Повышение конкурентоспособности фармацевтического предприятия ГУП СО «Фармация»

Содержание Введение

1. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки

1.1 Понятие конкурентоспособность и ее оценка

1.2 Современные конкурентоспособные стратегии

1.3 Особенности Российского фармацевтического рынка и конкуренции на нем

2. Анализ конкурентоспособности ГУП СО «Фармация»

2.1 Общая характеристика объектов исследования

2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации и ее стоимости

2.3 Анализ конкурентоспособности организации, SWOT — анализ ГУП СО «Фармация»

2.4 Анализ фармацевтического рынка г. Екатеринбурга

3. Маркетинговые мероприятия по расширению доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке г. Екатеринбурга

3.1 Предложение по увеличение доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке

3.2 Организационный план по открытию аптеки «Фармация»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Российский фармацевтический рынок представляет собой один из наиболее динамичных и перспективных специализированных мировых рынков.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях ускорения и усложнения процессов, происходящих на рынке, предприятию необходимо вырабатывать качественно новые приемы решения возникающих проблем управленческого и иного характера. В предпринимательской деятельности фирмы постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ — одна их самых актуальных. Решению таких проблем и призван способствовать маркетинг, как основа повышения эффективности деятельности предприятия.

Каждая компания заинтересована продолжительное время сохранять свой рынок и быть прибыльной. Для этого необходимо постоянное изучение рынка, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности и увеличению доли рынка. Увеличение доли рынка включает разнообразные мероприятия, сюда входят ребрендинг, комплекс продвижения, расширение существующей сети. Фирма также испытывает необходимость в информации, которая знакомила бы с состоянием рынка и предупреждала о неблагоприятных изменениях в рыночной конъюнктуре.

Объект исследования — ГУП СО «Фармация», работающая на фармацевтическом рынке.

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятия ГУП СО «Фармация» по анализу состояния конкуренции на фармацевтическом рынке и, собственно, оценке их конкурентоспособности.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для эффективного использования полученных знаний, путём детального изучения теоретических и практических аспектов данной проблемы, а также выработка предложений по увеличению доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке.

Необходимо поставить основные задачи работы:

а) рассмотрение теоретических основ маркетинга в системе конкурентных взаимодействий;

б) рассмотрение теоретических основ оценки конкурентоспособности предприятия;

в) оценка конкурентоспособности коммерческого предприятия на примере фирмы ГУП СО «Фармация» ;

г) выработка практических рекомендаций для ГУП СО «Фармация» по увеличение доли рынка.

Первая глава работы посвящена общему понятию конкурентоспособности на фармацевтическом рынке и особенностям на Российском рынке. Так же в ней рассмотрено теоретическая основа анализа конкуренции и оценки конкурентоспособности предприятия на фармацевтическом рынке.

Вторая глава посвящена анализу конкурентоспособности ГУП СО «Фармация», так же в этой главе рассмотрено анализ фармацевтического рынка города Екатеринбург.

Третья глава посвящена выработки рекомендации по формированию плана маркетинговых мероприятий по увеличение доли ГУП СО «Фармация» на фармацевтическом рынке. Так же представлены реализации одно из мероприятий по увеличению доли на компании на фармацевтическом рынке.

В заключении сделаны необходимые выводы по дипломной работе.

1. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки

1.1 Понятие конкурентоспособность и ее оценка Конкурентоспособность — это совокупность необходимых и достаточных характеристик аптеки, обеспечивающая способность ее конкурировать с другими аптеками на конкретном рынке в определенный период времени. [23, с. 15]

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

а) ценовые показатели;

б) показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

в) показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

г) показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят:

а) обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

б) доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

в) грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

г) расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием. [21, с. 33]

Конкуренция — это соперничество на каком-либо сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Для эффективного планирования и дальнейшего применения конкурентных стратегий, компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что возможно. Компания должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и методы стимулирование сбыта с теми, которые использует ее конкуренты, анализировать свои преимущества и недостатки. Проанализировав текущую ситуацию, она может ответитьпустив в ход более эффективные маркетинговые кампании, в ответ на действия своих конкурентов. [15, с. 11]

Чтобы правильно выбрать конкурентную стратегию, надо определить позицию организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов, проведя сбор и анализ необходимой информации. Выбор стратегии определяется результатом исследований двух проблем:

а) нужно установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе.

б) нужно определить конкурентные позиции предприятия и его продуктов по сравнению с другими предприятиями в этой сфере.

Существует пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой сфере, а именно[17, c. 87]:

а) Вход конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

б) Угроза товаров-заменителей. Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

в) Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

г) Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов.

д) Конкуренция среди существующих игроков. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру. [16, с. 24]

Конкурентная среда предприятия Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т. д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

а) Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

б) конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).

в) Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр).

г) Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль).

д) Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. [16, с. 76]

Анализ конкурентов и планирование конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Элементы анализа конкурентов.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

а) Прямые конкуренты б) Потенциальные конкуренты:

Анализ деятельности конкурентов связан с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

а) анализ количественной или формальной информации о конкурентах б) анализ качественной информации о конкурентах.

Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления. Как конкурент ведет или может вести себя? Использует ли современные стратегии конкурентной борьбы. Как конкурент ведет конкурентную борьбу? Представления о самом себе и отрасли. Возможности, сильные и слабые стороны. Это основные вопросы, ответы на которые способен дать анализ деятельности конкурентов. Такая информация, представленная в количественном виде является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие не формализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов. В ходе проведения анализа конкурентов, накапливается и анализируется информация:

Анализ количественной информации о деятельности конкурентов:

а) организационно-правовая форма б) численность персонала в) активы г) доступ к другим источникам средств д) объем продаж е) доля рынка ж) рентабельность з) руководители фирмы и) наличие и размеры филиальной сети к) перечень основных видов услуг л) другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т. д.)

Анализ качественной информации о деятельности конкурентов:

а) репутация конкурентов б) известность, престиж в) опыт руководства и сотрудников г) частота трудовых конфликтов д) приоритеты е) гибкость маркетинговой стратегии ж) эффективность продуктовой стратегии з) работа в области внедрения на рынок новых продуктов и) ценовая стратегия к) сбытовая стратегия л) коммуникационная стратегия м) организация маркетинга н) уровень обслуживания клиентов о) приверженность клиентов п) реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации Результаты анализа показывают:

а) где сильные места у конкурентов и где они слабее;

б) чему конкуренты отдают предпочтение;

в) как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

г) какие существуют барьеры для выхода на рынок;

д) каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Оценка конкурентной среды дает возможность решить ряд задач:

а) определить особенности развития конкурентной ситуации;

б) выявить степень доминирования предприятий на рынке;

в) установить ближайших конкурентов;

г) выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка. [16, с. 49]

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки конкурентной стратегии.

1.2 Современные конкурентоспособные стратегии Конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. [23, с. 57]

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т. е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

а) Конкурентной позицией фирмы.

б) Стратегической задачей.

в) Рыночной ситуацией.

Четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

а) стратегии лидера рынка б) стратегии претендента на лидерство в) стратегии последователя г) стратегии обитателя ниши (нишера) Далее рассмотрим конкурентные стратегии для самых разных ситуаций. 15, с. 32]

д) Стратегии лидера.

Фирма — лидер — это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т. д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т. д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola, IBM, Xerox и другие…)

Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать — фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь фирма следует следующим стратегиям.

Расширение рынка.

Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

а) Привлечение новых покупателей б) Новые способы применения продукта в) Увеличение интенсивности использования продукта.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико. [7, с. 16]

1) Оборонительная стратегии.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка.

Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.

Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Расширение доли рынка.

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в сотни миллионов рублей. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны.

Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

а) Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о «монополизации» рынка.

б) Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться.

в) Возможность неправильной стратегии маркетингамикс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. [7, с. 19]

2)Стратегии претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерствоэто агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

а) Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атакиэто крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности.

б) Атака на близкие по размерам фирмыконкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или высокими ценами.

в) Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей. [7, с. 23]

3) Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, — последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец. [7, с. 24]

4) Стратегии для обитателей ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность — это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

а) Специализация по конечным пользователям.

б) Специализация по вертикали.

в) Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.

г) Географическая специализация.

д) Продуктовая специализация.

е) Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

ж) Специализация на определенном соотношении качества и цены.

з) Специализация на обслуживании.

и) Специализация на каналах распределения.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. [7, с. 27]

Теперь внимательно рассмотрим стратегию расширение доли рынка:

а) Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях;

б) В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки;

в) Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать;

г) Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.

Учимся у победителей.

С 2005 по 2011 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6−20 процентных пунктов ежегодно.

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, 112 Рост бизнеса под увеличительным стеклом подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Не идите на поводу у рынка Если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса.

Большие победы требуют принятия серьезных решений — почти 80% компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнесмоделей. Но что-бы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.

Размер сегмента имеет значение Метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают.

В этом случае размер сегмента также имеет значение, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.

Краткосрочные победы Изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33% различий в темпах роста компаний. Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, — транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании — чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).

Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой — как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и потенциал собственных активов зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста.

При выборе стратегии нужно провести оценку конкурентоспособности своей компании и конкурентов. [22, с. 74]

1.3 Особенности Российского фармацевтического рынка и конкуренции на нем Преимущества одного аптечного учреждения перед другим подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние конкурентные преимущества касаются экономии затрат и эффективного управления аптекой.

К внешним преимуществам относятся:

а) ассортимент лекарственных средств;

б) уровень цен на лекарства, система скидок;

в) быстрота и качество обслуживания;

г) удобное месторасположение аптеки;

д) качество обслуживания с точки зрения этики поведения провизоров и другого обслуживающего персонала;

е) режим работы аптеки;

ж) интерьер торгового зала и оформление витрин;

з) конструкция здания и удобный вход в аптеку;

и) предоставляемые услуги.

Все приведенные внешние преимущества (с учетом их важности) были базовыми при расчете показателя конкурентоспособности (таб. 1).

Таблица 1-Характеристика внешних преимуществ аптеки[9, с. 245]

Из таблице мы видим, что главными преимуществами аптек становят их место положение и ценовая политика. Во вторую очередь ассортимент, этика, качество обслуживание и бренд аптек. Самую последнею роль играют режим и дополнительные услуги предоставляемые аптекой.

Таблица 2-Формулы расчета конкурентоспособности внешних преимуществ аптек[9, с. 245]

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с аптеками-конкурентами.

Используя формулу 1 можно рассчитать показатели конкурентоспособности аптеки по каждому внешнему преимуществу.

(1)

где: КСj — конкурентоспособность j-го конкурентного преимущества; qi — оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей); 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет). di — количество человек, которые отдали предпочтение i-му критерию; m — количество опрошенных человек.

Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность аптеки по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции аптеки на рынке.

Формула интегрального показателя конкурентоспособности аптечного учреждения должна учитывать показатели конкурентоспособности внешних преимуществ аптеки. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества аптеки, которые могут быть оценены ее посетителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

(2)

где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу; Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

Так же можно отметить организационные меры, направленные на повышение конкурентоспособности предприятия, можно свести к следующим:

а) обеспечение технико-экономических и качественных показателей, б) изучение мероприятий конкурентов по увеличению доли рынка;

в) выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции, в том числе, применяемых предприятиями-конкурентами;

г) воздействие непосредственно на потребителя путём искусственного ограничения поступления на рынок новых и более прогрессивных товаров, проведение активной рекламной деятельности, предоставления денежного или товарного кредита, в частности, путём рассрочки платежа.

Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей предприятия, она призвана определить потенциальные возможности предприятия и мероприятия, которые предприятие должно предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке (так же общая схема оценки конкурентоспособности фирмы). [23, с. 96]

Такая оценка должна содержать следующие показатели: потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу, как в целом, так и по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент конкурентоспособной продукции, её объёмы и стоимость; потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приёмов, которыми предприятие может обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о предприятии у покупателей, выпуск высококачественной и надёжной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добросовестное и чёткое выполнение обязательств по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.

Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия, её технической, ассортиментной и сбытовой политики.

Фармацевтический рынок является одним из самых высокодоходных и быстрорастущих секторов мировой экономики. Несмотря на общий спад в мировой экономике последних лет, фармрынок продолжает динамично развиваться: темпы его роста составляют примерно 6−10% в год. В отличие от других отраслей, где чистая прибыль составляет в среднем 5% от общего дохода, в фармотрасли этот индекс достигает 18% в год.

Росту продажи лекарств способствуют несколько различных факторов. Во-первых, это общий рост заболеваемости из-за усиливающегося влияния техногенных факторов и ухудшения экологической обстановки. Во-вторых, это тенденция «старения населения» в развитых странах. В-третьих, в Китае, Индии, России, странах Восточной Европы, рост уровня доходов населения приводит к использованию более дорогостоящих и качественных препаратов. [16, с. 81]

Растет фармацевтический рынок также благодаря быстрому развитию таких сравнительно новых направлений как сегмент биологически активных добавок (БАД) и сегмент дженериков — дешевых аналогов известных лекарств.

Ключевая проблема фармацевтического рынка — рост затрат на исследования. Сегодня средняя цена разработки одного нового препарата составляет 800 млн., и по прогнозам экспертов эта сумма в скором будущем перевалит за 1 млрд.

В 2011 г. по данным экспертов объем российского фармацевтического рынка составил порядка 270 млрд. руб, что превысило объем 2010 г. на 35%. Более половины этого роста было достигнуто за счет финансирования государством Программы дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО).

Наибольшую долю в объеме фармацевтического рынка занимает аптечный сегмент готовых лекарственных средств (ГЛС). В 2011 г. его доля составляла более 69% от общего объема рынка. В 2011 г. темп роста этого сегмента составил 13%, а с учетом внедрения Программы ДЛО — 38%.

О развитии конкуренции среди оптовых предприятий В настоящее время на фармацевтическом рынке отчетливо проявилась тенденция сокращения количества предприятий оптовой торговли. Если в 2010 г. их было более 2100, то в 2011 г. их стало менее 1850.

По-прежнему в большинстве регионов значительные позиции удерживают крупные национальные дистрибьюторы: ЗАО ЦВ «Протек», ЗАО «СИА Интернейшнл Лтд."2АО «Шрея Корпорейшнл», ЗАО НПК «Катрен», ЗАО «Аптека-Холдинг», ЗАО «Роста», ЗАО «Биотек»

Характерной тенденцией для фармацевтического рынка является развитие рынка по олигопольному признаку, то есть в регионах основное место в реализации лекарственных средств занимают 3−4 фирмы, на долю которых приходится более 50% продаж.

В целом конкуренция на рынке услуг по оптовой продаже лекарственных средств развивается в основном среди крупных национальных дистрибьюторов, которые стремятся завоевать наибольшую рыночную власть на данном рынке.

О развитии конкуренции среди аптечных учреждений Географическими границами рынка по оптовой продаже лекарственных средств являются административные границы субъектов Российской Федерации, то географическими границами рынка услуг по розничной продаже лекарственных средств являются границы районов в масштабе города, области, то есть данная сфера фармацевтического рынка составляет совокупность локальных рынков.

Обострение конкурентной борьбы в 2010;2011гг. наблюдалось и среди аптечных учреждений, в результате предприятия государственной и муниципальной форм собственности по сравнению с частными стали более активно покидать рынок.

За 2010;2011 годы количество аптечных учреждений государственной и муниципальной форм собственности уменьшилось в 66% регионов примерно на 15%, в то время как в 2007;2008гг. это сокращение составляло порядка 7%.

В результате усиления конкурентной борьбы на фармацевтическом рынке имеет тенденция сокращения количества аптечных учреждений и усиление позиций крупных предприятий, в том числе имеющих сети. При этом доля субъектов негосударственной формы собственности в общем количестве аптечных учреждений постоянно увеличивается.

В последнее время в ряде регионов и крупных городах России усилилась тенденция создания крупных аптечных сетей, которые вытесняют государственные, муниципальные и частные одиночные аптеки. Если в 20 010 г. количество аптечных сетей в субъектах Российской Федерации составляло порядка 500 и более, то в 2011 г. — порядка 800 и более. Увеличение количества аптечных сетей свидетельствует о стремлении аптечных учреждений объединиться с тем, чтобы выжить в жесткой конкурентной борьбе, одновременно приводит к обострению конкуренции между самими сетями, в результате которой одни сети поглощаются другими.

О финансовом состоянии предприятий-участников рынка Недостаток собственных оборотных средств на фоне обострения конкуренции среди предприятий на фармацевтическом рынке постепенно приводит к уходу их с рынка. Примерно одна треть предприятий оптовой торговли и более половины аптечных учреждений покинули рынок из-за нехватки оборотных средств и низкой рентабельности.

В тех регионах, где рентабельность оптовых предприятий также как и величина оптовых надбавок не высокие отмечается значительное уменьшение количества фармацевтических предприятий на соответствующем рынке.

В связи с тем, что регулирование цен осуществляется в основном на все лекарственные средства, снижение надбавок к ценам приводит к уменьшению уровня рентабельности оптовых и розничных торговых организаций, и как следствие — ухудшение финансового состояния участников фармацевтического рынка. В этих условиях идет обострение конкурентной борьбы между оптовыми предприятиями, между одиночными аптечными учреждениями и аптечными сетями, между самими аптечными сетями. В результате намечается процесс укрупнения предприятия, усиления рыночной власти аптечных сетей и концентрации капитала в аптечном бизнесе.

Торговая надбавка к регистрируемым ценам производства лекарственных препаратов, входящих в упомянутый Перечень по ДЛО, устанавливается Росздравнадзором в целом по региону. Основную часть надбавки оставляют у себя федеральные и региональные дистрибьюторы и оптовые организации. Аптечные учреждения, отпускающие лекарственные средства по бесплатным рецептам по программе ДЛО, получают розничную надбавку или процент вознаграждения за оказание услуг по отпуску лекарственных средств по льготным рецептам, который устанавливает уполномоченная фармацевтическая организация (национальный дистрибьютор).

Существенным недостатком в процессе организации работы по рассматриваемой программе, на наш взгляд, является отсутствие методики по оценке затрат на выполнение работ в рамках этой программы и порядка распределения торговой надбавки между участниками рассматриваемой сферы фармацевтического рынка. Это, в свою очередь, влечет за собой субъективизм в оценке значимости каждого участника в выполнении программы и определении его доли прибыли, получаемой от оказания соответствующих услуг.

Теперь можно сделать несколько выводов об фармацевтическом рынке Росcии.

Фармацевтический рынок состоит из двух сегментов — рынок услуг по оптовой продаже лекарственных средств, территориальными границами которого являются административные границы субъектов Российской Федерации, а субъектами выступают предприятия оптовой торговли и рынок услуг по розничной продаже лекарственных средств, территориальные границы которого находятся в пределах муниципальных образований, а субъектами выступают аптечные учреждения.

В первом сегменте фармацевтический рынок можно характеризовать в целом как умеренно концентрированным, хотя в ряде регионов он является конкурентным, в других регионах — монополизированным. Во втором сегменте фармацевтический рынок является достаточно конкурентным, хотя в ряде имеет тенденцию к концентрации.

Сегмент фармацевтического рынка, связанный с оптовой продажей лекарственных средств, характеризуется, прежде всего, острой конкурентной борьбой между дистрибьюторами за рынки сбыта.

В некоторых регионах крупные дистрибьюторы полностью захватили рынок, то есть их совокупная доля на рынке составила 100%.

Формирование олигопольного рынка может привести к антиконкурентным действиям со стороны крупных дистрибьюторов (соглашениям, разделу рынка и т. д.).

Усиливается тенденция формирования крупных аптечных сетей, которые создают серьезную конкуренцию одиночным аптечным учреждениям особенно государственной и муниципальной форм собственности, а так же приводит к усилению конкуренции между самими сетями.

В большинстве регионов отмечается недостаточная величина розничных надбавок (% вознаграждения) к ценам на лекарственные средства, входящих в перечень по ДЛО в аптечных учреждениях, большинство из которых являются государственными и муниципальными, что еще больше ухудшает их финансовое положение.

Рост цен имеет место в тех регионах, где дистрибьюторы занимают олигопольное положение, а сетевые аптеки занимают значительное место среди аптечных учреждений региона, либо в тех регионах, в которых сетевая торговля лекарственными средствами практически отсутствует.

Развитие сетевой торговли может сопровождаться повышением цен, если существуют горизонтальные и вертикальные соглашения.

2. Анализ конкурентоспособности ГУП СО «Фармация»

2.1 Общая характеристика объекта исследования Название предприятия: Государственное унитарное предприятие Свердловской области «Фармация». Юридический адрес предприятия: г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 49. Адрес в интернете http://www.farmacia.ru/

Государственное унитарное предприятие Свердловской области «Фармация» было основано в 1992 году. Сегодня имеет 89 аптек и аптечных пунктов, расположенных во многих городах Свердловской области. Целями деятельности предприятия являются: решение социальных задач путем реализации государственных Федеральных и региональных программ, а именно:

Оказание гражданам на территории Российской Федерации государственной социальной помощи в виде набора социальных услуг, включающего в себя дополнительную бесплатную медицинскую помощь, в том числе предусматривающую обеспечение необходимыми лекарственными средствами по рецептам врача (фельдшера).

Обеспечение льготных категорий населения Свердловской области за счет средств федерального и областного бюджета гарантированной и качественной лекарственной помощью в рамках федеральных и областных программ, утвержденных законодательством Российской Федерации.

У посетителей всегда есть выбор лекарственных препаратов, последних новинок и недорогих аналогов, а фармацевты всегда помогут в выборе нужного лекарства. В числе имеющейся фармацевтической продукции также предлагаются покупателям биологически-активные добавки, средства для ухода за больными, современные изделия медицинской техники, оптики, ортопедические изделия, товары для будущих мам, детское питание, диетические продукты, игрушки, лечебную косметику и многое другое.

В аптеках работают столы заказов. Если какого-то препарата нет в наличии, то он будет заказан специально для Вас в кратчайшие сроки. Все лекарственные препараты проходят качественную проверку. Помимо обязательных лицензий, специалисты проверяют соответствие государственным нормам в специально оборудованной для этого лаборатории.

В настоящее время каждому человеку есть что купить в аптеках ГУП СО «Фармация».

Бизнес-концепция ГУП СО «Фармация».

— это уникальное предложение покупателю является долгосрочным конкурентным преимуществом Компании и одним из ключевых факторов роста. Эффективная бизнес-модель и уникальное предложение покупателю формируют доверие к нашему брэнду.

Качество В аптечная сеть ГУП СО «Фармация» строгий контроль за качеством поставляемой продукции, позволяет уберечь нашего покупателя от подделок в аптеках.

Выбор Предлагая широкий ассортимент в более чем 30 категориях товаров для здоровья и красоты, мы заботимся о том, чтобы на полках было много новинок и эксклюзивного товара, а покупатель имел возможность сделать для себя стоящую покупку. С ростом продаж растут и наши возможности улучшения условий закупки. В свою очередь, это позволяет предлагать товары посетителям по конкурентным ценам. Разнообразие и выбор — это наша забота о покупателе.

Удобство Аптечная сеть ГУП СО «Фармация» открывает аптеки в лучших местах на самых оживленных улицах городов Свердловской области. Часы работы аптек и персонала установлены в зависимости от ритма покупательской активности. Каждый год все большее число покупателей предпочитают делать покупки в аптеках ГУП СО «Фармация», просто потому что это удобно, «по пути», и там можно легко и быстро найти и купить все, что нужно и хочется. Мы создаем для покупателей настроение, а приятный опыт покупок — желание возвращаться в ГУП СО «Фармация» вновь и вновь.

Стратегическая цель:

Компания ставит себе целью добиться максимум 80—90% доли фармацевтического рынка Свердловской области в ближайшие 3—5 лет.

Основу стратегии ГУП СО «Фармация», направленной на прибыльный и эффективный рост, составляют три элемента:

а) Повышение операционной эффективности

1) Сокращение общих и административных расходов;

2) Система «экономики масштаба» и централизация закупок;

3) Оптимизация операционной платформы (Внедрение современных IT решений; Активная интеграция существующих аптек; Оптимизация ассортиментного плана; Контроль наличия товаров на полках; Эффективное использование стратегий ценообразования) б) Расширение наших услуг и возможностей (уникальное предложение потребителю) в) Экспансия в регионы и консолидация рынка Рассмотрев краткую характеристику ГУП СО «Фармация», можно более подробно ознакомится с финансово-хозяйственной деятельностью и конкурентоспособностью фирмы.

2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации и ее стоимости Для того чтоб увеличить долю на рынке и стать более конкурентоспособным предприятия, первоначально надо сделать анализы финансовой, финансово-хозяйственной деятельности и анализ рынка.

Рассмотрим финансовую составляющую компании.

В нее ходят следующие показатели:

а) Продажи б) Прибыль за период в) Капитал и резервы г) Чистый денежный поток от операционной деятельности д) Чистый денежный поток от финансовой деятельности е) Чистое увеличение денежных средств Таблица 2-Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ГУП СО «Фармация».

В 2011 году увеличилось количество аптек и торговых площадей на 49%, это произошло вследствие слияния аптечных сетей ГУП СО «Фармация».

В 2010 г. в аренде было 4 торговых залов, то в начале 2011 г. их стало 8, остальные торговые площади находятся в собственности, в том числе и офисное помещение.

На конец 2011 г. активы ГУП СО «Фармация».

составили 60,6 мил.руб.

На конец 2011 г. пассивы ГУП СО «Фармация» составили 60,6 мил.руб.

Операционные показатели в розничном сегменте В течение 2011 года в аптеках сети было сделано 21,0 млн. покупок, что на 23,5% меньше аналогичного показателя 2009 года;

В 2011 года средний чек в аптеках сети составил (235 руб.)

Средняя торговая площадь в 2011 года составила 62,2 кв. м, что на 1,6% больше аналогичного показателя 2009 года.

В целях анализа финансово-хозяйственной деятельности компании был рассчитан ряд общепринятых коэффициентов и показателей.

Таблица 5-Общие показатели финансовой деятельности

Таблица 6-показатели операционного дохода

Коэффициент валового дохода показывает способность менеджмента компании управлять производственными издержками (стоимостью сырья и прямых материалов, затратами на прямой труд и производственными накладными издержками). Чем выше этот показатель, тем более успешно менеджмент компании управляет производственными издержками. В нашем случае значение показателя улучшилось за анализируемый период, правда, незначительно. Очевидно, что с ростом объемов реализации менеджмент предприятия смог удержать на неизменном уровне производственную себестоимость. Т. е. следует констатировать, что предприятие смогло адекватно отреагировать на повышение стоимости входных ресурсов, другими словами повысить цены продаваемой продукции сообразно повышению цен входных ресурсов.

Рассчитанные значение показателя операционной прибыли позволяют сделать следующие выводы. Во-первых, эти значения по годам закономерно ниже показателя валового дохода. Во-вторых, эффективность деятельности компании с точки зрения операционной прибыли существенно улучшилась по сравнению с показателем прошлого периода.

Таблица 7-Показатели операционных издержек

Анализ операционных издержек производится с целью оценки относительной динамики долей различных видов издержек в структуре совокупных издержек предприятия и является дополнением операционного анализа. Анализ операционных издержек позволяет выяснить истинную причину изменения показателей прибыльности компании. Из расчётов видно, что данная группа показателей не претерпела значительных изменений в анализируемом периоде.