Повышение конкурентоспособности предприятий

Ульяновский государственный технический университет Институт авиационных технологий и управления Кафедра «Экономика, управление и информатика»

ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ Дипломная работа Чекис Алексей Русланович Ульяновск 2011

1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкуренции и конкурентных сил

1.2 Основные стратегии и конкурентные преимущества

1.3 Методы анализа конкурентоспособности

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ «КОНСУЛ»

2.1 Анализ основных показателей работы предприятия

2.2 Оценка рыночного положения предприятия

2.3 Исследование поведения потребителей

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ «КОНСУЛ»

3.1 Введение новых услуг на предприятии

3.2 Оценка эффективности мероприятий СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в любой стране мира господствуют рыночные отношения. Фирм, выпускающих однородную продукцию, сейчас огромное количество. Между ними существует жесткая конкуренция. И выпуск качественной, недорогой, конкурентоспособной продукции и услуг по сравнению с аналогами главная задача любой фирмы в любой стране. И каждая фирма стремится сделать все, чтобы ее продукция была конкурентоспособной. Выпуск конкурентоспособной продукции и ее реализация завершают кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять обязательства перед государственным бюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Поэтому категория конкурентоспособности является одной из ключевых, а повышение конкурентоспособности и как следствие рост экспорта являются средствами для повышения уровня жизни населения страны. В международной интеграции производства единственным критерием эффективности и востребованности выпускаемой продукции является конкурентоспособность.

Таким образом, тема данной дипломной работы является не только актуальной, но и имеет практическую значимость. Перспективы развития национальной экономики и повышения её конкурентоспособности связаны, в первую очередь, с повышением конкурентоспособности её хозяйствующих субъектов, то есть предприятий. Успех решения задач по выявлению и усилению конкурентных позиций, предприятия в большей мере зависят от исследования поведения потребителей и выбора ими тех или иных предпочтений.

Объектом исследования проекта является «Консул», специализирующееся на производстве и торговле мягкой мебелью, а также гарантийным обслуживанием продаваемой продукции.

Предмет данного дипломного исследования — влияние поведения потребителей на занимаемые конкурентные позиции предприятия.

Целью данного проекта является разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности «Консул» .

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) исследовать и обобщить понятия конкуренции и конкурентных сил, представленные в работах современных отечественных и зарубежных авторов;

2) рассмотреть основные типы стратегий и конкурентных преимуществ;

3) рассмотреть методы анализа конкурентоспособности;

4) провести анализ основных показателей работы предприятия;

5) оценить рыночное положение предприятия и его конкурентные позиции;

6) исследовать влияние потребителей на конкурентные позиции предприятия;

7) выявить резервы и предложить возможные направления повышения конкурентоспособности предприятия;

8) произвести оценку эффективности представленных мероприятий.

Источниками информации послужили данные внутренней отчетности и результаты рыночных исследований.

При написании дипломной работы была использована учебная литература и статьи периодических изданий зарубежных и отечественных авторов. В целях применения современных подходов к исследованию темы в работе используются наиболее широко применяемые в мировой практике методы исследования, такие как аналитический, метод статистической обработки информации, графический, экономико-математический, а также системного анализа.

1. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие конкуренции и конкурентных сил Развитие рыночных отношений неразрывно связано с борьбой товаропроизводителей за более выгодные условия производства и сбыта товаров с целью получения максимальной прибыли. В научной литературе и обыденном общении подобное столкновение интересов получило название конкуренция.

Конкуренция возникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме она превратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства. К середине XIX в. получил широкое развитие рынок свободной конкуренции, не регулируемый государством. Такой рынок воздействовал на товаропроизводителей исключительно через механизм спроса и предложения, колебания цен, постоянно заставляя считаться с требованиями потребителей, улучшать качество, повышать производительность труда, расширять производство, снижать издержки.

В условиях формирующегося рынка преобладает стихийное начало конкуренции, сопровождающееся разрушительными процессами — банкротствами, кризисами и тому подобное. В условиях сформированного рынка конкуренция становится организованной.

Конкуренция имеет большое значение в механизме рынка. Она стимулирует деятельность производителей. Через конкуренцию они как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителя приводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции, усилению научно — технического прогресса. Но следует учитывать, что конкуренция обостряет противоречия экономических интересов производителей, обуславливает рост непроизводственных издержек, побуждает создание монополий. Без вмешательства государства конкуренция превращается в разрушительную силу для экономики.

Переход от командно — административной к рыночной модели управления экономикой поставил предприятия в сложное положение. Хотя с одной стороны предприятия получили полную свободу, с другой стороны они оказались не готовы к принятию рыночной действительности. Рынок погрузил предприятия в условия жесткой конкуренции, которая привела к тому, что многие из них, стабильно работающие в условиях социалистической экономики, в рыночных условиях оказались нежизнеспособными.

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция — очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм.

В промышленно развитых странах эффективность механизма конкуренции существует давно и ее механизм хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остается еще пока неуправляемой. Поэтому важно на начальном этапе построения механизма конкуренции и обеспечения конкурентоспособности определиться с терминами и понятиями.

Конкуренция — процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Конкуренция — экономическое соперничество обособленных товаропроизводителей за долю рынка. Конкуренция является главным элементом рыночного механизма регулирования спроса и предложения товаров, выступает как форма социально — экономических отношений и взаимодействия рыночных субъектов хозяйствования в процессе производства, приложения труда и капитала, купли и продажи товаров. Исходными средствами конкуренции являются цена и качество товара, соотношение цены и качества, сервис, престижность, торговая марка предприятия.

Конкуренция выполняет следующие важнейшие функции:

утверждение суверенитета потребителей;

постоянная адаптация производства к изменяющимся условиям рынка;

стимулирование товаропроизводителей и потребителей;

обеспечение экономической свободы товаропроизводителей;

саморегулирование товаропроизводителей;

дифференциация товаропроизводителей;

распределение ресурсов среди товаропроизводителей.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема — экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров и управления всеми процессами.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглотает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Формы конкуренции:

предметная — конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

функциональная — конкуренция между товарами (объектами) — заменителями;

личностная.

Методы конкуренции:

на основе критерия повышения качества товара (неценовая);

на основе критерия повышения качества сервиса товара;

на основе снижения цены (ценовая);

на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

на основе повышения качества управления;

на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

региональном (районе, городе, области и т. п.);

национальном (в стране);

межнациональном (в нескольких странах);

глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Рынок:

1)место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок;

2)экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена.

Структура рынков чрезвычайно многообразна. По виду продаваемого товара выделяют рынки сырья, материалов, драгоценностей, средств производства, недвижимости, потребительских товаров и услуг, информационного и интеллектуального (духовного) продукта, инноваций, капитала, валюты, ценных бумаг, труда, рабочих мест и рабочей силы. По масштабам охвата территории различают мировой, зональные, региональные, страновые рынки, а применительно к каждой стране — внутренние и внешние рынки, различают также легальные (официальные) и нелегальные (теневые, черные) рынки. Рынки ценных бумаг, недвижимости и другие делят на первичные и вторичные, на которых происходит перепродажа ценных бумаг.

Рынок — условное место купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок, которые осуществляются в определенных по интенсивности условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил. Рынок может быть совершенным и несовершенным. Модель совершенного рынка основана на предположении, что все участники торговых сделок действуют, руководствуясь исключительно экономико-правовыми и этическими принципами.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1)размер рынка — чем больше, тем сильнее конкуренты;

2)темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3)мощности — излишние мощности приводят к падению цен;

4)препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5)цена:

6)уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7)мобильные технологические модули;

8)требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

10)экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11)быстрое обновление ассортимента продукции.

Конкурентоспособность — это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии стратегического маркетинга) и фактической.

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность — это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов». Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает только ценовые и неценовые факторы.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение её источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли.

Даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1)соперничество между продавцами внутри отрасли;

2)попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3)возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4)способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5)способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера, является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении (рис. 1).

Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги.

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Фирмы одной отрасли нередко вступают в отношения острой конкуренции с фирмами другой отрасли, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Воздействие на конкуренцию товаров-субститутов проявляется по-разному. Во-первых, наличие доступных и конкурентоспособных по цене товаров-субститутов заставит предприятия установить цены, которые позволят потребителям не переходить на заменители, а самим компаниям не подорвать свое положение на рынке. Этот потолок цен в то же самое время ограничивает прибыли, которые могут получить производители, если они не найдут способы ограничить расходы. Во-вторых, наличие заменителей дает возможность потребителям сравнить качество и характеристики продукции, а не только ее цену.

Как правило, чем ниже цена заменителей, чем выше их качество и эксплуатационные характеристики и чем ниже издержки пользователя, тем выше воздействие на конкуренцию со стороны товаров-субститутов. Самые наглядные показатели конкурентной силы этих товаров — это темпы роста их продаж, пути их продвижения на рынке, расширение объема производства, планируемое продавцами, а также размер получаемой ими прибыли.

Являются ли поставщики той или иной отрасли сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют. Конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается, если изделие, которое они поставляют, является стандартным предметом потребления. В этом случае поставщики могут воздействовать на рынок только тогда, когда предложение их продукции ограничено, а потребители испытывают настолько острую необходимость в ней, что готовы согласиться на условия, более предпочтительные для поставщиков. Конкурентная сила поставщиков также снижается в том случае, если на рынке появились большие партии товаров-заменителей, а переключение на них не представляется сложным и не требует значительных затрат. Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможность использования своей продукции, а также её доставку.

Конкурентная сила покупателей так же, как поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможностей воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж. Чем крупнее покупатели. Чем крупнее покупатели и чем больше количество изделий, которое они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами. Нередко крупным покупателям удается добиться уступок в цене и других благоприятных условий для себя.

Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Структура конкуренции в отрасли явно непривлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильное, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках. Но если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Таким образом, для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая фирму отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разработать стратегии, которые: 1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; 2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении; 3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль промышленности.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями. Даже самая лучшая стратегия компании, направленная на достижение конкурентного преимущества, зависит от силы позиций фирм-конкурентов и их стратегии. Исходя из этого в следующем параграфе рассмотрим основные типы стратегий и конкурентных преимуществ предприятия.

1.2 Основные стратегии и конкурентные преимущества Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирма обходит своих соперников, если имеет прочное конкурентное преимущество, то есть если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.

Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, — хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже.

Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы:

1)преимущества низкого порядка;

2)преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо, либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть она устойчиво конкурентоспособна.

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество (рис.2). Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.

Рис. 2 Система ценностей Цепочка ценности фирмы— это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других (рис. 3).

Рис. 3 Цепочка ценностей фирмы Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по подбору отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.

Наиболее типичными причинами новаций, дающими конкурентные преимущества фирме, являются:

1)Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли.

2)Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности.

3)Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей.

4)Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

5)Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам со стороны правительства, и когда они вдруг меняются, предприятия могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли, а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.

Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании:

1)Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2)Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3)Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4)Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5)Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рис. 4 Пять основных конкурентных стратегий Выбор одной из пяти конкурентных стратегий — лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации — должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.

Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:

производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);

большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;

существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;

большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;

затраты покупателя на переключение с одного продавца, то есть одной товарной марки на другого низки или равны нулю;

покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.

Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.

Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании, которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ.

Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры «качество — обслуживание — характеристики — внешний вид», и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар или услугу.

Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может — и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:

требования покупателей к конкретному товару различны;

не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;

у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;

сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.

Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.

Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие:

предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;

постоянное развитие, обновление продукции, что позволяет избегать морального старения изделий;

принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.

Менеджеры должны понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:

во — первых, характером отрасли и условиями конкуренции в ней;

во — вторых, конкурентоспособностью самой фирмы, её рыночной позицией и возможностями.

Таким образом, конкурентные преимущества предприятия — это реальные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.

Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках; сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Проблема анализа конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.

1.3 Методы анализа конкурентоспособности Обеспечение конкурентоспособности предприятия на требуемом уровне предполагает необходимость изучения методов её анализа.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT — анализ» .

Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT-анализ стал использоваться в более широком приложении-для конструирования стратегий.

С появлением SWOT — модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT — анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:

силы — возможности (S-O);

силы — угрозы (S-T);

слабости — возможности (W-O);

слабости — угрозы (W-T).

Рис. 5 Схема применения SWOT-анализа Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:

патентоспособность выпускаемых товаров;

цена товаров;

прогрессивность технологии;

квалификация кадров;

стоимость ресурсов, применяемых фирмой;

возраст основных производственных фондов;

географическое расположение фирмы;

инфраструктура;

система менеджмента (в том числе маркетинга);

сила конкуренции на входе и выходе системы менеджмента фирмы.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и так далее. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и другие) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и тому подобное) необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Метод анализа GAP разработан в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний (рис. 6).

Рис. 6 Схема анализа разрыва Шаги анализа:

предварительное формулирование целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;

прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих предприятий;

установление разрыва между целями и прогнозами;

определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого предприятия и прогноз результатов;

рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждого предприятия;

согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;

установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого предприятия;

уточнение профиля возможных приобретений новых предприятий;

определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на имеющиеся в портфеле предприятия разработки;

пересмотр целей и стратегии существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.

Подобный анализ может проводиться как группой предприятий, так и отдельными предприятиями.

Таким образом, анализ GAP можно назвать организационной атакой на разрыв (ликвидацию разрыва) между желаемой и прогнозируемой деятельностью.

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS, что на шведском языке означает «лоцман». LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии — одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирмы «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его не без пользы изучают и люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Анализ по методу LOTS включает девять этапов и касается:

существующего положения;

стратегии;

долгосрочных целей;

краткосрочных целей;

методов и объектов анализа;

кадрового потенциала;

планов развития;

организации менеджмента;

отчетности.

При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром. Название модели анализа McKinsey 7S идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «5» (strategy — стратегия, skills — навыки, shared values — общепризнанные ценности, structure — структура, systems — системы, staff— кадры, style — стиль) (рис. 7).

Рис. 7 Факторы, влияющие на развитие фирмы по модели McKinsey 7S

Стратегическое положение фирмы рекомендуется оценивать по следующим показателям:

относительный размер;

рост;

доля рынка;

позиция;

сравнительная рентабельность;

чистый доход;

технологическое состояние;

образ (реальность, воспринимаемая извне);

руководство и люди.

Привлекательность рынка рекомендуется оценивать по следующим показателям:

абсолютный размер;

рост рынка;

широта рынка;

ценообразование;

структура конкуренции;

отраслевая норма прибыли;

социальная роль;

влияние на окружающую среду;

юридические ограничения.

После анализа перечисленных показателей строится матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» (рис. 8).

Рис. 8 Матрица «стратегическое положение/привлекательность рынка» компании McKinsey

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак «—» означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы (рис. 9).

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

капиталоемкость;

относительное качество продукта;

относительная доля компании на рынке;

производительность труда.

Рис. 9 Решающие факторы прибыльности

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.

Рассмотрим метод изучения профиля объекта. Профилем называется сумма характеристик объекта анализа, благодаря которым он известен целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукция в глазах целевой группы (рис. 10)

Рис. 10 Профиль характеристик фирмы Потребитель или любая другая организация может по утвержденной методике проанализировать и оценить любую фирму, в любой области деятельности.

" Профиль" является средством или инструментом визуального анализа объекта. Для повышения объективности оценки рекомендуется ранжировать характеристики и интегрировать их. Это очень сложная работа.

Таким образом, существует множество методов анализа конкурентоспособности. В данном параграфе были рассмотрены следующие методы:

SWOT-анализ;

метод GAP;

метод LOTS:

модель анализа McKinsey 7S;

метод PIMS.

Каждый метод анализа раскрывает сущность конкурентоспособности исследуемого объекта.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МЕБЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «КОНСУЛ»

2.1 Анализ основных показателей работы предприятия Главной целью современного этапа экономических преобразований, проводимых в торговле, является создание благоприятных условий для эффективной деятельности торговых предприятий.

Достижение этой цели, с одной стороны, предполагает совершенствование законодательной, финансовой налоговой среды, в которой работают торговые предприятия, а с другой — требует кардинального улучшения работы самих предприятий в условиях рыночных отношений.

Сложность поставленных задач вызывает необходимость всестороннего изучения сущности и содержания такого понятия, как предприятие торговли, которое в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта становится основным звеном рыночного механизма отрасли.

В общем плане под предприятием поднимается самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятие «Консул» организовано в 1994 г и расположено по адресу: РФ, г. Ульяновск, 9 проезд Инженерный, д. 13

Фирма занимается производством и торговлей мягкой мебелью, а также гарантийным её обслуживанием.

Предприятие предлагает:

Мягкая мебель и кресла;

Угловые диваны Двуспальные кровати;

Общая площадь предприятия — 700 м²

Организационная структура предприятия «Консул» представляет собой линейно-функциональную структуру, то есть базируется на функциональной основе предназначаемая для руководства отдельными видами работ (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Раскрывая сущность предприятия торговли, необходимо рассматривать его трех аспектах: юридическом, хозяйственном и отраслевом (рис. 11).

Наиболее общий характер, присущий всем предприятиям независимо от отраслевой принадлежности, имеет юридический аспект. С правовой точки зрения торговое предприятие следует рассматривать как юридическое лицо. Значение законодательного оформления торгового предприятия проявляется в том, что оно:

— позволяет определенным образом организовать, упорядочить внутренние отношения между участниками (учредителями) предприятия, объединить интересы каждого в общую цель;

— является оптимальной формой для долговременного объединения капиталов, без чего невозможна крупномасштабная предпринимательская деятельность;

— позволяет ограничить имущественный риск участников суммой вклада в капитал конкретного предприятия;