская К К, отметивший темп роста в 168%, незначительно опережающий ОАО «Севкабель — Холдинг» .

Кабели для структурированных систем связи (LAN-кабели). Объем производства по отрасли увеличился со 120 236 км в 2009 году до 196 290 км в 2010 году. Лидером отрасли стал «Андижанкабель» с темпом роста 384%, выпуск кабеля в 2009 году составлял 24 540 км, а в 2010 году — уже 94 269 км. Второе место занимает Одескабель, также увеличивший объёмы производства по данному кабелю. Третью позицию с объёмами выпуска в 2010 г. — 23 276 км. занимает группа компаний Ункомтех.

Кабели радиочастотные. В целом по отрасли объем производства увеличился. Лидерские позиции занимает компания «Паритет», в 2010 году увеличившая объёмы производства до 22 930 км. На втором месте, увеличив объёмы производства в 2010 году по сравнению с 2009 годом с 18 480 км до 19 050 км, находится ГОСНИП. Несмотря на некоторое снижение объёмов выпуска, замыкает тройку лидеров ОАО «Чувашкабель» .

Подводя итог проведённому на основании данных основных кабельных заводов анализу, можно судить о значительном улучшении положения кабельной отрасли по большинству видов кабельно — проводниковой продукции.

При составлении матрицы конкуренции производителей КПП выявлены следующие тенденции:

1. По кабелям сигнально-блокировочным ОАО «Завод «Сарансккабель» конкурирует с компанией СПКБ Техно, СП ОАО «Андижанкабель», ОАО «Самарская кабельная компания», ОАО «Севкабель — Холдинг» и др.

2. По силовым кабелям для стационарной прокладки на напряжение 1 кВ и выше среди основных конкурентов Общества можно назвать ОАО «Камкабель», ОАО «Электрокабель», ОАО «Севкабель — Холдинг», Холдинг «Ункомтех» .

3. По кабелям шахтным и для землеройных, горнодобывающих машин и механизмов ОАО «Завод «Сарансккабель» делит рынок с ОАО «Камкабель, ОАО УГМК, ОАО «Электрокабель» .

4. По производству кабелей силовых для стационарной прокладки на напряжение 1 кв и выше с алюминиевой жилой ОАО «Завод «Сарансккабель» конкурирует с ОАО «Камкабель», Холдингом «Ункомтех» и рядом других предприятий кабельной отрасли.

Сейчас по объемам производимой продукции из 50 российских кабельных заводов «Сарансккабель» занимает шестую позицию.

В настоящее время в ассортимент изделий из пластмасс вырабатываемых на предприятии входят[3,1−10]:

1) Кабели силовые:

— кабели силовые с пропитанной бумажной изоляцией (АСШв, СБГ, СБ, ААБл, АСБ, АСБГ, ЦСПн, ААБлг, ЦАСШв, ЦСБГ, ЦСБ, ЦААБл, ЦАСБ, ЦАСБГ, ЦАСПн, ЦААБлГ, АСШв, СБГ, СБ, ААБЛ, АСБ, АСБГ, ЦСПН, ААБлГ, ЦАСШв, ЦСБГ, ЦСБ, ЦААБл, ЦАСБ, ЦАСБГ, ЦАСПн, ЦААБлГ);

— кабели силовые с пластмассовой изоляцией (АВВГ, АВВГнг-LS, АВБбШв, АВБбШвнгLS, АВВГз, ВВГз, ВВГ, ВВГнгLS, ВБбШв, ВБбШвнгВВГз, аналог NYM);

— кабели силовые с изоляцией из вулканизированной композиции полиэтилена (ПвБВнг);

— кабели силовые с изоляцией из силанольсшитого полиэтилена (ПвВГ, ПвзБбШп, ПвБбШв, АПвВГ, АПвзБбШп, АПвБбШв);

— кабели силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена (АПвП, ПвП, АПвПУ, ПвПУ, АПвВ, ПвВ, АПвВнгLS, ПвВнгLS, АПвПг, ПвПг, АПвПуг, АПвП2г, ПвВ2г, АПвПу2г, ПвПу2г).

2) Кабели контрольные: АКВВГКВВГ, АКВВГнгLS, КВВГнгLS, АКВВГЭ, КВВГЭ, АКВВГЭнгLS, КВВГЭнгLS, АКВБШв, КВБбШв, АКВБбШнгLS, КВБбШнгLS, АКВВБ, КВВБ, АКВВБГ, КВВБГ.

3) Кабели управления и контроля: КГВВ, КУГВВЭ, КУГВВЭнгLS.

4) Кабели судовые: КСВВ, КСВВЭ, КСВВнг, КСВВЭнг.

5) Кабели волоконно-оптические: ОКБ, ОКБ-Т, ОКЛ, ОКЛм, ОКП, ОКК, ОКГ, Simplex, Duplex, Distribution, Breakout.

6) Витая пара (Lan-кабель): КССПВ, КССПВэп, КССПэфВ.

7) Кабели для монтажа сигнальных систем и домофонов: КССПВду.

8) Кабели и провода телефонные:

— кабели телефонные станционные (ТСВ, ТСВнг, ТВВ);

— кабели телефонные с полиэтиленовой изоляцией в пластмассовой оболочке (ТППэп, ТПВ, ТПВнг, ТПВВ, ТППэпз, ТППэпБбШп, ТППэпБГ);

— кабели телефонные шахтные (ТППШт, ТППШтз, ТППШтк);

— кабели связи телефонные (ТППШв, ТППКШв, ТППБбШв, ТППШнг, ТППКШнг, ТППБбШнг);

— кабели местной связи высокочастотные (КСПП, КСПЗП, КСППБ, КСПЗПБ, ЗКП, ЗКПБ);

— кабели телефонной связи и радиофикации однопарные (ПРППМ, ПРППМт);

— провода телефонные распределительные однопарные (ТРП, ТРВ).

9) Кабели для сигнализации и блокировки:

— кабели для сигнализации и блокировки с полиэтиленовой изоляцией в пластмассовой оболочке (СБПу, СБПуЭ, СБВГ, СБПБбШв, СБЗПу, СБЗПуЭ, СБВГнг, СБПБбШп);

— кабели для сигнализации и блокировки с полиэтиленовой изоляцией в металлической оболочке с гидрофобным заполнителем (СБПЗАБпШп, СБПЗАШп, СБПЗАШв, СБПЗАуБпШП, СБПЗСШп, СБПЗСБпШп).

10) Провода неизолированные:

— провода медные неизолированные гибкие (МГ, МГЭ);

— провода медные неизолированные гибкие лужёные (ПГЛ);

— провода неизолированные для воздушных линий электропередач (А, АС, М);

— провода нагревательные (ПНСВ).

11) Провода самонесущие изолированные типа аврора (СИП-1, СИП-1А, СИП-2, СИП-2А).

12)Провода с защитной изоляцией для воздушных линий электропередач (СИП-3).

13) Провода и шнуры:

— провода с поливинилхлоридной изоляцией для электрических установок (ПВ1, ПВ2, ПВ3, ППВ, АППВ);

— провода и шнуры соединительные (ШВП, ШВВП, ПВС);

— шнуры соединительные для автомобильных электроприборов (ШБА);

— провода автотракторные с поливинилхлоридной изоляцией (ПВА, ПГВА);

— провода монтажные с пластмассовой изоляцией (НВМ, НВ);

— провода обмоточные для погружных электродвигателей (ПВДП);

— провода установочные для водопогружных электродвигателей (ВПП, ВПВ);

— провода обмоточные для погружных электродвигателей (ПВДП);

— провода бытового назначения (ПУНП, АПУНП, ПУГНП).

14) Кабели для электрической сварки (КВС).

15) Кабели радиочастотные для бытовой телеи видеоаппаратуры (РК 75−3, 7−11Б, РК 75−3-11Б, РК 75−3, 7−312А, РК 75−3, 7−39, РК 75−4-13).

16) Кабели нагревательные (КННГС).

3. Конкурентные стратегии, применяемые при реализации товара на ОАО «Завод «Сарансккабель»

В ходе исследования практического опыта планирования на ОАО «Завод «Сарансккабель» мы узнали, что в разработке стратегического планирования для завода участвовала Московская Консалдинговая фирма. На основе проведённого маркетингового исследования внутренней и внешней среды, ассортимента, клиентской базы она разработала стратегическую карту, которая включает в себя (Рис. 1):

Рисунок 1 — Стратегическая карта для ОАО «Завод «Сарансккабель»

Анализ данной карты показывает, что необходимо сделать Руководству завода для достижения наибольшей рентабельности предприятия.

В самом верху стратегической карты располагается финансовая составляющая сбалансированной системы показателей организации. В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. Она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. На этом этапе основными целями могут служить:

— рост прибыли;

— увеличение чистого денежного потока;

— повышение рентабельности продукции;

— минимизация себестоимости продукции;

— достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;

— повышение рентабельности собственного капитала.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.

Второй уровень стратегической карты — клиентская составляющая. Она показывает, как завод должен стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Целями данного уровня являются:

— повышение степени удовлетворения клиентов;

— минимизирование числа упущенных клиентов;

— увеличение прибыльности операций с клиентами;

— расширение базы клиентов;

— быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;

— достижение определенной доли рынка в целевых сегментах.

Третий уровень сбалансированной системы показателей — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она указывает на то, как организовывать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать данную стратегию. Целями этого уровня являются:

— минимизирование время цикла производства продукции;

— минимизирование уровеня запасов;

— снижение числа перенастроек оборудования;

— обеспечение высокого качества во всем;

— минимизирование возврата продукции;

— уменьшение время разработки новой продукции.

В основании общей стратегической карты лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для завода, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. На этом уровне целями выступают:

— сформированность высококвалифицированных кадров;

— минимизирование текучести кадров.

По данным исследования можно свидетельствовать о наличии четких внутренних стандартов разработки стратегий и планов, что связано с достаточностью опыта ведения хозяйственной деятельности в рыночных условиях; высокая оперативность разработки (корректировки) стратегических планов, что связано с автоматизированной системой подготовки и передачи информации, достоверностью управленческой информации, длительностью процедуры согласования планов; постоянная корректировка стратегических планов с точки зрения изменения рыночной конъюнктуры. Для более подробного анализа изучения доли рынка следует обратиться к разработкам доли рынка при помощи стратегических матриц.

Матрица «товар-рынок» образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов — развития и обновления рынка и товара Матрица «товар-рынок» для предприятия ОАО «Завод «Сарансккабель» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. — Матрица «товар-рынок»

Исходя из матрицы для товарных групп, необходимы следующие маркетинговые мероприятия:

Кабели силовые, кабели для монтажа, кабели для сигнализации, провода телефонные: эту группу товаров предприятие реализуют на рынке давно. Для увеличения объема продаж необходима реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя.

Кабели нагревательные: на рынке растет спрос на другие виды кабельной продукции, особенно на кабели нагревательные, поэтому предприятие приступило к разработке новых видов товаров.

Для классификации каждого из своих товаров по его доле на рынке относительно новых конкурентов и темпов роста продаж используем матрицу «рост объема продаж — рыночная доля» .

Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них определяются базовые образцы действий, или нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Для оценки отдельных продуктов входящих в продуктовый портфель с точки зрения пополнения или использования ими кассы компании разработана матрица Бостонской консультационной группой (БКГ), она позволит предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж[12,53].

Точное знание места расположения товаров на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Модель направлена на достижение максимального сотрудничества между различными группами товаров.

Для каждой ячейки матрицы предлагаются следующие стратегии:

" Дойные коровы" (провода телефонные): данная группа товаров имеет большую долю на медленно развивающемся рынке, здесь необходимо применять оборонительную стратегию, которая предполагает сохранение имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.

" Дикие кошки" (кабели для сигнализации): эти товары незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли, здесь необходимо применять атакующую стратегию, которая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

" Звезды" (кабели силовые): эта группа товаров занимает значительную долю рынка, а спрос растет высокими темпами, здесь необходимо применить атакующую стратегию, которая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.

Матрица «рост объема продаж — рыночная доля» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. — Матрица «рост объема продаж — рыночная доля» ОАО «Завод «Сарансккабель»

Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования на рынке на основе складывающихся закономерностей. В связи с этим выделяют три базовые конкурентные стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации (горизонтальной, вертикальной), за счет специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по качеству).

Современные рыночные условия сформировали на рынке четыре основных стратегий конкурентной борьбы:

1)силовую — для крупного, стандартного производства;

2)нишевую — для фирм с узкой специализацией;

3)приспособленческую стратегию — для местного, локального бизнеса;

4)" пионерскую" стратегию — характерную созданием новых или преобразованием старых сегментов рынка.

Выбор конкурентной стратегии формируется под влиянием рыночного поля. Матрица рыночного поля представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. — Матрица рыночного поля ОАО «Завод «Сарансккабель»

Для предприятия «Завод «Сарансккабель» больше всего подходит использование «силовой» стратегии, которая предусматривает продукции для крупного стандартного производства.

Далее мы проанализируем предложенный консалтинговой фирмой вариант маркетингового планирования.

Очень трудно с первой попытки подобрать правильный набор показателей, который заработал бы с самого начала и был неизменен в течение долгого времени. Вот основные проблемы, с которыми сталкнулся завод:

— некоторые показатели имели «скрытые дыры», когда сотрудник выполняет и даже перевыполняет их в ущерб другим целям;

— данные для некоторых показателей были ненадежными и их трудно было найти, поэтому от них приходилось отказываться;

— показатель не был наглядным, и в этом случае его нужно было перенормировать или подыскать близкий к нему параметр (например, показатели «количество случаев брака за день» и «процент брака» могут быть взаимозаменяемы).

Поэтому при реализации проекта была достигнута договоренность через три месяца пересмотреть разработанную систему показателей, для того чтобы решить следующие задачи:

— определить, как используется сбалансированная система показателей на рабочих местах;

— оценить полезность используемых показателей и трудоемкость сбора информации для их получения.

При выполнении этого этапа было проведено дополнительное анкетирование сотрудников для определения рейтинга использования показателей.

Постановка сбалансированной системы показателей позволила поднять управление компанией на качественно новый уровень, ориентированный на выполнение стратегических целей, и привела к следующим результатам:

— сформировано единое для всей команды управления понимание целей развития компании;

— разработана система стратегических целей, формализованная в виде стратегической карты;

— разработан механизм достижения стратегических целей путем внедрения сбалансированной системы показателей.

Внедрение сбалансированной системы показателей — суть стратегического проекта, поэтому полный эффект можно получить через полгода-год после начала работы. Однако первые результаты программа внедрения сбалансированной системы показателей может принести еще раньше. Среди них:

— проработка и формализация стратегии предприятия, которые производятся в начале проекта и часто помогают решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия;

— обсуждение стратегических показателей может также привести к выбору самых эффективных из них, удобных для оперативного управления;

— знания, полученные в результате разработки сбалансированной системы показателей, могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, таких как постановка управленческого учета, системы бюджетирования, системы мотивации и внедрения ERP-системы;

— в процессе описания стратегии и составления стратегических карт зачастую находятся и решения многих оперативных задач.

Сегодня высокая конкуренция на рынке и снижение нормы прибыли делают необходимым решение не только оперативных, но и стратегических задач силами каждого сотрудника компании.

Основная задача стратегии ОАО «Сарансккабель» заключается в максимальном удовлетворении потребителей на основе формирования наиболее полной номенклатуры продукции, отвечающей самым высоким современным требованиям качества, позволяющей потребителям комплексно удовлетворять свои заявки.

Общеизвестно, что востребованность кабельной продукции — это определенный индикатор общего подъема промышленности.

По данным United Financial Group, доля ОАО «Сарансккабель» на рынке кабельной продукции составляет в денежном выражении 6 процентов, предприятие занимает 7-ое место среди 63 предприятий отрасли, а на наиболее быстро растущем рынке силовых кабелей до 1 кВ — 21 процента /2 место/. На предприятии работает около 1 тыс. человек. Средняя заработная плата составляет более 7 тыс. руб. Уделяется внимание повышению производительности труда работающих.

4. Пути совершенствования конкурентных стратегий в формировании конкурентоспособности кабельной продукции В открытом акционерном обществе «Завод «Сарансккабель», несмотря на наличие финансовых трудностей, разработана Программа инвестиционного развития на ближайшие три года, в которой нашли отражение планы, связанные с текущей деятельностью завода. Несмотря на то, что приоритет отдаётся производству силовых кабелей, в том числе бронированных и кабелей с изоляцией из сшитого полиэтилена, у завода достаточно много идей по освоению новых видов продукции. Среди них — многопарные LAN — кабели для структурированных кабельных систем связи категории 5е до 25 пар; широкополосного доступа; кабели сигнально — блокировочные, телефонные, не распространяющие горение в безгалогенном исполнении; расширяется номенклатура кабелей в огнестойком исполнении и в холодостойком типа «НГ — ХЛ». Также Программой развития предусмотрено расширение ряда производств, в том числе огнестойких кабелей с термическими барьерами из слюдосодержащих лент и с изоляцией из кремнийорганической резины. Это позволит Обществу максимально загрузить имеющиеся на заводе производственные мощности. Именно на это ориентирована работа технических и вспомогательных служб.

Необходимо отметить, что активная техническая политика позволила заводу существенно расширить номенклатуру выпускаемой продукции, а также обеспечить поставку на производство новых видов продукции.

Руководством завода планируется развитие профильного производства, совершенствование материально — технической базы, освоение новых рынков сбыта, обеспечение выпуска и реализации кабельной продукции высокого качества с использованием современной технологии и оборудования при снижении издержек на производство и затрат на сырьё.

Особое внимание по — прежнему уделено совершенствованию системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами ИСО 9001−2000.

Кроме того, в своей деятельности ОАО «Завод «Сарансккабель» особое внимание уделяет научно — техническому развитию, освоению нового современного высокопроизводительного оборудования, разработке и выпуску новых видов кабельных изделий, поддержке исследований и рацпредложений работников предприятия. Новые разработки и исследования проводятся с учётом достижений как российских, так и ведущих зарубежных научно — исследовательских центров.

На данный момент Эмитент обладает правами на следующие патенты:

Патент РФ на полезную модель «Кабель для сигнализации и блокировки (варианты)» № 69 306 (Авторы: Боксимер Э. А., Бузлаев А. В., Рязанов В. И., Мещанов В.И.);

Патент РФ на полезную модель «Электрический кабель связи (варианты)» № 81 373 (Авторы: Бузлаев А. В. и др.);

Патент РФ на полезную модель «Кабель для сигнализации и блокировки (варианты)» № 89 277 (Авторы: Бузлаев А. В. и др.);

Патент РФ на полезную модель «Комбинированный кабель связи (варианты)» № 93 179 (Авторы: Бузлаев А. В. и др.);

Патент РФ на полезную модель «Кабели связи (варианты)» № 95 890 (Авторы: Бузлаев А. В., Рязанов В. И., Сайгушева Н.П.).

ОАО «Завод «Сарансккабель» постоянно занимается вопросами усиления правовой охраны достижений в области научно — технического развития.

Для сорвершенствования процесса планирования маркетинговых стратегий предприятия следует внедрить критические факторы успеха — это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной [9,64−65].

Критические факторы — это те движущие силы, которым завод должен уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Определение критических факторов успеха завода с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней является важнейшей аналитической задачей. Руководство завода должно знать отрасль достаточно хорошо, чтобы понять, что является более, а что менее значимым для победы в конкурентной борьбе. Критические факторы успеха в разных отраслях различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Перечислим основные типы критических факторов успеха для ОАО «Завод «Сарансккабель» .

Факторы, зависящие от технологии:

— качество проводимых научных исследований (особенно важно в высокотехнологичных отраслях);

— возможность инноваций в производственном процессе;

— возможность разработки новых товаров;

— степень овладения существующими технологиями.

Факторы, относящиеся к производству:

— низкая себестоимость продукции (достижение экономии за счет масштабов производства и т. д.);

— качество продукции (снижение числа дефектов, уменьшение потребности в ремонте);

— высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);

— выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на издержках транспортировки;