Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры организации

Замена структур механического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры. В нашем случае, для ООО «Строй

НеваПласт" больше всего подходит третий вариант, то есть замена существующей структуры механического типа на адаптивную структуру. Объяснить это можно следующим образом. Совершенствование структуры ООО «Строй

НеваПласт" за счет внутренних упрощений или изменений не приведет к значительному улучшению структуры управления в рассматриваемой организации, так как ее недостатки имеют комплексный, системный характер. Внесение упрощений в организационную структуру добавит в список проблем ряд других, а изменения — устранят одни недостатки, но станут источником других. ООО «Строй

НеваПласт" представляет собой небольшую организацию, с восьмью структурными подразделениями и численностью персонала более 200 человек. Поэтому создание комплексной структуры через включение органической структуры в существующую механическую не представляется возможным (организация слишком мала). Кроме того, все направления деятельности компании тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому также нет возможности выделить какую-либо наиболее перспективную область и создать на ее основе органическую структуру внутри ООО «Строй

НеваПласт" в качестве эксперимента. Включение органической структуры также потребует значительного расширения штата сотрудников, что ООО «Строй

НеваПласт" не может себе позволить. Поэтому для ООО «Строй

НеваПласт" более всего подходит полная замена механической структуры управления на органическую, то есть адаптивную структуру. К этому можно прибавить хорошие лидерские качества генерального директора, стабильную команду единомышленников из руководителей среднего звена и сложившуюся за годы деятельности определенную организационную культуру компании. Построим дерево целей для ООО «Строй

НеваПласт" (рис. 3.1).0 уровень

МиссияСовершенствование организационной структуры предприятия (главная цель) Важныецели1 уровень

Закрепление персонала на предприятии

Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике

Совершенствование политики управления персоналом2 уровень

Промежуточные цели

Совершенствование организации труда на предприятии

Организация технологической поддержки и качественного сервиса

Управление профессионально-должностной карьерой персонала3 уровень

Низшие цели

Совершенствование условий труда персонала

Стимулирование персонала

Создание отдела по управлению персоналом

И т.д.Рис. 3.

1. «Дерево целей"ООО «Строй

НеваПласт"План дальнейшего развития предприятия ООО «Строй

НеваПласт" предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе. Таким образом, для совершенствования организационной структуры ООО «Строй

НеваПласт" предлагается усовершенствовать рабочие места производственного персонала, разработать систему стимулирования работников, а также создать отдел по управлению персоналом.

3.2. Усовершенствование условий труда персонала

ООО «Строй

НеваПласт" обеспечивает своим работникам безопасные условия труда и несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности в установленном законном порядке. Организация труда ООО «Строй

НеваПласт" регламентируется Уставом предприятия; должностными инструкциями; Положением о службе персонала; трудовым договором; договором о материальной ответственности. Рассмотрим, в частности организацию труда в Отделе продаж. Работа в данном отделе связана с ведением документации, телефонных переговоров, ведение заказов, составление коммерческих предложений, что требует современного компьютерного оборудования, телефона-факса, канцелярских принадлежностей, максимально удобного расположения мебели (шкафов, полок и т. п.), для сокращения потерь рабочего времени на непроизводительные движения и достаточного количества качественных средств труда. Организация обеспечивает рабочее место каждого сотрудника всем необходимым для достаточно эффективной работы: компьютер, телефон-факс, канцелярские принадлежности, бумага, стол, стул, тумбочка, шкаф. На отдел предоставлено один копировальный аппарат, один сканер и два принтера. С точки зрения организации и оснащения рабочего места все необходимые условия для труда есть, однако, на наш взгляд, их следует совершенствовать. В частности, не поддерживается постоянная температура в кабинетах. Поэтому для обеспечения нормального микроклимата (температуры, относительной влажности и скорости движения воздуха) каждую комнату необходимо оснастить кондиционером. Также следует создать комнату приёма пищи для сотрудников организации. Основные затраты по мероприятию представлены в таблице 3.

1.Таблица 3.1Затраты по усовершенствованию условий труда персонала №п/пСтатья затрат

Сумма1231

Единовременные затраты

Комната приёма пищи 1Микроволновая печь3000 руб.

2Мебель (столы и стулья) От 16 000 руб.

3Холодильник7000 руб.

4Кулер От 1000 руб.

5Кофемашина 17 100

Продолжение таблицы 3.1123

Другое 1Кондиционер (3 шт.)10000 * 3 = 30 000 руб.

2. Текущие затраты1Вода для кулера12 тыс. руб. / год2Санитарная обработка кулера3 тыс. руб. / год3Техническое обслуживание кондиционеров10 тыс. руб. / год

Итого затрат 69 100 руб.

3.3. Совершенствование системы стимулирования персонала ООО «Строй

НеваПласт"Денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение, что она напрямую связана с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. Но часто бывает трудно или экономически невыгодно, а то и в принципе невозможно оценить индивидуальный вклад сотрудника, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить людей работать производительнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. Поэтому основной упор в системе стимулирования труда надо делать на материальное вознаграждение. Материальное вознаграждение образуется за счёт оптимизации выплат заработной платы. Размер доплат в связи с перевыполнением плана указан в таблице 3.

2.Таблица 3.2Размер доплат в связи с перевыполнением плана

Категории сотрудников

Размер доплаты за перевыполнение плана, %Управленческий персонал30Специалисты15−20Служащие 5−10Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Строй

НеваПласт" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов отделения, а так же эффективностью труда самого сотрудника. Основные затраты по мероприятию представлены в таблице 3.

3.Таблица 3.3Затраты по мероприятию№п/пСтатья затрат

Сумма, тыс.

руб.

1. Единовременные затраты1Разработка регламентов, регулирующих экономическое стимулирование персонала102Нормативная регламентация процентных отчислений и доплат152. Текущие затраты1Доплата экономисту за расчёт процентных отчислений52Расходы на корпоративные мероприятия1043

Доплата наставникам молодых специалистов54Обучение и повышение квалификации347,0Итого затрат 4863.

4. Создание отдела по управлению персоналом ООО «Строй

НеваПласт"Одним из основных направлений усовершенствования организационной структуры предприятия является создание в ООО «Строй

НеваПласт" отдела по управлению персоналом. Основными проектными решениями здесь являются: структурное определение положения отдела по управлению персоналом в организационной структуре предприятия; разработка положения об отделе по управлению персоналом; разработка должностных инструкций начальника отдела и менеджеров по управлению персоналом; распределение функций по управлению мотивацией между сотрудниками отдела. В рассматриваемой организации насчитывается более 100 человек. В такой крупной организации наличие отдела по управлению персоналом — производственная необходимость. Более того, для эффективной деятельности организации в целом должна существовать система по управлению персоналом, управляемая из единого центра — отдела по управлению персоналом.

От успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации. Первым шагом на пути создания структуры отдела по управлению персоналом, должно быть привлечение компетентных, грамотных сотрудников в области маркетинга. Предлагаемая группа будет состоять из семи человек, причем четверо из них предлагается привлечь извне на период до одного года на условиях аутсорсинга. Аутсорсинг как понятие более 20 лет является действенным инструментом, который используется при реформировании и реструктуризации бизнеса, позволяющий повышать эффективность деятельности. Его суть заключается в передаче отдельных функций (как правило, непрофильных для бизнеса) для исполнения сторонней организации. В первую очередь рассматриваетсяаутсорсинг бухгалтерского учета, ведение кадрового делопроизводства, юридического сопровождения, поддержки IT-инфраструктуры организации. Это те области, где организация постоянно потребляет услуги фактически независимо от объемов производства или реализации, без которых не может нормально функционировать в современных условиях. Для функционирования отдела необходимо приобретение пяти компьютеров.

Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ. Внедрение данного предложения влечет за собой следующие затраты (таблица3.

4).Таблица 3.4Затраты по мероприятию№п/пСтатья затрат

Сумма, тыс.

руб.

Единовременные затраты1Покупка компьютерной техники2002

Расходы, связанные с подбором персонала603Расходы, связанные с программным обеспечением отдела632. Текущие затраты1Заработная плата (7 человек)

Отчисления на социальные нужды233Амортизация504Затраты на обеспечение жизнедеятельности отдела (канцтовары и пр.)93Итого затрат 664Затраты по предложенным мероприятиям представлены в таблице 3.

5.Таблица 3.5Сводная таблица затрат по мероприятиям проекта№п/пМероприятие

Сумма, тыс. руб.

1. Единовременные затраты1Мероприятие 1 «Усовершенствование условий труда персонала"74,12Мероприятие 2 «Совершенствование системы стимулирования персонала"253Мероприятие 3 «Создание отдела по управлению персоналом"323Итого единовременных затрат422,12. Текущие затраты1Мероприятие 1 «Усовершенствование условий труда персонала"252Мероприятие 2 «Совершенствование системы стимулирования персонала"4613

Мероприятие 3 «Создание отдела по управлению персоналом"341Итого текущих затрат827Всего затрат по проекту1249,1Таким образом, для совершенствования организационной структуры ООО «Строй

НеваПласт" предлагается усовершенствовать рабочие места производственного персонала, разработать систему стимулирования работников, а также создать отдел по управлению персоналом. Сумма всех затрат по мероприятиям составит 1249,1 тыс. руб. Глава 4. Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Строй

НеваПласт"4.

1. Экономическое обоснование мероприятия № 1 «Усовершенствование условий труда персонала ООО «Строй

НеваПласт""Расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:

Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия +Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты. Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием. Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия*индекс роста выручки от реализации. Проведём расчёт экономической эффективности по усовершенствованию условий труда персонала (таблица 4.1). За счет улучшения условий труда предприятие сможет получить прирост производительности труда персонала на 10%, что в денежном выражении составит 3772,5 тыс. руб. Таблица 4.1Расчет эффективности внедрения мероприятий по усовершенствованию условий труда персонала ООО «Строй

НеваПласт"№п/пНаименование показателя

До проведения мероприятий

После внедрения мероприятий

Изменения+/-%1 245 671

Выручка (без НДС), тыс. руб.

3 772 541 497,53772,51 102

Себестоимость, тыс. руб.

3 252 232 466,5−55,599,823Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

32 430 324 399 100,024Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

1733,51 733,501006

Прибыль от реализации (с. 1 — с.2), тыс. руб.

520 390 313 828 173,57Продолжение таблицы 4.11 234 567

Рентабельность производства (с.6/с.2)х100, %15,9927,8111,82Х8Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100, %13,7921,767,97Х9Производительность труда (с.1/c.4), тыс. руб./чел.

181,37 199,518,14 109,9910

Фондоотдача (с.1/с.3), тыс. руб.

1,161,280,12 110,3411

Средняя заработная плата (с.5/с.4), тыс. руб.

8,338,330 100

При организации комнаты отдыха, необходимой для персонала, нужно внедрить функциональную музыку, что позволит улучшить условия труда и снизить психологическую и физическую нагрузку работников. Социологическим исследованием установлено, что внедрение музыки позволяет сократить потери рабочего времени на 8,6 мин. в рабочую смену, тогда потери рабочего времени сократятся на 103, 2 мин., а в год на 395,6 часов, в том числе на одного рабочего 32,97 часов. Такая экономия позволит данным работникам повысить производительность труда на 2%Расчет экономии рабочего времени:

работники склада — 2 чел; Менеджеры — 10 чел.

сокращение потери рабочего времени в смену = 12 чел х 8,6 мин. = 103,2 мин.

в год — 103,2×230 = 23 736 мин или 395,6 ч. на одного рабочего = 395,6 ч./ 12чел. = 32,97 ч. ПТ = 32,97 / 1660ч. х 100 =2%4.

2. Экономическое обоснование мероприятия № 2 «Совершенствование системы стимулирования персонала ООО «Строй

НеваПласт""Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Строй

НеваПласт" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов отделения, а так же эффективностью труда самого сотрудника (таблица 4.2).Таблица 4.2Затраты на проведение проектных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала и их экономический эффект

ФункцииМероприятия

Пути реализации

ЗатратыЭкономический эффект12 345

Стимулирование персонала

Ввод гибкой системы отпусков и выходных дней

Доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана или увеличением совокупной прибыли предприятия

Создание положения о предоставлении выходных дней и отпусков

Нормативная регламентация %-х отчислений (Положение о персонале; Устав Общества);Доплата экономисту10 000 руб.

15 000 руб.

5000 руб.

20 000 руб.

30 000 руб.

25 000 руб. Развитие Выделение и закрепление наставника

Обучение и повышение квалификации

Доплата наставникам

Организация курсов повышения квалификации5000 руб. 10 000 руб. Итого:

25 000 руб.

85 000 руб. Экономический эффект от проектных мероприятий рассчитывается тогда таким образом: Э = Р/З = 85 000/25000 = 3,4.Проведём расчёт экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Строй

НеваПласт" (таблица 4.3). Как видно из таблицы 4.2, при внедрении данного мероприятия мы рассчитываем получить прибыль 85 тыс. руб. Это позволит увеличить фонд оплаты труда на 20%.Таблица 4.3Расчет эффективности внедрения мероприятий по усовершенствованию условий труда персонала ООО «Строй

НеваПласт"№п/пНаименование показателя

До проведения мероприятий

После внедрения мероприятий

Изменения+/-%1 245 671

Выручка (без НДС), тыс. руб.

377 253 781 085 100,222Себестоимость, тыс. руб.

3 252 232 894 372 101,143Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

32 430 324 333 100,014Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

1733,52 080,2346,71 206

Прибыль от реализации (с. 1 — с.2), тыс. руб.

52 034 916−28 794,487Рентабельность производства (с.6/с.2)х100, %15,9914,94−1,04Х8Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100, %13,7913−0,79Х9Производительность труда (с.1/c.4), тыс. руб./чел.

181,37 181,780,41 100,2210

Фондоотдача (с.1/с.3), тыс. руб.

1,161,16 010 011

Средняя заработная плата (с.5/с.4), тыс. руб.

8,33 101,671204.

3. Экономическое обоснование мероприятия № 3 «Создание отдела по управлению персоналом ООО «Строй

НеваПласт""Подход к оценке эффективности различных вариантов кадровой политики определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

— по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты. Прогнозируемый годовой эффект от организации отдела по управлению персоналом составляет 798 тыс. руб. Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 4.

4.Таблица 4.4Расчет экономического эффекта от организации отдела по управлению персоналом

ПоказательПрогноз, тыс.

р.1Единовременные затраты, связанные с организацией отдела по управлению персоналом516,02Текущие затраты, связанные с функционированием отдела по управлению персоналом1466,53Прирост прибыли, связанный с организацией отдела по управлению персоналом за год27 804

Экономический эффект за год 798,05Экономическая эффективность управленческого труда (4/(1+2))0,4Проведём расчёт экономической эффективности по системы стимулирования персонала ООО «Строй

НеваПласт" (таблица 4.5). Как видно из таблицы 4.4, при внедрении данного мероприятия мы рассчитываем получить прибыль в 2780 тыс. руб. Таблица 4.5Расчет эффективности внедрения мероприятий по усовершенствованию условий труда персонала ООО «Строй

НеваПласт"№п/пНаименование показателя

До проведения мероприятий

После внедрения мероприятий

Изменения+/-%1 245 671

Выручка (без НДС), тыс. руб.

37 725 405 052 780 104,372Себестоимость, тыс. руб.

3 252 232 833,63311,63 100,953Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

3 243 032 468,7638,76 100,124Численность работающих, чел.

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

1733,52 080,2346,71 206

Прибыль от реализации (с. 1 — с.2), тыс. руб.

52 037 671,52468,5147,447Рентабельность производства (с.6/с.2)х100, %15,9923,367,37Х8Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100, %13,7918,9435,15Х9Производительность труда (с.1/c.4), тыс. руб./чел.

181,37 194,7313,36 107,3710

Фондоотдача (с.1/с.3), тыс. руб.

1,161,250,9 107,7511

Средняя заработная плата (с.5/с.4), тыс. руб.

8,33 101,67120 В научной экономической литературе зачастую указывается, что перед реструктуризацией необходимо выяснить возможности предприятия. По нашему мнению, реструктуризация может проходить даже при полном банкротстве предприятия, так как главным является не ресурс, а определение основных параметров организационного построения, что практически не требует затрат, а если и требуются затраты, то весьма незначительные. Вначале выявляются данные, характеризующие организационно-штатную структуру успешно работающих предприятий. Затем эти данные используются при вычислении искомых коэффициентов. Так, при расчете норм управляемости можно применить эмпирическую зависимость:

где Н — норма управляемости (коэффициент мультипликативности); k — коэффициент, учитывающий вид и частоту связей руководителя с подчиненными; Р — число взаимосвязей в системе «руководитель-подчиненный»; В — число проблем или группы вопросов, решаемых в функциональном подразделении.

где ni — число уровней управления, коэффициент структурированности по i-функции управления;Riчисленность исполнителей по i-функции управления; Hiнорма управляемости, коэффициент мультипликативности по i-функции управления. Применение разработанной методики проведения оценки соответствия организационной структуры уровню развития предприятия позволяет выявить характер возможных организационных изменений: необходимость смены вида организационной структуры управления или адаптации ее для целей и задач предприятия. Для анализа организационно-штатной структуры предприятия ООО «Строй

НеваПласт" в таблице 4.6 приведены значения уровня управляемости, полученные расчетным путем (см. формулы 1 и 2).Таблица 4.6Значения нормы управляемости ООО «Строй

НеваПласт"HiR234567891021,4141,2591,1891,1491,1221,1051,0911,0811,7 231,7321,4421,3161,2461,2011,1701,1471,1301,116 421,5871,4141,3201,2601,2191,1891,1671,14 952,2361,7101,4951,3801,3081,2581,2231,1961,17 562,4491,8171,5651,4311,3481,2921,2511,2201,19 672,6461,9131,6271,4761,3831,3201,2751,2411,21 582,82821,6821,5161,4141,3461,2971,2601,231 931,0801,7321,5521,4421,3691,3161,2771,246 103,1622,1541,7781,5851,4681,3891,3341,2921,259 204,4722,7142,1151,8211,6481,5341,4541,3951,349 305,4773,1072,3401,9741,7631,6261,5301,4591,405 406,3253,4202,5152,0911,8491,6941,5861,5071,446 507,0713,6842,6592,1871,9191,7491,6311,5441,479 607,7463,9152,7832,2681,9791,7951,6681,5761,506 708,3674,1212,8932,3392,0301,8351,7011,6031,529 808,9444,3092,9912,4022,0761,8701,7291,6271,550 909,4874,4813,0202,4602,1171,9021,7551,6491,568 100 104,6423,1622,5122,1541,9311,7781,6681,585Результаты расчетов представлены в таблице 4.65, где выбраны решения, отвечающие значениям Нус, большим 2 (значение средней нормы управляемости для руководителей высшего уровня) и меньшим Нун (значение средней нормы управляемости для руководителей низшего звена).Таблица 4.7Пары значений уровня управления и средней нормы управляемости для предприятия ООО «Строй

НеваПласт"Нун351 030П98798765876565

Нус2,22,42,72,02,22,52,93,62,12,32,63,12,22,5Исходя из представленных расчетов, основные параметры, характеризующие матричную структуру с подвижными подразделениями, будут следующими: нормы управляемости для руководителя ООО «Строй

НеваПласт", его заместителей (коэффициент мультипликативности для соответствующих уровней управления) находится в диапазоне от 2 до 3; коэффициент, учитывающий вид и частоту связей руководителя с подчиненными (к) (для руководителей 1-го звена k = 0,5; для руководителей 2-го звена k = 0,8−1; для руководителей 3-го звена k = 1,6−2,1); количество уровней управления (коэффициент структурированности) предприятия ООО «Строй

НеваПласт", принимает значение от 5 до 9. По нашему мнению, руководству предприятия необходимо использовать интеграционно-активную стратегию, как инструмент антикризисного управления. Для этого необходимо уяснить, что реструктуризация организационной структуры в матричную с подвижными подразделениями и антикризисное управление едины в достижении конечного результата. Невозможно выйти из кризисной ситуации без эффективной организационной структуры, какие бы организационно-технические мероприятия в этом направлении не применялись. Таким образом, на основании полученных данных можно сделать вывод о том, что проектируемая структура управления предприятием превосходит существующую по следующим критериям:

соответствия организационной структуры целям организации;

— скорости принятия решений;

— адаптивности организационной структуры. Результаты расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям оформим в таблице 4.

10.Таблица 4.10Технико-экономические показатели эффективности проекта.№п/пНаименованиепоказателя

Ед. изм. До проведения мероприятий

Мероприятие 1Мероприятие 2Мероприятие 3После внедрения мероприятий

Изменения+/-%123 456 789 101

Выручка (без НДС) Тыс. руб.

3 772 541 497,5378104050544362,56 637,5117,592.Себестоимость

Тыс. руб.

3 252 232 466,53289432833,6 333 448,24926,24 102,853.Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

32 430 324 393 243 332 608,7632480,6550,65 100,164.Численность работающих

Чел.

Фонд оплаты труда

Тыс. руб.

1733,51 733,52080,22 080,22080,2346,71 206

Прибыль от реализации (с. 1 — с.2)Тыс. руб.

5 203 903 149 167 671,510914,265 711,26209,767.Рентабельность производства (с.6/с.2)х100%15,9927,8114,9423,3632,6316,64Х8.Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100%%13,7921,761 318,94324,610,81Х9.Производительность труда (с.1/c.4)Тыс. руб./чел.

181,37 199,5181,78 194,73213,2831,91 117,5910

Фондоотдача (с.1/с.3)Тыс. руб./тыс. руб.

1,161,281,161,251,360,2117,2411

Средняя заработная плата (с.5/с.4)Тыс. руб./чел.

8,338,331 010 101,67120

Заключение

Главной целью дипломной работы является совершенствование управления ассортиментом выпускаемой продукции вООО «Строй

НеваПласт". Основу теоретической работы составила литература по экономике и менеджменту, управлению финансами, маркетингу, управленческому учету. Кроме того, в процессе подготовки дипломной работы были изучены публикации периодической печати, статистические отчеты, в работе использована документация ООО «Строй

НеваПласт" - внутренние отчёты и другие источники информации о работе предприятия. При изучении теоретических основ управления товарным ассортиментом было выявлено, что товар является средством, с помощью которого можно удовлетворять определённую потребность. Необходимо, чтобы производитель своевременно предлагал определённую совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли определённые категории покупателей. Формированию ассортимента предшествует ассортиментная концепция, целью которой является ориентирование предприятия на выпуск товаров, наиболее соответствующих структуре и разнообразию спроса конкретных покупателей. Для получения ресурсов и нахождения потребителей для своей продукции организация взаимодействует с внешней средой, которая постоянно меняется и находится вне контроля руководства, являясь причиной того, почему в управлении нет абсолютных правил.

Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей. Немаловажно закрепить периодичность работ по оптимизации ассортимента и случаи, когда такие работы должны проводиться немедленно. К таким случаям можно отнести: изменение целей компании, выход на новый рынок, смену маркетинговой стратегии; существенные изменения во внешней среде (появление нового сильного конкурента, государственные ограничения, резкое изменение спроса, появление принципиально новых товаров-заменителей, изменение ситуации с ресурсами и т. д.); существенные изменения во внутренней среде компании (приобретение нового оборудования или модернизация, появление новых возможностей, например в связи с привлечение новых специалистов, или наоборот, потеря каких-то возможностей или ресурсов и т. д.). Планово оценку и анализ ассортимента важно проводить регулярно не реже 1 раза в год, в некоторых случаях (особенно при сезонном характере бизнесе) 1 раз в полугодие. Если ситуация требует, то этой работой нужно заниматься немедленно. Но слишком частая смена ассортимента также нежелательна — любой новый ассортимент должен себя «показать», иначе сложно будет делать выводы и по структуре спроса и по тенденциям спроса. Итак, мы видим, какие существенные резервы заложены в работе по анализу и оптимизации ассортимента. Если данная работа проводится осознанно, планово в рамках утвержденной ассортиментной политики, то эффект от нее многократно повышается. Компания не только имеет все шансы постоянно поддерживать необходимый уровень рентабельности (и даже повышать его), но и формирует имидж серьезной компании, которая знает, что хочет, в чем ее сильные стороны, и как она себя позиционирует на рынке.

И, наоборот, компании, не уделяющие должного внимания своему ассортименту, рано или поздно начинают напоминать или лавку старьевщика — до того причудливые и неуместные позиции в их прайс-листе можно обнаружить, или полный справочник товаров и услуг с тысячами наименований. Вот и получается, что ассортимент компании — это очень точный индикатор уровня и стадии ее развития и качества менеджмента. Во второй главе мною были рассмотрены организационно-правовая характеристика предприятия, анализ объема производства и продаж, анализ выполнения плана по номенклатуре и ассортименту выпускаемых товаров и экономический анализ производства товарной продукции. Организация ООО «Строй

НеваПласт", была основана в 2006 году. Для организации находящейся на рынке два с половиной года, ООО «Строй

НеваПласт" занимает неплохое место на рынке. В 2006 году организация занимала 10% рынка Санкт-Петербурга и Северо-запада, к 2007 году доля занимаемого рынка была увеличена до 18% по отношению к своим конкурентам. ООО «Строй

НеваПласт" самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную и иную деятельность. Целью деятельности ООО «Строй

НеваПласт" является качественное производство товара и полное удовлетворение потребностей организаций, а также получение прибыли. Объемы производства в 2006 году составили 8150 изделий, в 2007 году увеличились до 9125 изделий, соответственно объемы продаж составили в 2006 году 8094 изделия, в 2007 году увеличились до 9118 изделий, что характерно для эффективной работы организации. На основе базисных темпов роста за один год мы можем судить о том, что объем производства увеличился на 10.

51%, а объем продаж на 11,48%. Цепные темпы роста показывают, что в 2007 году объем производства увеличился относительно предыдущего года на 10,51%.Среднегодовое значение цепных темпов роста продаж не отличается от среднегодовых цепных темпов роста производства. Наблюдается равномерное изменение показателей по годам, так темп роста производства в 2007 году составил 11%, продаж так же 11%. Среднеарифметическое значение также показывает одинаковые темпы роста объемов продаж и производства. Так как объем продаж и объем производства находятся на одинаковом уровне, это означает, что фирма работает эффективно. Так как произведенные изделия все реализовываются и не задерживаются на складе. Эти же выводы подтверждаются показателями прироста. Организация в целом успешно справляется с планами производства и продаж, отклонений по плану производства и продаж в сторону снижения нет. Организация наращивает объем производства всех видов товаров. Наблюдается значительное отклонение планов производства отчетного и предыдущего года от 117,24% до 123.

90% для разных видов товаров. Кроме того выявлено существенное отличие фактического объема производства от планового как в предыдущем году, так и в отчетном. Отклонения фактического объема производства от планового в отчетном году изменяются от 124,09% до 102,94%. Отклонение итогового показателя составляет 110,26%. Присутствуют как ошибки планирования в сторону занижения планов производства, так и нарушения плановой дисциплины. По всем видам товаров, планы не были напряженными. Производство вполне эффективно разрабатывает планы по выпуску и продаже изделий и увеличивает свои объемы в каждом отчетном периоде по производству и продаже. План по ассортименту выполняется на 100%.В третьей главе мною было предложено расширение ассортимента, которое позволит организации повысить прибыль и занять лидирующие позиции на рынке по производству и продаже полиэтиленовых фитингов. Позволит так же в четыре раза поднять уровень прибыли и в 1.8 раз увеличить рентабельность. Повлияет на состояние основных производственных фондов предприятия. Среднегодовая стоимость ОПФ повысится на 8,14% (9782,6 тыс.

руб.) и вырастит до 129 893,6 тыс.

руб. Фондоотдача увеличится с 4,01 рублей до 5,4 рублей, т. е. темп роста составит 34,66%. Для усовершенствования конкурентоспособности продукции необходим комплексный подход для формирования товарной политики, который будет предусматривать решение вопросов сбытовой и коммуникационной политики предприятия. Необходимо развивать дилерскую сеть и проводить ревизию сбытовой сети, совершенствовать систему управления качеством продукции. Так же снижать издержки производства, сокращать сроки разработки, освоения новых видов продукции и модернизации имеющейся. Полезно будет использовать передовой отечественный и зарубежный опыт в области формирования и реализации ценовой политики предприятия. Лучше информировать рынок о предприятие и его продукции, а также о расширение ассортимента выпускаемой продукции. Расширение ассортимента повлияет на улучшение экономических показателей ООО «Строй

НеваПласт" и позволит повысить процент занимаемой доли рынка.

Список литературы

1.Абрютина А. В. Экономический анализ торговой деятельности, М.: Финансы и статистика, 1998.

2.Большаков А. С. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. — 160 с.

3.Быковец С. Н. Управление ассортиментом производственного предприятия.

М.: Рос. экон. академ., 2005. — 317 с.

4. Буров А. С. Международный маркетинг. — М.: Дашков и К, 2004. — 284 с.

5.Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы), 3-е издание. — М.: Форум — Инфра-М, 2003. — 601 с.

6.Григорьев М. Н. Маркетинг. — М.: Гардарики, 2006. — 351 с.

7.Гинзбург А. И. Экономический анализ, 2-е издание. — СПб.: Питер, 2007. — 208 с.

8.Газета Коммерсант. // Цитата, 2006.

9.Дорофеев В. Д. Маркетинг в управлении организации. — П.: Монография, 2001. — 75 с.

10. Журнал Маркетинг в России и за рубежом, 2006. 11. Жиряева Е. В. Товароведение, 2-е издание. — СПб.: Питер, 2004. — 415 с.

12. Зайцева О. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 1998. — 432 с.

13. Иванов А. В. Настольная книга маркетолога. — СПб.: Питер, 2004. — 250с.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент (Серия Теория менеджмента). — СПб.: Питер, 2005. — 816 с.

15. Кеварков В. В Практический маркетинг. Рабочая тетрадь Руководителя. — СПб.: Дельта, 2001. — 237 с.

16.Кнышева Е. Н. Маркетинг. — М.: Форум — Инфра-М, 2006. — 278 с.

17.Мицкевич А. Анализ безубыточности // Школа финансового менеджмента, 2006. — № 18. — приложение к еженедельнику Экономика и жизнь.

18.Малюк В. И. Производственный менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. — 270 с.

19.Пичужкин И. В. Экономика организаций (фирм). — М.: Юрайт-Издат, 2003. — 319 с.

20.Райзберг Б. А. Основы экономики. — М.: Форум — Инфра-М, 2004. — 408 с.

21.Скриптунова Е. А. Управление ассортиментом — новый ресурс повышения рентабельности бизнеса // Справочник экономиста, 2004. — № 2, № 3.

22.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Форум — Инфра-М, 2003. — 536 с. 23. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — СПб.: Питер, 2006. — 496 с.