Повышение конкурентоспособности услуг ООО «Камея»

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Сущность и особенности конкурентоспособности услуг

1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг

1.3 Конкурентоспособность услуги: сущность и методологические подходы к оценке

2 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Общая характеристика ООО «Камея» кафе «Чокколатта»

2.2 Анализ организации управления предприятием

2.3 Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

2.4 Анализ конкурентоспособности предприятия Взвешенная оценка определяется как произведение бальной оценки к показателю на его весовой коэффициент .

Таблица 2.32-Оценка конкурентоспособности ООО «Камеся» кафе «Чоколатта» и его конкурентов

Из данных таблицы видно, что кафе «Чоколатта» набрало наименьшее количество баллов (3,39), чем кафе «Мельница» и «Шоколадница», набравшей 4,3 балла. Следовательно конкурентный профиль анализируемого кафе будет строиться в отношении к кафе «Шоколадница», имеющему лучшие конкурентные позиции. Степень приоритетности приведена по значению показателей приведенных в таблице 2.33.

Таблица 2.33-Степень приоритетности приведена по значению показателей по отношению к кафе «Шоколадница»

Таким образом, можно сделать вывод, что первостепенное внимание следует уделить ценовой политике кафе, уровню обслуживания. Квалификации персонал, ценообразованию в кафе и рекламе.

Выводы по аналитической части Таким образом, кафе можно предложить следующую программу мероприятий по повышению его конкурентоспособности:

— разработка системы скидок;

— проведение маркетинговых исследований в с целью выравнивания цен на уровень конкурентов;

— повышение квалификации персонала;

— разработка ПР-кампании.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Камея»

3.2 Информационное обеспечение проекта

3.3 Правовое обеспечение

4 .ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ Основной задачей экономической части является расчет изменения основных финансово-экономических показателей деятельности Кафе, полученных в результате внедрения мероприятий и рекомендаций предложенных в проектной части диплома.

Расчет проводятся по следующим направлениям:

— определение эффективности от реализации предложенных мероприятий в проектной части;4

— укрупненный расчет влияния мероприятий на изменения основных финансово-экономических показателей деятельности Кафе

4.1 Расчет экономической эффективности Таблица 4.3- Расчет дополнительного объема реализации работ, услуг, продукции за счет конкурентного выравнивания цен

4.2Расчет влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Первостепенное внимание следует уделить ценовой политике Кафе, уровню обслуживания. Квалификации персонал, ценообразованию в Кафе и рекламе.

Таким образом, Кафе можно предложить следующую программу мероприятий по повышению его конкурентоспособности:

— разработка системы скидок;

— проведение маркетинговых исследований в с целью выравнивания цен на уровень конкурентов;

— повышение квалификации персонала;

— разработка ПР-кампании.

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства.

Конкуренция — борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Чтобы обеспечить себе продолжительную жизнь, организация должна иметь четко определенные цели, ощущение направления и представление о том, какие средства ей нужны. Все это организация получает с помощью стратегического управления. Оно требует от руководителей понимания сущности стратегии, использования приемов стратегического управления и разработки стратегических планов. Совершенно очевидно, что стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменяющим условиям. Главная задача стратегии — наиболее выгодным образом вписаться в окружающую среду и соответствовать ей. Стратегия определяет, куда организация хочет идти, чтобы достичь своей цели и выполнить свою миссию. Она создает ограничители, отражающие особенности и направление деятельности организации и задает границы выбора, т. е. определяет, чем организация хочет стать на предстоящий длительный период времени.

Миссию можно сформулировать, как готовность в любых условиях выполнить государственный заказ в первую очередь, а также заказ, финансируемый из других источников, любой степени сложности в минимальные сроки с надлежащим качеством.

Тема особенно актуальна для торговых предприятий, так как в этом сегменте бизнеса наблюдается высокий уровень конкуренции. При этом каждый из конкурирующих фирм стремится выделиться среди своих конкурентов путем оказания новых видов услуг, снижения цен, рекламных акций, повышения качества услуг.

На сегодняшний день глобальной целью является изменение хозяйственной деятельности организации и преобразование ее в надежную систему, при этом должна быть обеспечена финансовая устойчивость и экономический рост организации.

Дипломная работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме повышения конкурентоспособности организации. В настоящее время данная проблема относится к числу недостаточно исследованных и требует, как теоретического, так и экспериментального изучения всех ее аспектов.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью по сравнению с другими функциями является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

В отечественной литературе изучением проблемы занимались такие авторы, как Вершигора Е. Е., Румянцева З. П., Виханский О. С., Герчикова И. Н., Веснин В. Р., Кабушкин И. Н. и др.

Цель исследования: разработка направлений по повышению конкурентоспособности услуг ООО «Камея» кафе «Чокколатта» Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

— Изучить теоретические аспекты конкурентоспособности услуг

— Представить характеристику предприятия.

— Провести анализ конкурентоспособности предприятия

— Разработать основные направления повышения конкурентоспособности предприятия.

Объект исследования ООО «Камея» кафе «Чокколатта»

Предмет исследования: методы повышения конкурентоспособности предприятия.

Методы исследования:

— абсолютных и относительных величин;

— коэффициентный;

— балансовый и др.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в изучении вопроса эффективности и качества управления и разработке конкретных мероприятий для ООО «Камея» кафе «Чокколатта» с целью повышения конкурентоспособности выполняемых работ, опираясь на изученный теоретический материал.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Сущность и особенности конкурентоспособности услуг

Среди движущих сил экономики особую роль играет конкуренция. Конкуренция — экономическая борьба, соперничество между отдельными производителями продукции, работ, услуг за удовлетворение собственных интересов, это движущая сила развития рыночной экономики

В условиях конкуренции побеждает тот, кто создает высококачественную продукцию при наименьших издержек производства благодаря использованию научно-технических достижений, передовой организации труда Голубков, Е. П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2007. С. 10.

Конкуренция имеет силу объективного экономического закона, процессом которого является существование многих хозяйственных субъектов действующих независимо друг от друга. Каждый из конкурентов стремится реализовать свой экономический интерес — получить прибыль.

Этот процесс действует в условиях рыночной экономики, когда в соответствии с ее законами существует одинаковая рыночная цена для всех.

Объективно возникает противоречие между возможностями производства товаров и услуг и возможностями их реализации. Количественное выражение закона конкуренции показывает отношение между рыночной стоимостью, издержками производства предприятия (C + V).

Роль конкуренции как движущей силы развития экономики проявляется прежде всего в том, что она создает важные стимулы для научно-технического прогресса.

Применение новой прогрессивной техники и технологии, которые способствуют снижению издержек производства, обеспечивает предприятиям значительные преимущества перед конкурентами.

Конкуренция как один из важных элементов функционирования рыночного механизма саморегулирования возможна только при условии, когда товаропроизводители имеют свободу хозяйственной деятельности и предпринимательства. Такие товаропроизводители свободно распоряжаются имуществом, которое им принадлежит, арендуется или переданы в пользование, по собственному усмотрению выбирают поставщиков и потребителей, распоряжаются прибылью, которая остается после уплаты налогов, решают вопросы, связанные с хозяйственной деятельностью и развитием производства.

Конкурентное положение — позиция, занимаемая предприятием по отношению к конкурентам. Обеспечение превосходства над ними или сохранение положения на рынке (его сегменте) достигается при помощи различных стратегий — использование преимуществ, привлечение внимания потребителей, перехват инициативы. Выбор зависит от интенсивности конкуренции и действий конкурентов, а также от позиции, занимаемой предприятием или компанией на рынке (лидер, следующий за лидером, избегающий конкуренции и др.). Жих Е. М, Панкрухин А. П, Соловьев В. А. Маркетинг: Как завоевать ры-нок? — М., 2001.

Конкурентоспособность товара — его рыночная характеристика, совокупность его преимуществ на рынке, способствующих успешной реализации в условиях конкуренции. Определяется системой технических, потребительских и экономических показателей, в том числе: технический уровень продукции, функциональные, социальные, эстетические и другие полезные свойства, уровень цены покупки и затраты на потребление. Оценка конкурентоспособности проводится путем сравнения этих показателей с товаром-конкурентом, перспективными образцами и нормативами.

Конкуренция — соперничество между субъектами рынка за овладение вниманием потенциальных потребителей. Конкуренция представляет собой важный фактор маркетинговой среды. Различают функциональную, видовую и межфирменную конкуренцию. Используются ценовые и неценовые методы конкуренции. Дурович А. П. Маркетинг в РГБ: Учеб. пособие. — Минск, 2001.

Один вид конкуренции может отличаться от другого по средствам его ведения. Различают конкуренцию ценовую и неценовую.

Ценовая конкуренция ведется путем маневрирования ценами в целях наиболее выгодного использования рыночной конъюнктуры. В частности, в зависимости от обстановки и степени прочности своего дела конкурент может использовать монопольно высокую цену, приносящую ему монопольно высокую прибыль, или временно использовать монопольно низкую цену для вытеснения с рынка менее могущественного конкурента. Цена «снятия сливок» используется тогда, когда на рынке появляется какая-то «ниша», т. е. возможность временно упредить конкурентов в выпуске каких-то новых продуктов Цена внедрения предполагает временное снижение цен для завоевания позиций на новом для данной фирмы рынке Цепа лидера существует в условиях, когда конкуренты договариваются не маневрировать произвольно ценами, а следовать за теми ценами, которые устанавливает ведущая фирма. Так называемая психологическая цена предполагает ее установление па уровне несколько меньшем, чем какая-то круглая высокая цена (скажем, не 1000, а 999 долл.).

В неценовой конкуренции используются средства, не имеют непосредственного отношения к ценам. Сюда относятся улучшение качества продукции, реклама, организация выставок и ярмарок.

Конкуренция — (от лат. Concurrere — сталкиваться) — борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей Голубков, Е. П. Основы маркетинга. — М.: Финпресс, 2007. С. 12.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом:

Маркетинговая среда фирмы — совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Существует множество определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как было отмечено выше, конкуренты — это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности (что и влечет за собой необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых подходят товар и/или услуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важными в этом определении являются следующие аспекты Шишов А. Л. Теория и практика бизнеса. — М.: Русская деловая литература, 2008. — 32−33с.:

Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или услуги.

Вовторых, конкуренция ведется за ограниченный объем платежеспособного спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной фирмы, то все остальные автоматически лишаются возможности продавать свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом начале реформ в России, когда небольшое количество начавших поступать с Запада товаров сталкивалось с практически ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, к которым прибегают фирмы, чтобы облегчить давление на себя конкурентного пресса, состоит в уходе на недоступные для других сегменты рынка.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на Хрупкий В. Е. Современный маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2007. -52−58с.:

— ценовую (конкуренцию на основе цены);

— неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости) Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Снижение цены было той основой, с помощью которой промышленник (торговец) выделял свой товар, привлекал к себе внимание и в конечном счете завоевывал себе желаемую долю рынка.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорению. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме. Применяется она в настоящее время обычно в следующих случаях:

— фирмами-аутсайдерами в их борьбе с монополиями, для соперничества с которыми в сфере неценовой конкуренции у аутсайдеров нет ни сил, ни возможностей;

— для проникновения на рынки с новыми товарами;

— для укрепления позиций в случае внезапного обострения проблемы сбыта.

При скрытой ценовой конкуренции фирмы вводят новый товар с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально малоХрупкий В. Е. Современный маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2007. -52−58с.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

— К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой.

— К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:

— промышленный шпионаж;

— переманивание специалистов, владеющих производственными секретами;

— выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому обычно на 50% дешевле;

— закупка образцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы:

Конкуренция в области рынков сырья за завоевание позиций на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, перспективными материалами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией с целью обеспечения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда.

В качестве конкурентов предприятия на сырьевых рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы;

2) Конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

3) Конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

1.2 Конкурентные стратегии на рынке услуг

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды Джанджуназова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. М. АСАДЕМА. 2009 г. 20 с.

Стратегический план должен обосновываться исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п.

Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации Лесник А. Д., Смирнова М. Н. Маркетинг и реклама в гостиничном биз-несе. — М., 2010.

16.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством (рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 — Формирование стратегического плана Базовая стратегия конкуренции предприятий РГБ, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия гостиничного комплекса. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия.

Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке гостиничных услуг, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. — М., 2004. С. 74.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки — это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества гостиничных услуг, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии туризма и гостеприимства, отели и рестораны. — М., 2009. С. 78.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе.

Но подражать другим — значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

Формирование конкурентной стратегии формируется на базе конкурентного анализа на основании разработок профессора Гарвардской школы бизнеса М. Портера, автора основных общепризнанных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на мой взгляд, являются так называемые «силы конкуренции» и «цепочка ценностей» .

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов, во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме, в-третьих, возможности покупателей, в-четвертых, возможности поставщиков и, в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке Котлер Ф. Основы маркетинга. — М., 2009 г. с. 98.

Конкретные стратегии происходят из пониманий правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии, в таком случае, становится изменение этих правил в пользу данной фирмы. Он, установил, что на каждом этапе хозяйствования создаются свои ценности, которые выражаются в добавленной стоимости, которые признаются и оплачиваются покупателями.

При этом, чем выше разница между оценкой потребителей стоимости созданного товара и затратами на его создание, тем больше прибыли получит предприятие.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей.

Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии туризма и гостеприимства, отели и рестораны. — М., 2009. С. 86 .

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование, т. е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанного бизнеса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек».

Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Основные стратегии развития РГБ можно рассмотреть следующим образом (рис. 1.2):

Рис. 1.2 — Основные стратегии развития РГБ Прорабатывая цель максимизации текущей прибыли, предприятие должно задуматься о стратегических последствиях, которые могут возникнуть как вследствие продуманных ответных действий конкурентов, так и вследствие других рыночных факторов Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства. — М., 2009. С. 52.

Такая цель распространена, если предприятие предлагает уникальные услуги, отличные от конкурентов, или если спрос на некоторые виды услуг превосходит предложение. Установленная таким образом цена воспринимается рынком, даже если она не отражает реальную структуру затрат. Однако постановка цели максимизации текущей прибыли, без учета реакции рынка, может затруднить работу гостиничным предприятиям в будущем.

Так как если рынок перенасыщен, то возможна ситуация, когда предприятие будет заинтересовано в сбыте своих продуктов по любой цене, лишь бы только удержать позиции на рынке.

Чтобы удержать свои позиции на рынке, предприятие зачастую не рассматривает структуру реальных затрат и даже реализует свой продукт в убыток.

Однако такой подход не может продолжаться длительное время, так как ведет к разорению. Необходимы тщательный анализ затрат и постановка целей ценообразования, чтобы не только сохранить свою позицию на рынке, но и получать хотя бы умеренную прибыль.

Цели, рассчитанные на завоевание лидерства на рынке, реализуются на ранних стадиях жизненного цикла продукта. Точное определение структуры затрат позволяет определить цены, которые дают возможность длительное время работать прибыльно, к тому же они доступны, а конкуренты не вступают в борьбу за лидирующее положение. Цели, направленные на лидерство в качестве продуктов, реализуют желание предприятий превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своего продукта, что означает и повышение цен на него. В данном случае многое зависит от потребителей: если они посчитают, что цена вполне оправдана качеством услуг, значит, предприятие строит свою деятельность правильно Лесник А. Л., Чернышев А. В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. — М., 2010. С. 41.

Процесс определения целей ценообразования продолжается выбором методов ценообразования. При разработке ценовой стратегии туристские и гостиничные предприятия используют ряд методов ценообразования, причем методы следует использовать в их взаимосвязи, так как ориентация только на один метод не способствует проведению гибкой ценовой стратегии, что может отрицательно сказаться на экономических результатах деятельности предприятия ресторанного бизнеса.

Самым простым и распространенным методом принято считать ценообразование на основе издержек. Этот метод основан на калькуляции издержек производства, обслуживания, накладных расходах, желаемой прибыли.

Цена устанавливается путем добавления к себестоимости определенных наценок, характеризующих затраты, налоги и нормы прибыли на пути движения продукта услуг от производителя к потребителю. Этот метод часто используется предприятиями, которые стремятся в первую очередь получить прибыль от инвестиций. При этом выясняется нижний предел цены, ниже которого она не должна упасть. Однако такой подход не способен учесть уровень спроса на продукты и услуги, чувствительность клиентов к уровню цены, уровень цен конкурентов.

Тем не менее, этот метод, называемый затратным, имеет преимущества. Во-первых, при достаточно точном определении структуры затрат упрощается процесс ценообразования. Во-вторых, если этот метод используют основные конкуренты, то создаются условия для снижения ценовой конкуренции. В-третьих, предприятия могут меньше внимания уделять колебаниям спроса на гостиничные продукты Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в ретсоранногостиничном бизнесе. — М. 2006. С. 75.

На политику в области ценообразования сильное влияние оказывают конкуренты и их возможная реакция на уменьшение цен на рынке. Поэтому изучение цен конкурентов — важнейший элемент деятельности в области ценообразования. Следовательно, можно выделить следующий метод ценообразования — ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции. Формирование цены базируется на использовании информации о действующих и потенциальных конкурентах гостиничного предприятия. Используются конкретные материалы (источники информации о ценах конкурентов) и обрабатываются при помощи различных методов, таких, как регрессионный анализ, балльный метод, метод поправок и др Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития /Под ред. Ю. П. Свириденко. — М., 2010. С. 63.

Для определения степени чувствительности спроса к изменению цены используют показатель эластичности спроса по ценам.

Эластичность спроса — это зависимость его изменений от какого-либо рыночного фактора. Ценовая эластичность спроса в ресторанно-гостиничного бизнеса имеет свои особенности: степень ценовой эластичности зависит от мотивации и цели путешествия. Если деловые путешествия не реагируют на изменение цен, то личные путешествия часто зависят от цены.

Изменение цены сильно влияет на объем продаж. Обычно низкая цена привлекает дополнительных клиентов, но и необычно высокая цена в некоторых случаях имеет аналогичный эффект. Исследования показали, что потребитель воспринимает более дорогие услуги как высококачественные, особенно если это невозможно проверить. Изменение цены, в отличие от других маркетинговых мер, дает самый быстрый эффект. Это достаточно эффективный шаг, однако его следует сочетать с другими элементами комплекса маркетинга — продвижением продукта, рекламой, стимулирующими программами Лесник А. Д., Смирнова М. Н. Маркетинг и реклама в гостиничном биз-несе. — М., 2010. С. 25. В настоящее время ресторанно-гостиничный бизнес (РГБ) успешно использует такой метод (вариант) ценообразования, как макетное ценообразование, когда объединяют несколько продуктов, предлагая их по суммарно меньшей цене.

Использование указанных выше методов позволяет определить исходную цену продуктов. Однако окончательно установленная цена может существенно отличаться от предполагаемой заранее. Это обусловлено выбором ценовой стратегии.

Ценовая стратегия — это выбор возможной динамики изменения исходной цены продукта в условиях рынка, наилучшим образом соответствующей цели предприятия. Определение ценовой стратегии зависит от того, на какой продукт устанавливается цена: на новый или на продукт сформировавшегося рынка сбыта.

Степень новизны продукта играет заметную роль в ценообразовании, так как ценообразование на новые, уникальные услуги — сложная проблема. Для успешного продвижения нового продукта используют несколько ценовых стратегий.

Стратегия «снятия сливок» (высоких цен) предполагает первоначальную продажу нового продукта по высоким ценам.

Это возможно в условиях отсутствия конкуренции и предложения абсолютно новых услуг (например, предложения нового блюда). Используя указанную стратегию, ресторан, в сущности, пользуется своей монополией (как правило, временной).

Впоследствии, когда рынок оказывается насыщенным и появляются продукты-аналоги, фирма идет на снижение цен. Достаточно часто новые рестораны, выходя на рынок, сначала применяют высокие цены для создания образа высокого качества продукта, а затем спустя некоторое время — более низкие цены проникновения. Таким образом, вначале завоевывается многочисленная авангардная группа потребителей, менее чувствительных к цене, а затем — большая доля рынка «экономического класса».

Стратегия цен проникновения на рынок базируется на преднамеренно низком уровне цен с целью оказания влияния на возможно большее число потребителей. Низкая цена представляет в этом случае своего рода плату за внедрение нового продукта на рынок.

Такая стратегия используется теми фирмами, которые любой ценой стремятся увеличить свою долю на рынке. С ростом продаж и освоением рынка цена несколько повышается, но так, чтобы это не препятствовало дальнейшему расширению объемов реализации. Рассматриваемая стратегия особенно удачно применяется в отношении услуг, затраты на оказание которых падают в соответствии с «эффектом опыта».

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос Папирян Г. А. Международные экономические отношения: Маркетинг в туризме. — М., 2003. С. 75.

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

— анализ внешней и внутренней среды организации;

— анализ покупательского спроса;

— анализ конкурентов.

Предприятие РГБ должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК Линн ван дер Ваген. Ресторанно — Гостиничный бизнес. — Ростов н/Д, 2009.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.

Значение рыночной стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии Линн ван дер Ваген. Ресторанно — Гостиничный бизнес. — Ростов н/Д, 2009.:

1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

2. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;

3. Активизация рекламы, создание бренда;

4. Использование средств и методов бенчмаркетинга в стратегии следования за лидером;

5. Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

7. Снижение и/или повышение цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

1.3 Конкурентоспособность услуги: сущность и методологические подходы к оценке

Экономическая сущность конкурентоспособности выражается через систему показателей, каждый из которых характеризует определенную сторону этого многогранного явления. Система взаимосвязанных показателей подразделяется следующим группам Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. — М., 2004. С. 74:

1) аспект трудовых отношений;

2) аспект отношений с потребителями;

3) аспект внутренних бизнес — процессов;

4) аспект обучения и развития; финансовый аспект.

Система сбалансированных показателей является базой для расчета интегрального показателя конкурентоспособности организации.

Интегральную конкурентоспособность организации можно представить в виде некоторой функции трех групп переменных: конкурентоспособности отдельных ресурсов организации (Кri), весовых коэффициентов данных ресурсов (?i) и факторов внешней среды (Фi):

(1.1)

Если рассматривать конкурирующие фирмы в одной внешней среде и предположить, что они одинаково реагируют на ее воздействия, то есть абстрагироваться от условий внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то интегральную конкурентоспособность можно представить в виде функции 2-х групп переменных:

(1.2)

Показатель, выражающий зависимость (1), называется внутренней интегральной конкурентоспособностью в отличие от зависимости (2), которая представляет внешнюю интегральную конкурентоспособность организации.

В силу того, что сущность интегральной конкурентоспособности организации проявляется двояким образом мы считаем, что должно быть два выражения для двух показателей интегральной конкурентоспособности — Д и Т.

Кроме того, разные виды потенциалов оказывают различное влияние на результирующие числа. Так, стратегическая группа конкурентного потенциала организации оказывает определяющее влияние на темпы роста доли рынка.

Все ключевые внутренние аспекты организации подразделяются на две группы:

— аспекты, влияющие на темпы роста доли рынка организации (аспект отношений с потребителями (отражает маркетинговый потенциал организации), аспект внутренних бизнес — процессов (отражает инновационный потенциал организации), аспект обучения и развития (отражает интеллектуальный потенциал организации));

— аспекты, влияющие на достигнутую долю рынка, которую занимает организация (финансовый аспект, аспект трудовых отношений).

Модель формирования конкурентных преимуществ приведена на рисунке 1.3.

Комплексное исследование теоретической и практической базы позволяет сделать вывод о существовании вектора конкурентоспособности (рис. 1.4).

К — вектор конкурентоспособности компании;

KF — конкурентоспособность на основе финансового положения;

KP — конкурентоспособность на основе товарного портфеля;

KM — конкурентоспособность на основе рыночного положения.

Рисунок 1.4 — Вектор конкурентоспособности.

Вектор находится в трех измерениях: текущее финансовое положение, позиционирование на рынке и товарный портфель. Три измерения данного вектора являются относительными величинами: конкурентоспособность на основе товарного портфеля и положения на рынке выражаются относительно соответствующих показателей крупнейших конкурентов, а финансовое положение можно диагносцировать на основе известных коэффициентов рентабельности, ликвидности и оборачиваемости.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера Скобкин С. С. Маркетинг и продажи в ретсоранногостиничном бизнесе. — М. 2006. С. 15.

Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М. Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

— Соперничество среди конкурирующих продавцов.

— Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

— Угроза появления новых конкурентов.

— Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

— Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Прибыль побуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом Сфера услуг: Проблемы и перспективы развития /Под ред. Ю. П. Свириденко. — М., 2010. С. 112:

— Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

— Конкурирующие стратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакция покупателей и т. п.), и что вообще юридически законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия и т. д.).

Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с целью защиты уже завоёванных преимуществ).

Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

Межфирменное соперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к смене стратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

Акции и контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новых условий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговые стратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок, в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии, которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли. Во-вторых, производитель товара и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей. В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель). Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. — М., 2004. С. 118:

— барьеры для входа;

— ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Существуют следующие основные барьеры для входа:

— эффективный масштаб производства;

— эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

— предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

— потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

— препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и <�ноу-хау>, опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;