Оплата труда и мотивация в менеджменте

Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ПетрГУ) ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ Кафедра экономической теории и менеджмента Курсовая работа по предмету «Теория менеджмента»

На тему: «Оплата труда и мотивация в менеджменте»

Студента 2 курса Группы 86 201

Ошутинского Михаила Петровича г. Петрозаводск 2013

• Введение
• Глава 1. Оплата труда и мотивация
• 1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия
• 1.2 Основные теории мотивации
• 1.3 Оплата труда
• 1.4 Оплата труда топ-менеджмента России
• Глава 2. Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала ООО «ОренЧай»
• 2.1 Общая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией
• 2.3 Совершенствование методов управления мотивацией ООО «ОренЧай»
• Заключение

• Список использованных источников

  и литературы

• Приложение

«Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам» П. Друкер Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество проблем, в том числе: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?

Построение эффективной системы мотивации и оплаты труда — один из основных путей решения этих проблем.

В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников на выполнение целей организации.

Кроме того, в современных условиях основное внимание менеджеров должно обращаться на то, чтобы усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению. Такой тип мотивации требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но и использование его в практике помогает успешнее и результативнее управлять членами организации.

Система мотивации является одним из основных элементов системы управления компанией, которая осуществляет воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании. На практике система мотивации реализуется через программы мотивации, которые включают в себя различные методы мотивации сотрудников.

Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.

Целью курсовой работы является исследование проблем, связанных с построением эффективной системы методов мотивации и оплаты труда на предприятии и разработкой возможных путей их решения Курсовая работа состоит из: введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, а так же содержит 6 схем.

управление мотивация персонал

Глава 1. Оплата труда и мотивация

1.1 Мотивация: сущность, содержание, основные понятия Любая деятельность человека (физическая или умственная) направлена на удовлетворение потребности, достижения определенной цели, состояния, и именно эта направленность и степень активности в деятельности человека являются предметом воздействия системы мотивации.

В переводе с латинского языка «мотивация» — «movere» — означает побуждение. В менеджменте существует множество определений понятия «мотивация». Приведем некоторые из них. Итак, мотивация:

· «это процесс стимулирования (или побуждения) самого себя и других к

· деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации" Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст] / А. П. Егоршин — 4-е изд., испр. — Н. Новгород.: НИМБ, 2003. С. — 455.;

· «это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учебное пособие [Текст] / Е. П. Ильин.-СПб.: Питер, 2002. С. — 66.;

· «состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» Шибалкин Ю. А. Основы управления персоналом [Текст]: учебное пособие / Ю. А. Шибалкин. — М.: МГИУ, 2007. С. — 87.;

· «это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности» Шонесси О.Дж. Принципы организации управления фирмой [Текст]. О. Шонесси Дж. — М.: Прогресс, 2003.С. — 58.;

· «динамичная система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотивов), вызывающих и направляющих поведение человека. Под внутренними факторами понимаются потребности, интересы, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты» Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов [Текст] / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская. — М.: «Издательство ПРИОР», 1999. С. — 301.

Мотивация является феноменом внутреннего генерирования побуждения к определенным действиям и результатам. Человек может сам решить, быть ему мотивированным или не быть. Люди часто сопротивляются мотивации на производстве, за исключением тех случаев, когда в их работе естественно присутствует непрерывный фактор мотивации.

Совокупность движущих сил находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

· определение того, что деятельность человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;

· выявление соотношения внутренних и внешних сил;

· соотношение с результатами деятельности человека.

Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т. д.

Механизм мотивации достаточно сложен. Для того чтобы всесторонне раскрыть сущность мотивации, остановимся на уяснении смысла основных понятий и психологическими явлений, находящихся в системном взаимодействии друг с другом — это мотив, потребности, побуждение, цель, притязания, ожидания, интерес, стимул.

Центральное место в теории мотивации занимает, конечно же, понятие «мотив».

В соответствии с толковым словарем С. И. Ожегова «мотив — побудительная причина, повод к какому-нибудь действию; довод в пользу чего-нибудь».

Мотив — это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей.

Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т. е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив — это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно сознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Потребности — это ощущение физиологического или психологического недостатка чего-либо, это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.

В психологии выделяют органические потребности и потребности личности. Потребность органическая — нужда организма в чем-то, недостаток чего-то. Потребность личности — переживаемое состояние внутреннего напряжения, возникающее вследствие отражения в сознании нужды (нужности, желанности чего-то) и побуждающее психическую активность, связанную с целеполаганием.

В общем виде все потребности можно разделить на два вида: первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими, например, потребности дышать, спать, потребности в пище, воде. Они являются врожденными, заложены генетически.

Вторичные потребности — психологические, например, потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо являются приобретенными, осознанными с опытом.

Поведенческим проявлением потребности является — побуждение. Побуждение — это желание, намерение действовать, энергетическая заряженность. Побуждение — это потребность, имеющая определенную направленность, цель.

При осуществлении мотивационной деятельности следует учитывать, что хотя потребности у большинства людей одинаковы, удовлетворяют они их по разному, так как поведение индивидуума в различных ситуациях не может быть определено и поддаваться внешнему воздействию.

Следует так же отметить, что часто мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ, основанный на потребности в уважении и общественном признании; на потребности в безопасности и защищенности в будущем; на физиологических потребностях.

Реальными, соотносимыми со средой, формами проявления потребностей выступают притязания и ожидания (экспектации). Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, скажем, в 300 долл. будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Интерес — особое внимание к чему-нибудь, желание вникнуть в суть, узнатъ, понять; занимательность, значительность; нужды, потребности; выгода, корысть.

Интерес (лат. «interes» — имеет значение, важно) — форма проявления познавательной потребности личности, направленная на тот или иной предмет, отношение к предмету как к чему-то для нее (личности) ценному, важному, привлекательному. Содержание и характер интереса связаны как со строением и динамикой мотивов, потребностей личности так и с характером форм и средств освоения действительности. Интересы личности крайне разнообразны, главным в данном понятии является то, что, проявив интерес к какому-либо предмету, человек может сделать этот интерес средством достижения своих целей. Выделяют непосредственный интерес, вызываемый привлекательностью объекта для личности, и опосредованный интерес как средство достижения поставленных целей деятельности. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред.М. Пула. — М.: — СПб.: 2002.С.-21

Следующим важным понятием теории мотивации выступает стимул. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского «stimulus» — остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, и имеет как раз обратное значение — принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул — это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

· Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятии используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность (с понижением), строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

· Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, вознаграждение за результаты, премии из прибыли предприятия, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, мебели, ссуды на строительство жилья и другое.

· Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетная грамота, доска почета, почетное звание, ученая степень, диплом, публикации в прессе, правительственные награды и другое.

· Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и другое. Это самый сильный стимул, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Мескон М.Х. в своем знаменитом труде «Основы менеджмента» понятия «мотивация» и «стимулирование» использует как синонимы.

Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда — мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом В отличие от стимула, мотив, по убеждению профессора О. С. Виханского — внутри человека. Другими словами, мотив — это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности А. Н. Леонтьев: «…лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности — наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

1.2 Основные теории мотивации

Выделяют три группы теорий мотивации:

· Содержательные теории

· Процессуальные

· Основанные на отношении человека к труду Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей: Маслоу, А. Мотивация и личность: учебное пособие [Текст] / А. Маслоу, Т. Гутман, Н. Мухина и др. — СПб.: Питер, 2006. С. — 166.

Рис. 1 Теория потребностей А. Маслоу Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

· потребности делятся на первичные и вторичные и образу­ют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

· поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;

· после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:

· уровень 1 — 85%;

· уровень 2 — 70%;

· уровень 3 — 50%;

· уровень 4 — 40%

· уровень 5 — 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности. Макклелланд Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд. — СПб.: Питер, 2007. С. — 207.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.

Рис. 2 Теория МакКлелланда Рис. 3. Теория Ф. Герцберга В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

· потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

· наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

· для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

· для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 4 (см. приложение). Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника.

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости.

Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т. е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери (рис. 5, см. приложение). Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y. Мескон, М. Х. Основы менеджмента [Текст]: учебник. — Перевод с англ./ М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. С. — 347

Основные характеристики работника типа X:

· от природы ленив, не хочет работать;

· не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил;

· не инициативен, если к этому его не подталкивать.

· Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y:

· существует естественная потребность в работе;

· стремится к ответственности;

· творческая личность.

· Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

1.3 Оплата труда Для менеджеров, особенно высшего звена, трудно определить конкретные результаты их деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Решающей для менеджеров является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньше доля твердого оклада.

Размер окладов руководителей с их возрастом не должен увеличиваться, так как в начале карьеры оплата, ответственность и потребность увеличиваются более быстрыми темпами.

Существуют такие формы переменного денежного вознаграждения менеджеров:

· бонус наличностью или акциями за результаты работы, составляющий определенный процент от прибыли;

· отложенные до определенного момента в будущем премиальные выплаты, обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера в прибыльности;

· опцион на акции — право в определенный момент в будущем купить акции по их цене, действовавшей в момент его предоставления;

· пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за 3—5 лет. Недостаток этой формы состоит в том, что на курс акций могут влиять внешние факторы;

· права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции. В первом случае речь идет об отложенных выплатах (тантьемах), основанных на увеличении цены акции, частично используемых в связи с системой опционов, что­бы обеспечить руководителей средствами для покупки акций. Во втором случае имеются в виду выплаты, начисляемые в акциях, наличностью, равной их стоимости в данный момент. Лекция по мотивационному менеджменту

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемого работнику в случае достижения предприятием в целом или его конкретным подразделением определенных результатов, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты. Система премированием обеспечивает заинтересованность работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, работу в заданном режиме.

Классификация премий по различным признакам представлена на рис. 6 (см.приложение).

Премирование может иметь общий характер (за достигнутые ре­зультаты работы предприятия, цеха, участка) и частный (за создание и внедрение новой техники, экономию электроэнергии и т. д.).

По направленности существуют индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей), и коллективное, направленное на мотивацию социальных групп.

Виды премирования можно рассматривать по источникам.

Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает определенную долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема выручки (реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютного размера премии.

Премирование из дохода позволяет согласовать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютного размера премии. Премирование из дохода является основной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают определенную долю вознаграждения при достижении определенного размера прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютного размера премии в зависимости от размера должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение основного экономического критерия — прибыли.

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия.

Рабочие премируются за выполнение заданного объема работ, обеспечение требуемого качества продукции и культуру производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке от фактически отработанного времени, т. е. им начисляется премия на основную заработную плату.

В нормальных условиях производства удельный вес премий в общем заработке не должен превышать 50%. Повышение доли премий может привести к тому, что они перестанут выполнять стимулирующую функцию и превратятся в составляющую заработной платы.

Размер премий определяет руководство предприятия исходя из балансовой прибыли; иногда расчетный процент премий резервируется в фонде оплаты труда. Фактически премирование рабочих направлено на достижение групповых результатов бригад, участков и цехов и не всегда связано с конечным результатом предприятия.

Управленческий персонал (служащие) премируется в основном за превышение плановых конечных результатов из прибыли тремя способами:

· выплата определенного процента от основной заработной платы (должностного оклада, месячной ставки оплаты);

· распределение части чистой прибыли (фонда материального поощрения) между служащими в соответствии с коэффициентом трудового вклада;

· выплата заранее согласованного процента от чистого дохода (фонда оплаты труда) за каждый процент превышения конечного результата.

Максимальный размер премии включается в положение об оплате труда (премировании) и известен заранее.

При невыполнении плановых показателей и различных нарушениях размер премии снижается, так как поощрение брака и неэффективного труда отдельных работников приведет к резкому ухудшению климата в коллективе.

Важнейшим показателем эффективности организации премирования является соотношение реально получаемого эффекта в результате действия той или иной системы премирования и дополнительных расходов предприятия в связи с выплатой премий.

Основные типы льгот и привилегий: Сурков С. А. Закономерности мотивации персонала [Текст] / С. А. Сурков — //Управление персоналом.-2008. — № 1.-е.С.- 11−15.

· Пенсионные схемы. Этот тип льгот наиболее важен для работников. Льготы иногда предпочтительнее как отложенные платежи, потому что финансируются из вкладов, дающих право на гарантированный доход работникам или их иждивенцам при выходе на пенсию либо в случае смерти.

· Льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность

· В случае болезней, происшествий или сокращения штатов.

· Льготы, способствующие реализации определенных личных потребностей и ответственности, например забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие оздоровлению и отдыху.

· Финансовое содействие и помощь — кредиты для покупки дома, материальная помощь.

· Предоставление машин и бензина. Многие компании дифференцируют менеджеров по их статусу и должности, предоставляя им машины разной степени престижности.

· Другие льготы, призванные повысить уровень жизни работников: субсидии на обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карточек.

1.4 Оплата труда топ-менеджмента России

У кого из управленцев максимальная компенсация? Для ответа на этот вопрос Forbes впервые составил рейтинг 25 наиболее высокооплачиваемых генеральных директоров российских компаний. Forbes ограничили исследование 70 крупнейшими предприятиями по выручке за 2011 год, исключив госкорпорации и компании, которыми управляют собственники («Лукойл», «Северсталь», «Русал»). Изучив официальную отчетность компаний, опросив более 10 консультантов по подбору персонала высшего звена, используя информацию источников, получили экспертную оценку компенсаций CEO. Итоговая цифра учитывает вознаграждение, которое гендиректор получает в компании (зарплата, бонус, процент от прибыли) и в советах директоров дочерних структур. Также учитывались возможные выплаты руководителям за пределами России.

В России, в отличие от Европы и США, даже публичные компании не раскрывают в отчетности сумму вознаграждения руководителя. Из 70 крупнейших компаний годовое вознаграждение руководителей полностью указывает лишь X5 Retail Group. Бывший СЕО компании Андрей Гусев, покинувший ее в июле 2012;го, заработал за 2011 год в общей сложности $ 2,9 млн ($ 1,02 млн — зарплата, $ 1,09 млн — бонус, $ 0,76 млн — опционная программа). В топ-25 CEO Гусев не попал, минимальное вознаграждение участников рейтинга составило $ 4 млн.

Кто на вершине? В первой пятерке — руководители исключительно государственных компаний. Возглавляет рейтинг президент — председатель правления Группы ВТБ Андрей Костин. По мнению экспертов, он зарабатывает в год в общей сложности около $ 30 млн. Общее вознаграждение ключевых менеджеров ВТБ в 2011 году тоже составило рекордные $ 194 млн. По мнению собеседников Forbes, большую часть вознаграждения Костин, как, впрочем, и большинство других СЕО из списка, скорее всего, получает за границей, в частности на Кипре, где у ВТБ есть дочерний банк Russian Commmercial Bank (RCB). В 2011 году менеджеры группы только в виде дивидендов получили от кипрского банка дополнительно $ 40 млн.

Доходами от кипрского банка можно объяснить и годовую компенсацию в $ 15 млн входящего в пятерку президента Банка Москвы Михаила Кузовлева, он до 2008 года возглавлял RCB и сегодня работает одним из его директоров.

«Руководители наших крупнейших компаний, таких как ВТБ или „Газпром“, считают, что должны зарабатывать не меньше своих западных коллег», — говорит один из консультантов по подбору персонала высшего уровня, просивший не называть его имени. Сравним ВТБ с мировыми гигантами. Среди руководителей крупнейших западных банков больше остальных за прошлый год заработал глава JPMorgan Chase & Co Джеймс Димон ($ 42 млн). За ним следует Ллойд Бланкфейн, СЕО Goldman Sachs Group ($ 21,7 млн). Но JPMorgan Chase & Co в 10 раз больше Группы ВТБ по активам ($ 2,3 трлн против $ 230 млрд), а чистая прибыль американского банка превышает прибыль ВТБ более чем в шесть раз ($ 19 млрд против $ 3 млрд).

Глава «Газпрома» Алексей Миллер занял второе место в рейтинге с оценкой $ 25 млн. И это мировой рекорд, если говорить о денежной части компенсационного пакета. Самое высокое вознаграждение среди гендиректоров глобальных нефтегазовых компаний в 2011 году было у СЕО ConocoPhillips Джеймса Малвы — $ 15,6 млн. На втором месте — руководитель Exxon Mobil Рекс Тиллерсон ($ 13,9 млн). Правда, в отличие от Миллера Малва и Тиллерсон существенную часть вознаграждения многие годы получали акциями. Пакет Тиллерсона на конец 2011 года оценивался в $ 151 млн, Малвы — в $ 60 млн. Акции Миллера, которые он получил в рамках опционной программы в январе 2009 года, сейчас стоят $ 1,1 млн.

Столько же, сколько Миллер, — $ 25 млн в год — зарабатывает и Игорь Сечин, возглавивший «Роснефть» в мае 2012 года. Эксперты отмечают, что такой паритет логичен: Сечин и Миллер возглавляют компании, сопоставимые по значимости для экономики России.

А вот компенсация главы Сбербанка Германа Грефа — $ 15 млн — в два раза ниже, чем у Костина. В перспективе Греф, по утверждению хедхантеров, сможет заработать несколько десятков миллионов долларов на опционах. Пока большую часть его компенсации составляет дополнительное вознаграждение, которое зависит от прибыли Сбербанка, — по контракту оно может доходить до 0,075% от чистой прибыли. В 2011 году чистая прибыль Сбербанка составила $ 10,75 млрд. Следовательно, Греф мог дополнительно заработать почти $ 8 млн.

Вместе с тем Греф, по мнению старшего партнера Ward Howell Георгия Абдушелишвили, возможно, больше других заслужил в этом году высокого вознаграждения. «Сбербанк стал по-настоящему международным: если раньше банк работал в трех странах, то теперь в двадцати, а его активы выросли более чем на $ 50 млрд», — отмечает он.

Помимо Грефа, серьезных успехов, по оценке Абдушелишвили, добились глава «Газпром нефти» Александр Дюков ($ 8 млн) и СЕО «Аэрофлота» Виталий Савельев ($ 2,5 млн, в рейтинг не вошел; читайте в журнале статью о том, как он перестраивал «Аэрофлот»). «Газпром нефть» безболезненно перевела головной офис из Москвы в Санкт-Петербург, сохранила ключевых сотрудников и продолжила экспансию на российском и на международном рынках. «Аэрофлот» занял 1-е место в нескольких международных рейтингах, существенно улучшив не только финансовые показатели, но и качество сервиса.

В первой десятке четыре места достались СЕО частных компаний. Шестой — Дмитрий Разумов ($ 12 млн, «Онэксим»), восьмой — Иван Стрешинский ($ 10 млн, USM Holding), девятый — Владимир Стржалковский ($ 10 млн, «Норильский никель»), десятый — Михаил Шамолин ($ 10 млн, АФК «Система»). Все эти предприятия, кстати, принадлежат бизнесменам из списка Forbes. В рейтинге самых высокооплачиваемых СЕО единственная женщина — глава «Базового элемента» Гульжан Молдажанова ($ 4 млн, 23-е место).

В целом по рынку зарплаты руководителей высшего звена выглядят гораздо скромнее. Рост компенсаций в среднем составил за прошедший год 15−20%. Больше других стали зарабатывать менеджеры коммерческих банков. Произошло это за счет интенсивной консолидации в секторе, считает Артур Шамилов, партнер агентства TopContact Executive Search: «В результате доходы менеджеров в крупных банках выросли, а в мелких, которые продолжают терять бизнес, наоборот, упали».

Хуже всего дела обстоят у инвестиционных банкиров, вознаграждения которых остались на уровне прошлого года. Зарплаты руководителей торговых департаментов упали (в среднем на 15%). Многие из высокооплачиваемых инвестбанкиров покинули индустрию, они переходят в коммерческие банки, открывают собственный бизнес или просто отдыхают. Из заметных назначений можно отметить возвращение двух менеджеров: Павел Теплухин, проработавший почти 20 лет в «Тройке Диалог», после двухлетнего отдыха возглавил Дойче Банк, а Илкка Салонен (Международный московский банк, Сбербанк) стал председателем правления банка «Уралсиб».

«Если раньше люди соглашались сдвинуться с места только при двукратном или даже трехкратном увеличении компенсации, то теперь соглашаются на 20−40%», — говорит Андрей Филиппов, партнер компании Horton International. Кто в России получает самую большую зарплату

А теперь рассмотрим тройку лидеров, чуть подробнее:

Первое место — Андрей Костин, возраст 56лет, его компенсации составили 30 миллионов долларов США. Занимаемая должность — президент-председатель правления ВТБ. Количество сотрудников — 65 тысяч человек по данным на 31 декабря 2011 года. Интересная деталь: Отпуск 2012 года провел в Греции, путешествуя с семьей и друзьями на яхте Sea Rhapsody. В античную Олимпию, где ему в нерабочее время провели частную экскурсию, прилетел на вертолете.

«Я кайфую от своей работы. Это уже не работа, а стиль жизни. Нравится то, что организация растет, сам учишься и растешь с ней. В банке ты видишь весь срез страны — всю экономику и регионы. Это учреждение, в котором потрясающе интересно работать»

Второе место — Алексей Миллер, возраст 50 лет, его компенсации составили 25 миллионов долларов США. Занимаемая должность — председатель правления ОАО «Газпром». Количество сотрудников — 400 300 человек. Интересная деталь: Владеет племенными жеребцами Фрагрантом и Веселым, побеждавшими на российских скачках, в 2012 году возглавил совет директоров госкомпании «Российские ипподромы», в уставный капитал которой внесено имущество 27 государственных конюшен и ипподромов.

Тройку лидеров закрывает — Игорь Сечин, 52 года, компенсации составили 25 миллионов долларов США. Занимаемая должность — президент, председатель правления «Роснефти». Количество сотрудников — 168 400 человек, Интересная деталь: в 2010 году американский Forbes поставил Сечина на 52-е место в списке самых влиятельных людей мира. Он был третьим россиянином после Владимира Путина и Дмитрия Медведева.

Глава 2. Анализ и оценка эффективности методов мотивации персонала ООО «ОренЧай»

2.1 Общая характеристика предприятия Полное название объекта исследования: Общество с ограниченной ответственностью «ОренЧай». Свидетельство о государственной регистрации от 11.03.2003 года № 149 322. Учредителем является Гафарова Альфия Ибрагимовна. Размер уставного капитала 10 000 рублей.

Основными видами деятельности общества являются:

· торгово-закупочная деятельность с открытием магазинов и торговых точек любого типа;

· оптово-розничная торговля.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

· коммерческая, посредническая, комиссионная деятельность;

· торговля продуктами питания;

· производство, закупка, хранение, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

· производство и реализация продовольственных товаров;

· снабженческо-сбытовая деятельность;

· производство и реализация хлебобулочных, кондитерских изделий и полуфабрикатов;

· организация общественного питания с правом открытия кафе, столовых, баров, ресторанов и т. д.;

· производство тары и упаковки;

· благотворительная деятельность.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные законом, в установленном законом порядке. По отдельным видам деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только после получения лицензии.

ООО «ОренЧай» является дистрибьютором, т. е. посредником, осуществляющим оптовые торговые операции с продукцией — известными марками чая и кофе. ООО «ОренЧай» не является собственником продукции, работает от чужого имени и за свой счет. В соответствии с дистрибьюторским договором, производитель (поставщик) предоставляет дистрибьютору право торговать своей продукцией на определенной территории (г. Оренбург и Оренбургская область) и в течение определенного срока.

Высшим органом ООО «ОренЧай» является общее собрание его участников. Решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников, принимаются участником общества единолично и оформляется письменно.

В ООО «ОренЧай» каждые два года избирается исполнительный орган — директор.

Основные функции директора: осуществляет руководство текущей деятельностью общества на основе единоначалия в пределах, определенных уставом, решениями общего собрания; распоряжается имуществом и средствами общества, открывает в банках расчетные и другие счета; без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; назначает должностных лиц и увольняет их, устанавливает должностные оклады, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, утверждает структуры штаты; издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников общества; несет персональную ответственность за сохранность документов по личному составу; принимает решения о предъявлении от имени предприятия претензий, исков к юридическим и физическим лицам.

Организационная структура управления ООО «ОренЧай» является дивизиональной, ее построение осуществляется по линейно-функциональному принципу и сформирована по продуктовому и территориальному признаку.

Такая структура допускает делегирование высшим управленческим звеном (директором) обширных полномочий, по руководству деятельностью, связанной с реализацией конкретного продукта или ассортимента продуктов («Общий прайс» и «Махеев»).

Достоинствами этой структуры являются: относительно большая самостоятельность руководителей по группам продуктов (супервайзеров); экономия средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия; большая согласованность действий; максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала; будучи ближе к покупателям, сбытовой персонал получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех; ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений (менеджеров по продукту), которые делят ответственность за получение прибыли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

К числу недостатков этой структуры относят:

· относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации;

· дублирование функций (супервайзеры, мерчендайзеры, торговые представители закреплены за территориями — районами города: «Степной», «Центр+ Южный», «Восточный» и «Маяк», и выполняют одинаковые функции)

2.2 Анализ и оценка методов управления мотивацией

Методы управления мотивацией персонала направлены на изменение поведения работников в процессе труда таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата. Целью анализа методов управления мотивацией и поведением работников ООО «Оренчай» в процессе трудовой деятельности является создание представления о ее недостатках, а также, возможностях ее целенаправленного исправления и целостного формирования — от выработки политики мотивации до определения способов", которая включает в себя: материальные методы; морально-психологические методы; корпоративная культура; методы социальной поддержки; методы оценки и контроля персонала.

К материальным формам стимулирования ООО «ОренЧай» относится заработная плата и продажа работникам фирмы продукции по оптовым ценам.

Рассмотрим систему методов управления мотивацией персонала ООО «ОренЧай». Оплата труда работников складывается из нескольких частей:

· постоянной части — должностного оклада, величина которого основана на единой тарифной сетке и зависит от должности;

· переменной части (для торгового персонала):

o персональной надбавки в зависимости от личной инициативы в обеспечении целей деятельности предприятия (в среднем 1,5% от объема личных продаж);

o компенсация транспортных расходов;

o компенсация за услуги сотовой связи;

o бонусы за выполнение плана по видам продукции;

o премии за выполнение целей акции месяца Всем категориям персонала также осуществляются доплаты:

· за временное заместительство;

· уральский коэффициент.

К материальному поощрению относятся также подарки торговому персоналу (мелкая бытовая техника) за выполнение условий продаж по специально проводимым акциям.

Однако, как показал опрос сотрудников предприятия, в настоящее время они не удовлетворены уровнем заработной платы.

Методы морально-психологического стимулирования практически не используются в ООО «ОренЧай», наиболее используемые методы управления — это приказы, указания, штрафы и другие организационно-распорядительные меры.

К морально-психологическим методам мотивации можно отнести планирование карьеры. Карьера в ООО «ОренЧай» — это перспектива перехода, от низшего статуса «мерчендайзер», к торговому представителю в «традиции», к торговому представителю по «сети», далее к супервайзеру, коммерческому директору или региональному менеджеру. Возможности у всех торговых работников одинаковые, все зависит от их работоспособности. Дальнейший рост также возможен, однако, за пределами компании — на региональном уровне.

На ООО «ОренЧай» существует система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм.

Корпоративная культура предприятия развивается по нескольким направлениям:

· использование франшизы в продажах (единое представление марочных товаров);

· корпоративные праздники, к которым относятся: день торговли; юбилейные (кратные пяти годам со дня образования предприятия); Международный женский день; Новый год.

· организация выездов работников с семьями в зоны отдыха, проведение посещения культурно-развлекательных мест, по возможности, с денежной компенсацией до 50% от всех расходов.

Как известно, хорошие результаты достигаются работниками, у которых отсутствуют социальные проблемы. Не только заработная плата может служить стимулом для эффективного труда, но и разрешение всего комплекса проблем, связанных с жизнью, деятельностью, семьями тех, кто работает на предприятии.

В ООО «ОренЧай», в соответствии с ТК РФ, сотрудникам предоставляются следующие виды отпусков:

· ежегодный;

· без сохранения заработной платы;

· по уходу за ребенком до достижения им возраста от полутора до трех лет;

· отпуск по беременности и родам;

· отпуск по временной нетрудоспособности.

Ежегодный оплачиваемый отпуск может быть использован работниками в течение года по частям.

В области социальной политики ООО «ОренЧай» обеспечивает:

· безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов;

· условия труда на каждом рабочем месте, соответствующие государственным требованиям охраны труда;

· санитарно-бытовое обслуживание работников;

· предоставление работникам оплачиваемого социального отпуска в случаях:

o свадьбы детей;

o рождения ребенка;

o собственной свадьбы;

o проводы в Армию;

o смерти супругов, членов семьи (дети, родители, родные братья и сестры);

· выдачу новогодних подарков детям до 14 летнего возраста;

· медицинское и пенсионное страхование.

Система оценки персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности), включает:

· оценку потенциала работника, (профессиональные знания и умения, опыт, деловые, нравственные и психологические качества), здоровья и работоспособности, уровня общей культуры;

· оценку индивидуального вклада — позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного работника, и его соответствие занимаемому месту;

· аттестацию персонала — учитывает потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

Контроль персонала — анализ использования персонала и достигнутых за счет этого результатов, осуществляется директором, коммерческим директором и супервайзерами. Причем, за не выполнение определенных целей осуществляется депремирование. Также штрафы взимаются с торгового персонала за просроченную дебиторскую задолженность (более 16 дней) и опоздание на утреннюю планерку, с работников склада — за недостачу или порчу товаров на складе.

Таким образом, система мотивации деятельности персонала исследуемого предприятия включает не достаточно разнообразный арсенал методов и средств. Как и на большинстве малых коммерческих предприятий, морально-психологические и социальные методы используются минимально. Более того, если мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа, то можно сказать, что уровень мотивации сотрудников ООО «ОренЧай» низкий.

2.3 Совершенствование методов управления мотивацией ООО «ОренЧай»

По итогам проведенного анализа деятельности ООО «ОренЧай», исследования мотивации его персонала, можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной, не имеет адресную направленность, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии. Плохо организованная мотивация не позволяет повышать эффективность труда работников исследуемой фирмы.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в плане совершенствования системы материального стимулирования. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане совершенствования системы мотивации и стимулирования труда — это создание официального документа, который будет включать все разработки и совершенствования системы мотивации. Преимущества разработки такого документа на предприятии очевидны:

Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью и получаемыми вознаграждениями.

Во-вторых, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, сравнивать и вводить новые виды стимулов, что позволит удерживать работников на предприятии.

В-третьих, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках.

В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.

Результаты опроса показывают необходимость введения системы более разнообразных стимулов, а также смены приоритетов в материальном стимулировании.

Одним из нововведений, способствующим снизить общий оборот кадров, может стать введение надбавок за выслугу лет.

Предприятию необходимо разработать краткосрочную программу материального стимулирования, связанную со снижением себестоимости реализации продукции. Программа должна заключаться в том, чтобы каждому подразделению было предложено найти пути снижения себестоимости реализации продукции и выделить часть сэкономленных средств на премирование по итогам проведенной работы. Данное мероприятие будет полезно во всех отношениях. В частности, работники предприятия получат возможность не только заработать дополнительные деньги, но и проявить себя в поиске путей повышения эффективности продаж.

На основе результатов исследования мотивированности персонала ООО «ОренЧай», можно отметить большую заинтересованность работников в хорошей атмосфере в коллективе и стабильности рабочего места.

Также значимым для работников является справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят.

Возможность продвижения по службе, а также взаимоотношения с коллегами также высоко ценятся работниками.

Высокий уровень заинтересованности сотрудников в хорошем заработке отражает распределение приоритетов опрошенных сотрудников. Более половины работников предпочитают работать на не очень интересной работе, которая высоко оплачивается, нежели заниматься творческой работой, которая более интересна, однако не приносит достаточный доход. Руководство должно принять это во внимание и сделать работу своих сотрудников более интересной, хотя бы за счет большей самостоятельности и творческого характера их работы, а также возможности проявления инициативы в работе.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала.

На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления сотрудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в процессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит непосредственным руководителям, которые в процессе управления своими подчиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени соответствует их пожеланиям.