Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия
• 1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
• 1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
• Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ирафская швейная фабрика»
• 2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия
• Глава 3. Пути повышения конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика»
• Заключение
• Библиографический список

В условиях развития процесса глобализации, обострения конкуренции, агрессивной политики зарубежных товаропроизводителей на внутреннем рынке России, а также в связи с задачей развития российского экспорта возрастает значение проблемы повышения конкурентоспособности российских предприятий. Конкурентная борьба заставляет предприятия обеспечивать себе устойчивые конкурентные преимущества и разрабатывать систему обеспечения конкурентоспособности.

Обеспечение стратегической конкурентоспособности предприятия является одним из основных приоритетов развития экономической науки в Японии, США, Китае и других развитых странах. В Японии создано 14 специализированных консалтинговых компаний, деятельность которых сосредоточена на оценке конкурентоспособности предприятий и разработке рекомендаций по ее повышению. В Германии и США функционируют учебные заведения, которые целенаправленно готовят специалистов в области управления стратегической конкурентоспособностью.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что оптимизация конкурентоспособности предприятия невозможна без применения современных информационных технологий, основанных на методах экспертных оценок, нейронных сетях, генетических алгоритмах, многомерном статистическом анализе.

В выпускной квалификационной работе рассматриваются понятия, сущность конкурентоспособности предприятия, пути повышения конкурентоспособности, а также проводится анализ финансового состояния ООО «Ирафская швейная фабрика» .

Цель дипломной работы — изучение системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Объектом исследования является промышленное предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» .

Предметом исследования — конкурентоспособность как фактор обеспечения устойчивого развития предприятия.

Для реализации поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

изучить понятие «конкурентоспособность» предприятия и способы определения ее уровня;

провести анализ факторов конкурентоспособности предприятия, раскрывается взгляд на эту проблему известных экономистов-теоретиков;

определить основные направления повышения конкурентоспособности предприятия;

оценить степень обеспечение конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика», ее уровень и динамику;

выявить резервы и разрабатываются рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» .

При проведении исследования в работе используются следующие научно-исследовательские методы: метод синтеза и анализа, метод сравнения и группировок, экономико-математические методы, метод экспертных оценок. Работа основана на анализе литературных источников, фактического материала и собственных разработок.

Следует отметить, что на протяжении многих лет конкурентоспособность предприятия является объектом исследования многих экономистов. Этой теме посвящены работы зарубежных (М. Портер, Ж. Ламбен, Р. Гилбрейт, Ф. Котлер), отечественных (Е. Велесько, П. Логинов, А. Неправский) авторов, а также исследователей из стран СНГ (А. Воронов, А. Березкин, Е. Голубков). Однако критический подход к рассмотрению этих работ позволяет выявить ряд проблем в области стратегического управления конкурентоспособностью, не нашедших достаточного отражения в экономической литературе и требующих дальнейшего изучения.

Глава 1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия

1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

В современном мире понятии «конкуренция» и «конкурентоспособность» имеет серьезное значение, ведь от степени эффективности деятельности предприятия зависит его дальнейшая судьба. В связи с появлением большого количества новых предпринимателей, инновационных технологий, новых видов бизнеса, развития новых рыночных условий, появляется потребность в эффективном управлении повышением конкурентоспособности как новых предприятий, так и тех которые уже имеют свою нишу и прочно закрепились на рынке.

Конкурентоспособность является категорией динамической, причем эта динамика обусловлена, прежде всего, внешними факторами, значительная часть которых может признаваться как управляемые параметры.

Рассмотрим несколько подходов к определению понятия «конкурентоспособности» .

" Конкурентоспособность — способность определенного объекта или субъекта превзойти конкурентов в заданных условиях" [22, с. 39].

" Конкурентоспособность — это не только способность предприятия выдерживать конкуренцию и иметь высокий уровень дохода, это понятие более глубокое и требует соответствующего анализа" [25, с. 26].

Конкурентоспособность предприятия определяется степенью удовлетворения потребностей своей целевой аудитории. Этот важный фактор является решающим в современной экономике, охватывает всех участников рынка без исключения.

Конкурентоспособность включает в себя абсолютно все звенья в организации: выпуск конкурентоспособной продукции, эффективное управление финансами, персоналом, правильно организованная маркетинговая компания, стратегия компании и так далее. Все это влияет на получение первенства в конкурентной борьбе.

Одним из главных стратегических направлений деятельности предприятий должно стать создание и успешное управление конкурентными преимуществами [2, с. 140].

Конкурентное преимущество — это система, обладающая, какой-либо эксклюзивной ценностью, дающая ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сфере деятельности.

Наиболее важные конкурентные преимущества:

прибыльность производства;

вид инновационной деятельности;

уровень производительности труда;

уровень эффективности стратегического планирования и управления фирмой;

адаптивность и другие [4, с. 24].

Выявление конкурентного преимущества неразрывно связано с его созданием. Однако на предприятии, в ходе анализа, могут выявиться и те преимущества, которые уже существовали, но не были использованы, они, как правило, носят естественный характер происхождения. Обнаружение определенного состава конкурентных преимуществ предполагает их формирование, а формирование — создание абсолютно нового для предприятия преимущества.

Процесс создания и формирования конкурентных преимуществ определяется различными авторами. Так, например, некоторые считают, что формирование конкурентного преимущества и создание конкурентоспособных товаров тождественны. То есть они могут удовлетворить или новую потребность потребителя, или традиционную, но на более качественном уровне.

конкурентоспособность промышленный стратегическая экономическая Применение конкурентного преимущества имеет разные цели, например, его можно использовать для формирования стратегии предприятия, для пpинятия рeшeния по клиeнтcким ceгмeнтaм, при принятии решения о расширении ассортиментной базы и так далее. Для того, чтобы усилить конкурентные позиции, необходимо планомерно обеспечивать контроль за выявлением конкурентных преимуществ.

Майкл Портер, в своих трудах, детально рассмотрел сущность конкуренции и ее движущие силы. Он сделал вывод, что в конкуренции участвуют не только непосредственные участники, но и потребители, потенциальные участники и продукты-заменители.

" Результатом исследований Портера стала концепция пяти сил конкуренции (рисунок 1. 1), позволяющая определить детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на хозяйствующие субъекты в условиях рыночной конкуренции. Согласно указанной концепции, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил:

угроза вторжения новых конкурентов;

угроза появления продуктов-заменителей;

экономический потенциал поставщиков;

экономический потенциал покупателей;

— соперничество среди существующих конкурентов" [26, с. 115, рисунок 25].

Рисунок 1. 1. Концепция пяти сил конкуренции Майкла Портера

Примечание - Источник: [26, с. 116]

Данные силы, в итоге, определяют условия, в которых действует определенный рынок и его составляющие единицы. Возможности предприятия в конкурентной борьбе и его конкурентный потенциал определяется совместным воздействием и состоянием выше перечисленных сил. Так же, их значение определяется структурой отрасли, ее производственными, технологическими, экономическими и другими характеристиками.

Принято разделять понятие «конкурентоспособность предприятия» и «конкурентоспособность товара». Но следует заметить, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности производимого им товара.

Разумно полагать, что не следует разделять два, напрямую связанных, между собой понятия. Понятно, что каждая из этих двух категорий имеет свое определения, но, на наш взгляд, без одного не может существовать другое. Так же, необходимо учитывать, что товар не будет иметь достаточный спрос если при его изготовлении не будут применяться мощные и качественные производственные ресурсы, а они, в свою очередь могут приобретаться при достаточном количестве финансовых ресурсов, которые, в свою очередь привлекаются за счет собственных или заемных источников, так же, в зависимости от квалифицированного персонала, зависит уровень вливаний заемных средств в предприятие, так же продажа и высокий спрос, как немаловажные компонент, определяет сервис, и наконец, чтобы предприятие функционировало как «часы», необходимо разработать качественную стратегию развития. Вся эта цепь формирует совокупную конкурентоспособность всего предприятия.

Исходя из выше сказанного, очевидно, что необходимо рассматривать конкурентоспособность как общую категорию, которая включает в себя всю деятельность предприятия. Следовательно, обе этих категории необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи, конкурентоспособность товара идет как подпункт конкурентоспособности предприятия.

Существует несколько научных подходов к управлению конкурентоспособностью:

1. Системный подход рассматривает объект как многокомпонентную систему. Это, своего рода, совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, которые могут влиять на результат функционирования и использования объекта.

Важность применения данного подхода, когда изучается объекты, которые состоят из разных взаимосвязанных частей, объясняется тем, что в такого рода объектов проявляется принцип эмерджентности. В соответствии с этим принципом, совокупный объект владеет качествами, которые не присущи каждому из составляющих его элементов рассматриваемыми в отдельности друг от друга. При соединении таких элементов происходит появление дополнительного синергетического эффекта, порождаемый не отдельными частями системы, а их взаимосвязью и совместным действием.

2. Инновационный подход к управлению основывается на направлении развития производства предприятия в пользу активизации инновационной деятельности в области базовых наукоемких технологий. Именно они являются двигателями развития производственной системы. Предприятие должно понимать, что факторы производства и инвестиции являются средствами научно-обоснованной инновационной деятельности, а не ее цель.

3. В случае применения комплексного (междисциплинарного) подхода учитываются следующие аспекты управления и их взаимосвязи:

технические;

экологические;

экономические;

организационные;

социальные;

психологические.

Проблема не будет решена полностью, если упустить хотя бы один из аспектов управления.

4. Глобальный подход осуществляется путем формирования новых информационных технологий. Благодаря этому подходу значительно упростилась международная интеграция и кооперация. Учитывая данное, решение по большинству управленческих проблем должно отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход на сегодняшнее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации.

5. Основа маркетингового подхода это ориентация на потребителя управляющей подсистемы в случае решения любых задач.

Применяя данный подход, формируется определенный перечень приоритетов выбора критериев управления:

повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей;

экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества продукции, сервиса и других факторов;

экономия ресурсов в процессе производства за счет реализации эффекта масштаба, НТП и совершенствования системы менеджмента.

6. Применение эксклюзивного подхода в управлении конкурентоспособностью дает возможность субъекту управления приобретать исключительное право пользоваться новшеством любой области деятельности или конкурентным преимуществом, по своему усмотрению.

Объектом реализации здесь служат:

конкурентный персонал;

патент;

торговая марка;

новые информационные технологии.

Эксклюзивная ценность сформируется за счет применения современных научных подходов, методов и технологий управления различными объектами.

7. При процессном подходе функции управления рассматриваются как взаимосвязанные, поэтому необходимо рассматривать наиболее важные из них:

Планирование — функция управления, при котором анализируются ситуации и факторы внешней среды, прогнозируются и оцениваются альтернативные варианты достижения запланированных целей.

Организация процессов — функция управления, которая представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов, установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы.

Учет и контроль — функция управления по фиксации ресурсов на разных этапах управления. Обеспечивает выполнение программ, реализующих управленческие решения.

Мотивация — процесс, подвигающий и себя и других к действиям во благо целям предприятия.

Регулирование — функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, которые оказывают значительное влияние на эффективность менеджмента.

8. Структурный, в управлении конкурентоспособностью, определяет важность приоритетов среди факторов конкурентоспособности. Целью его является — установить необходимость соотношения и повышения распределения ресурсов. Перед тем, чтобы применить данный подход, необходимо провести структуризацию проблемы, обнаружить элементы, образующие данную структуру.

9. В случае ситуационного подхода именно ситуация определяет необходимость применение различных методов управления. Так как число оказывающих влияние на предприятие факторов множество, можно сказать, что не существует единого способа наилучшим образом управлять объектом. Наиболее эффективным, в конкретной ситуации, является метод, который больше всего соответствует ему.

10. При поведенческом подходе приоритетом служит предоставление помощи работнику в осознании своих собственных возможностей и способностей, которая оказывается при применения концепций поведенческих наук. Главная цель предприятия, функционирующего на основе поведенческого подхода, является повышение эффективности за счет повышения результативности человеческих ресурсов [27, с. 250].

Так как конкурентоспособность сложная экономическая категория, ее принято рассматривать на четырех уровнях:

конкурентоспособность товара конкурентоспособность предприятия отраслевая конкурентоспособность конкурентоспособность стран (рисунок 1. 2.) [1, с. 24, рисунок 2]

Рисунок 1.2. Иерархическая структура конкурентоспособности по Г. Азоеву и А. Челенкову.

Примечание - Источник: [1, с. 25]

При системном изучении понятия конкурентоспособности Г. Азоев и А. Челенков выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли и экономики с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Конкурентоспособность — крайне важный показатель, как для предприятия, так и для потребителей ее продукции. Производители стремятся продать свою продукцию, получать максимум прибыли и завоевывать как можно больше клиентов, а они, в свою очередь, стремясь удовлетворить свои потребности, выбирают товар, основываясь на уровне качества и приемлемой цены для себя.

Выделим некоторые факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия:

динамика масштабов долгосрочного спроса. Колебания уровней долгосрочного спроса — увеличение или уменьшение, играет важную роль при принятии решения об инвестировании предприятия, которое позволит увеличить производственные мощности. При увеличении долгосрочного спроса, на рынок приходят новые предприятия, в случае же уменьшения наоборот — происходит их отток;

динамика структуры спроса. Данные изменения происходят по причине изменения определенных требований у потребителей к продукции предприятия и ее деятельности в целом, изменение в ассортименте нового товара, создание новых каналов сбыта, обновление продукта отрасли влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения;

технологические инновации. Данный фактор может существенно изменить требования к числу предприятий, которые успешно действуют на рынке. Если на предприятии существует высокая тенденция к внедрению новшеств, она обеспечивает себе высокий уровень инвестиционных вложений, что гарантирует ему стабильный уровень спроса на долгосрочную перспективу;

маркетинговые инновации. Предприятия, предлагающие рынку свою продукцию, используя новые методы увеличения покупательского интереса, и уменьшающие затраты на единицу продукции, приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм соперников;

динамика лидерства. Тенденция изменений позиций действующих на рынке игроков-лидеров — появление новых ключевых игроков;

диффузия достижений. Известность новой технологии конкурентам, дистрибьюторам, поставщикам и потребителям снижает барьеры для входа в отрасль;

динамика эффективности. В случае, если в отрасли появляются новые эффективные масштабы, уменьшающие издержки на единицу продукции, крупныe предприятия могут вынудить другие предприятия действовать по стратегии «фиксированного роста» ;

покупательские предпочтения. Здесь потребители полагают, что товары массового потребления, купленные по низкой цене, в принципе, могут удовлетворить их предпочтения как и аналогичные, только по более высокой цене;

государственное регулирование рынка. Этот фактор определяет важность государственного регулирования экономических отношений на рынке, которое может повлиять на конкурентные условия;

рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка.

Конкурентоспособность организации, по мнению Мазилкина Е. И. и Паничкина Г. Г., определяется следующими факторами [15, с. 87]:

1) качество продукции и услуг;

2) наличие эффективной стратегии маркетинга;

3) уровень менеджмента и квалификации персонала;

4) технологический уровень производства;

5) налоговая среда, в которой действует предприятие;

6) доступность источников финансирования.

Конкурентоспособность предприятий характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции и зависит от ряда факторов, таких как емкость рынка (количество ежегодных продаж), легкий доступ на рынок, вид производимого товара, однородность рынка, конкурентные позиции предприятий уже работающих на этом рынке, возможность использования технических новшеств [6, с. 16].

Метод, который основывается на теории эффективной конкуренции, дает нам представление о конкурентоспособности предприятия и охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

Метод построен на анализе групп показателей конкурентоспособности предприятия:

1. Показатели, которые наиболее четко характеризуют эффективность производственной деятельности предприятия:

затраты на производство единицы продукции в рублях;

фондоотдача в стоимостном выражении;

рентабельность товара;

производительность труда в стоимостном выражении на человека.

2. Показатели финансового положения предприятия:

коэффициент автономии, характеризующий независимость предприятия от заемных источников;

коэффициент платежеспособности;

коэффициент ликвидности;

коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

3. Показатели эффективности организации сбыта и продвижения товара:

рентабельность продаж;

коэффициент затоваренности готовой продукцией;

коэффициент загрузки производственных мощностей.

4. Показатели конкурентоспособности товаров:

качество товара;

цена товара.

Каждая из этих групп показателей оценивает определенное направление деятельности предприятия. Используя их в совместно, можно получить совокупное представление о эффективности управления производственным процессом [28, с. 76].

На сегодняшний день акцент ставится на ключевые факторы успеха предприятия (КФУ). К ним относятся (рис 1. 3) [5, с. 122, рисунок 10]:

платежеспособность (1)

прибыльность (2)

стратегичность управления (3),

адаптивность системы управления (4),

финансовую и управленческую прозрачность (5),

управляемость бизнеса (6),

инвестиционную привлекательность (7).

Рисунок 1.3. Составляющие конкурентоспособности предприятия

Примечание - Источник: [5, с. 123]

Проанализировав основные характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, выделили основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий (рисунок 1. 4.) [5, с. 125, рисунок 11]:

обеспечения конкурентоспособности предприятия содержит в себе обеспечение как конкурентоспособности продукции, так и самого предприятия;

в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии, необходимо разделять разные критерии конкурентоспособности предприятия;

главный показатель конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне — интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

на тактическом уровне — его общим финансово-хозяйственным состоянием и определяется комплексным показателем его состояния;

на стратегическом — инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Рисунок 1.4. Основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий

Примечание - Источник: [5, с. 126]

Фактор конкурентоспособности — это причина, при наличии которой изменяется одно или нескольких критериев конкурентоспособности.

Факторный анализ — анализ причин снижения значения отдельных критериев конкурентоспособности продукции и установления факторов, повышающих конкурентоспособность. Факторный анализ — часть общей схемы оценки конкурентоспособности и играет важную роль при освоении новой продукции.

Проводя данный тип анализа, рекомендуем использовать схему (рисунок 1. 5.) Исикавы [9, с. 47]. Она может показать и сгруппировать факторы, которые влияют на изучаемую проблему.

На ниже представленной схеме она условно показана в виде прямой горизонтальной стрелки, а воздействующие на нее факторы — наклонными стрелками. Они отражают причины первопорядка и опосредственно — причины второго и последующих порядков, которые влияют на проблему.

Так, на рисунке 1. 5 [8, с. 58, рисунок 9] представлены макроэкономические факторы (первого порядка) конкурентоспособности товаров приведенного в работе Чайникова Л. Н., а в таблице 1 указаны взаимосвязи между факторами и критериями конкурентоспособности.

Рисунок 1.5. Макроэкономические факторы конкурентоспособности товаров (схема Исикавы)

Примечание - Источник: [8, с. 58]

Таблица. 1.1. — Взаимосвязь между факторами и критериями конкурентоспособности

Примечание - Источник: [8, с. 71, таблица 5]

Рекомендуем следующий порядок составления схемы Исикавы и ее анализа:

1. выбор проблемы — «узкого места» ;

2. выявление наиболее существенных факторов (в результате «мозгового штурма» или обобщенного мнения специалистов);

3. детализация существенных факторов — выявление причин разного порядка;

4. установление причин (факторов), которые в данный момент поддаются корректировке;

5. выявление организаций, подразделений предприятия, конкретных лиц, ответственных за доведение корректируемых факторов до установленного уровня.

Несомненно, что одним из главных стратегических направлений деятельности предприятия является создание и успешное управление конкурентными преимуществами.

Исходя из специфики объекта нашего исследования и при исследовании конкурентоспособности, определили, что согласно концепции Майкла Портера, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил. Они определяют условия, в которых действует определенный рынок и его составляющие единицы.

И рассмотренных научных подходов к управлению конкурентоспособностью, остановимся на маркетинговом подходе.

Определили, что согласно методу, основанному на теории эффективной конкуренции, наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Далее перечислили группы показателей конкурентоспособности предприятия.

Проанализировав основные характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, мы выделили основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий и перечислили их.

Рассмотрели понятия «фактор конкурентоспособности» и «факторный анализ» .

Глава 2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ирафская швейная фабрика»

Вся деятельность ООО «Ирафская швейная фабрика», как и любого предприятия, производиться с конкретными целями, его существование имеет определённое предназначение, выражаемое его миссией:

Предназначением ООО «Ирафская швейная фабрика» на рынке одежды состоит в снабжении потребителя качественной продукцией, произведенной в Северной Осетии, отвечающей всем стандартам и всем пожеланиям самого потребителя. Для фабрики неизменно действует принцип «покупатель всегда прав» .

Продукция предприятия — не только товар. Это ещё и продукт творческой деятельности его сотрудников, способствующий их самовыражению.

Высокий технологический, эстетический и творческий уровень продукции и производственного цикла является залогом успешного развития предприятия и примером для развития предприятий отрасли в городе и в стране;

Главной ценностью для предприятия является жизнь человека. Её сбережение стало одним из главных принципов на производстве, а её улучшение при реализации продукции предприятия.

Такая миссия открывает предприятию неограниченное поле деятельности. В достижение этой миссии предприятие будет добиваться конкретных целей.

Российская швейная промышленность сильна своими вековыми традициями. Но качественную современную одежду, особенно узко-профильную, отличного качества шьют не только в центральных областях, но и на периферии. Примером такого производства может служить швейная фабрика в Северной Осетии. ООО «Ирафская швейная фабрика» направляет свою деятельность в первую очередь на пошив комплексной одежды для предприятий и корпораций. Заслуги коллектива фабрики неоднократно положительно оценивались и поощрялись. А иной раз и завоевывались в честной борьбе. Не случайно швейная фабрика стала дипломантом и пятой юбилейной ярмарке-выставке «Российские регионы», и конкурса «Сто лучших товаров России». Среди заказчиков фабрики такие предприятия, как пивоваренная компания «Балтика», РАО «ЕЭС России» .

Общество с ограниченной ответственностью «Ирафская швейная фабрика» создано и действует в соответствии с положениями Устава, Части первой Гражданского кодекса Российской Федерации от 21 октября 1994 года; Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Республика Северная Осетия-Алания с. Чикола ул. Ленина 56.

Основной целью Общества является извлечение прибыли от осуществления различных видов деятельности, не запрещенных законодательством Российской Федерации.

Для достижения вышеуказанной цели создания Общества, ООО «Ирафская швейная фабрика» осуществляет следующие основные виды деятельности:

производство спецодежды;

производство вышивок;

производство трикотажного полотна;

производство носочно-чулочных изделий;

производство трикотажных изделий;

производство верхней одежды;

производство трикотажных костюмов;

производство изделий из искусственного меха;

оптовая торговля одеждой, аксессуарами, обувью;

оптовая торговля текстильными и галантерейными изделиями;

оптовая торговля одеждой, включая нательное белье;

розничная торговля одеждой;

любая иная деятельность, не запрещенная действующим законодательством Российской Федерации.

Деятельность Общества не ограничивается оговоренной в настоящем Уставе. Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие закону, являются действительными.

Учредители ООО «Ирафская швейная фабрика» несут ответственность по обязательствам Общества связанным с учреждением предприятия и возникшим до его государственной регистрации. Общество отвечает по обязательствам учредителей, связанным с его учреждением только в случае последующего одобрения их действий общим собранием участников Общества.

ООО «Ирафская швейная фабрика» имеет круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости долей участников Общества и равен 8 400 (Восемь тысяч четыреста) рублей.

Управление Обществом осуществляется общим собранием участников Общества (общее собрание), и единоличным исполнительным органом Общества в лице его генерального директора.

Основные конкуренты предприятия: ЗАО «Восток сервис», «Тракт», «Авангард спецодежда» .

Фабрика сотрудничает с огромным количеством ведомств и предприятий в республике — их более сотни. Однако основными ее партнерами являются крупные компании и заводы по всей стране. В частности, в Москве, Петербурге, Кабардино-Балкарии, Ингушетии, Ставропольском крае и других регионах. Удельный вес заказов для «дальних краев» составляет 70−80% всей выпускаемой продукции.

Организационная структура ООО «Ирафская швейная фабрика» представляет собой линейно-функциональную организационную структуру.

Организационная структура предприятия включает в себя коммуникационные процессы, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения, структуру подразделений предприятия, от эффективности её работы зависит прибыльность и смысл существования предприятия. Организационная структура предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» представлена в виде схемы на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Ирафская швейная фабрика» *

*Примечание. Источник: по данным предприятия

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность, является товарооборот. Вся торгово-хозяйственная деятельность общества с ограниченной ответственностью «Ирафская швейная фабрика», анализируется через финансово-экономические показатели. Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «Ирафская швейная фабрика», за 2010 — 2012 гг. представлена в таблице 2. 1.

Таблица 2.1. — Данные для анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2010;2012 гг. *

*Примечание - Источник: Рассчитано по данным отчетности ООО " Ирафская швейная фабрика"

Данные представленные в таблице 2. 1. характеризуют общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества за последние три года и служат основой для проведения комплексного экономического анализа.

Анализ производственно — хозяйственной деятельности за последние три года проводится с целью выявления динамики основных технико-экономических показателей.

Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода. Темпы роста к базисному году характеризуют непрерывную линию развития, они показывают, насколько производство продукции в данном периоде возросло по сравнению с периодом, принимаемым за базу.

Рассмотрим динамику ТЭП за период 2010 — 2012 гг.

Как показали данные таблицы 2. 1, общая величина основных средств предприятия уменьшилась. Так, если в 2010 году среднегодовая стоимость основных средств составляла 639 тыс. руб., то в 2012 году их сумма составила 461 тыс. руб. Произошло снижение величины основных средств на 27,9% в основном за счет ликвидации устаревшего оборудования.

Основную долю в структуре основных средств занимают здания (40%), а также машины и оборудование (47%). Таким образом, анализ количественных показателей состава и структуры основных средств позволяет сделать вывод, что на предприятии основная масса капиталовложений осуществлена в активные основные средства (то есть те, которые непосредственно участвуют в производственном процессе).

Рассматривая динамику использования основных средств, можно отметить значительный рост фондоотдачи. Если в 2010 году она составляла 21 руб. на рубль продукции, то в 2012 г. значение этого показателя возросло до 47 руб. Темпы роста к базисному году составил 223,8%. Рост фондоотдачи произошел в основном за счет роста объемов производства и реализации продукции, а также частично за счет уменьшения стоимости основных средств. Обратный показатель фондоотдачи — фондоемкость (капиталоемкость) снизился с 0,047 руб. в 2010 г. до 0,021 руб. в 2012 г. Можно также наблюдать снижение показателя фондовооруженности с 11 в 2010 году до 7,68 в 2012 году.

Стоимость оборотных средств, в течение рассматриваемого периода, возросла и в 2012 году составила сумму 13 307,5 тыс. руб. Значительную долю в оборотных средствах составляют запасы на складах предприятия сырья и материалов. Это связано в первую очередь с ростом цен на сырье, материалы и ростом объемов производства. Рост остатков сырья и материалов в странах с развитой экономикой является негативным показателем, поскольку увеличивает расходы по их обслуживанию с одной стороны, а также приводит к росту платежей налога на имущество — с другой стороны. Однако в условиях постоянного роста цен данный факт является сглаживающим фактором, поскольку обеспечивает возможность функционирования предприятия в случае перебоев с поставками сырья.

Можно также наблюдать незначительный рост оборачиваемости оборотных средств за период с 2010 г. по 2011 г. Она выроста с 1,47 до 1,89 оборотов. Это свидетельствует о том, что каждый рубль оборотных активов принес 1,89 руб. выручки, то есть, обернулся 1,89 раза, что связано с ростом выручки от продажи продукции. В 2012 г. по сравнению с 2011 г. наблюдается незначительное снижение оборачиваемости оборотных средств до 1,63 руб.

Также можно отметить рост, хоть и незначительный персонала предприятия. В 2010 году количество работающих на предприятии составило 58 человек, а в 2010 году — 60 человек. За рассматриваемый период произошел рост производительности труда с 0,48 руб. в 2010 г. до 1,7 в 2012 г., что связано с ростом объемов реализации продукции.

Динамика темпов роста выручки от реализации растет, что в значительной мере связано с ростом объемов реализации продукции и ростом цен на нее. За анализируемый период она выросла с 13 456 тыс. руб. до 21 650 тыс. руб. Темп ее роста к базовому (2005) году составил 160,9%. Также можно наблюдать рост прибыли от продаж (с 35 тыс. руб. до 127 тыс. руб.), на что значительное влияние оказывает увеличение объемов производства и продаж. За рассматриваемый период себестоимость выросла практически в два раза (с 13 421 тыс. руб. в 2010 г. до 21 523 тыс. руб. в 2012 г.). Темп роста себестоимости к 2010 году составил 160,4%. Рост себестоимости продукции можно увязать с ростом цен на сырье и материалы, а также на энергоресурсы. Что касается чистой прибыли, то она в 2012 году по сравнению с 2010 увеличилась с 28 тыс. руб. до 102 тыс. руб.

Таким образом, можно отметить, что рост показателей объемов выпуска и реализации продукции, положительно сказывается на росте выручки от продаж предприятия. Однако с ростом выпуска продукции растет ее себестоимость, а это отрицательно сказывается на рентабельности предприятия.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Проблема качества и конкурентоспособности продукции носит в современном мире универсальный характер. От того, насколько успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной жизни любой страны, практически любого потребителя. Конкурентоспособность концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары и услуги [24, с. 87]. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя производителя под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества и в целом конкурентоспособностью своих товаров, а рынок объективно и строго оценивает результаты их деятельности.

Как известно, конкурентоспособность предприятия — это реальная и потенциальная способность предприятия с учетом имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и реализовывать в конкретных условиях товары, которые по своим потребительским и стоимостным характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов [10, с. 29]. Поэтому для объективной оценки параметров необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке.

С целью повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и обеспечение её соответствия международным стандартам ООО «Ирафская швейная фабрика» в 2015 году планирует поэтапный переход на общепризнанную мировую практику государственного регулирования вопросов качества, а именно: создание документальной основы для функционирования системы менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001−2001. А на ООО «Восток сервис» планирование качества продукции основывается, прежде всего, на тщательном изучении текущего и перспективного спроса на его продукцию, анализе отзывов потребителей о ее поведении в эксплуатации, проработке договоров с заказчиками.

Для того чтобы обеспечить предусмотренное в планах улучшение качества собственной продукции и услуг, предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» требует от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, узлов, запасных частей и других компонентов конечной продукции.

В последние годы одним из важнейших направлений планирования повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации [23, с. 30].

Планирование повышения качества продукции на ООО «Ирафская швейная фабрика» дополняется внутрипроизводственным планированием. При этом используются обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по видам (перспективное, текущее) и по уровням (предприятие, цех, отдел).

Данные виды работ предприятие планирует произвести в 2015 году.

В целях реализации уставных направлений деятельности предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» основными задачами на 2015 год является:

1. Создание (формирование) устойчивой системы снижения издержек производства, увеличение прибыли, повышения рентабельности.

2. За счет организации и создания службы маркетинга обеспечить ускоренное развитие внутреннего рынка услуг и товаров.

3. Формирование устойчивой системы повышения качества выпускаемой продукции, экономного использования топливно-энергетических ресурсов.

Конкурентоспособность (то есть, возможность коммерчески выгодного сбыта на конкурентном рынке) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой [19, с. 20]. Иными словами, конкурентоспособность понятие относительное, чётко привязанное к конкретному рынку и времени продажи.

И поскольку у каждого покупателя имеется свой индивидуальный критерий оценки удовлетворения собственных потребностей, конкурентоспособность приобретает ещё и индивидуальный оттенок. Так как на ООО «Восток сервис» много возврата бракованных изделий, а на ООО «Ирафская швейная фабрика» практически нет возврата вообще, то можно сделать вывод: ООО «Ирафская швейная фабрика» производит качественную продукцию по сравнению с ООО «Восток сервис» .

ООО «Ирафская швейная фабрика» придает большое значение анализу своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и средств, за счёт которых предприятие может повысить конкурентоспособность и обеспечить свой успех.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов анализа сильных и слабых сторон предприятия является метод СВОТ (SWOT — по начальным буквам английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы»). Метод SWOT оценивает сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде [21, с. 20]. Таким образом, в результате оценки конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» необходимо провести SWOT — анализ (таблица 2. 2.).

По итогам данного анализа предлагается использовать стратегию развития предприятия, ориентированную на использование конкурентных преимуществ и маркетинговых мероприятий. Проанализировав возможности и угрозы, слабые и сильные стороны необходимо рассмотреть состояние системы.

Таблица 2.2. — Матрица SWOT-анализа для предприятия ООО «Ирафская швейная фабрика» *

*Примечание. Источник: собственная разработка

Система маркетинга на ООО «Ирафская швейная фабрика» не развита. Это препятствует сбору необходимой информации о рынке и принятию эффективных управленческих решений. На предприятии должна быть создана разветвленная система маркетинга, решающая проблемы в комплексе.

Если предприятие способно сочетать в себе «силу + возможности», смело может применять стратегию ускоренного развития; она привлекательна для инвесторов и потенциальных заказчиков, так как с ростом объемов производства может быть обеспечена планируемая доходность инвестиций.

При использовании сильных сторон для устранения угроз, целесообразно предусмотреть стратегию медленного роста, что, безусловно, будет менее привлекательно для инвесторов.

Применение «депрессивной» стратегии возможно, когда имеющиеся возможности предприятия позволяют минимизировать слабые стороны.

Ситуация, складывающаяся под воздействием слабых сторон и угроз, характеризуется как нестабильная.

Для пошива спецодежды нужны цеха со специальным оборудованием. На данный момент в РСО-Алания помимо, действующих предприятий, занимающихся пошивом и реализацией спецодежды, ООО «Ирафская швейная фабрика» является самым известным на рынке. Она выпускает высококачественную продукцию по приемлемым ценам.

Основной стратегией конкурентоспособности ООО «Ирафская швейная фабрика» будет комплексная стратегия, направленная на увеличение объема производства и продаж, повышение качества и уровня обслуживания клиентов.

Предприятие ООО «Ирафская швейная фабрика» имеет достаточно высокие издержки производства и получает небольшую относительно себестоимости величину прибыли, что не позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность этого предприятия и выпускаемой им продукции не способствует увеличению её доли за счёт других предприятий.

Цель анализа конкурентоспособности предприятия — установить, какого конкурентного преимущества может добиться предприятие и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

В данном случае предприятия, занимающие хорошие позиции на рынке и являющиеся основными конкурентами, это:

1. «Восток сервис» ;

2. «Тракт» ;

3. «Авангард спецодежда» .

Определение внешних преимуществ сравниваемых предприятий и их весовая оценка.

Внешние преимущества, выбранные для сравнения анализируемых предприятий, представлены в таблице 2. 3. Весовая оценка берется из расчёта единицы «1», как максимального значения показателей внешних преимуществ.

Таблица 2.3. — Внешние преимущества и их весовая оценка*

*Примечание - Источник: Собственная разработка

Вышеперечисленные преимущества являются конкурентными и определяют конкурентоспособность предприятий на рынке пошива спецодежды.

Проведение анкетного опроса среди покупателей спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика» .

Был проведен анкетный опрос среди 20 фирм заказчиков спецодежды ООО «Ирафская швейная фабрика». Опрос производился с помощью рассылаемых по почте анкет заказавшим спецодежду на предприятии ООО «Ирафская швейная фабрика» .

Результаты проведенного опроса представлены в таблице 2. 4.

Таблица 2.4. — Результаты опроса клиентов ООО «Ирафская швейная фабрика»