Анализ системы стимулирования в организации

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему стимулирования персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального и нематериального стимулирования. 2.3 Рекомендации по совершенствованию материального и нематериального стимулирования персонала ГК «Щит"Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 2).Таблица 2Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ГК «Щит"Персонал

Фиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040

Основной персонал

Вспомогательный персонал50 — 7050 — 30Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ГК для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов. Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное — 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (см. таблицу 3). Соответственно, у руководства ГК «Щит» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах Таблица 3Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки

РейтингКомментарии120%Высшая компетентность

Рейтинг 5Максимальное значение разряда110%Высокая компетентность

Рейтинг 4100%Компетентность

Рейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентность

Рейтинг 280%Обучение

Рейтинг 1Минимальное значение разряда вилки разряда. Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 1. Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от: результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);трудового стажа работника;

уровня инфляции;

уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке. Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда, должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника. Например, если в ГК «Щит» цель системы оплаты труда — удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок. Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ГК «Щит»: руководство — годовой бонус — до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

средний менеджмент — квартальные премии — до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

сотрудники — ежемесячные премии — до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала. Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 — 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI — система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям.

Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI в ГК «Щит» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPIГК «Щит» могут быть, например, следующими (см. таблицу 4).

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации. На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития учреждения. Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством ГК. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю. Таблица 4Некоторые KPIГК «Щит"Коммерческий директорKPI (целевые показатели)"Вес» KPI в структуре премии

Объем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)

20%Менеджер по продажамKPI (целевые показатели)"Вес" KPI в структуре премии

Объем продаж40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

поставлены перед самим сотрудником;

поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;

поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Пример шкалы премирования приведен в таблице 5. Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством ГК того, как данная концепция может влиять на развитие ГК «Щит» и ее отдельных сотрудников. Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:

размытость целей, поставленных сотруднику;

несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся Таблица 5 Шкала премирования

Процент выполнения плана

Процент начисления переменной части (премия)

500 602 065 307 050 830 784 482 400 652 242 089 605 595 136нереальные сроки;

— отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра. По мнению автора, первый шаг разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации — обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

поощрить длительную работу в ГК «Щит» (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы);привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации);стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности);улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам);создать благоприятное общественное мнение об ГК «Щит» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся:

проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;проведение спортивных соревнований;

соревнование «Борьба умов»; буклеты о деятельности ГК с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;

канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;

подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте ОАО;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха. Заключение

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута — проведен анализсистемы стимулирования персонала в ГК «Щит» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности. В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:

проведен анализ теоретических основ стимулирования персонала в современных организациях;

дана характеристика ГК «Щит»; проведен анализ деятельности ГК «Щит» в области стимулирования трудовой деятельности персонала;

разработаны мероприятия по повышению эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ГК «Щит». Стимулирование является видом управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала организации, чтобы достичь ее цели путем воздействия на условия жизнедеятельности работника. Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными. Группа компаний «Щит» создана в 2005 году. Основные направления деятельности Компании:

видеонаблюдение;

противопожарное оборудование;

средства радиосвязи;

техника антитеррора. В целом хозяйственную деятельность ГК за исследуемый период (2011 — 2013 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ГК «Щит», можно смело заявить, что стимулированию персонала ГК уделяется еще недостаточно внимания. Автором разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ГК. В частности предложены:

позиционирование и оценка должностей ГК, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ГК, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Внедрение предложенных рекомендаций приведет к совершенствованию системы управления персоналом ГК, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ГК «Щит». Список использованной литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, Кно

Рус, 2012. — 224 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009.

— 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012.

— 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -

688 с. Максимцов М. М., Игнатьева Л. В., Комаров М. А. Менеджмент — М.: Инфра-М, 2010. — 342 с. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2011. -

352 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. -

М.: Кнорус, 2009. — 240 с. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. -

М.: Юнити-Дана, 2008. — 400 с. Рудавина Е. Р., Екомасов В. В. Большая книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2011.

— 394 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров.

— М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2009. — 272 с. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом.

— 2009. — № 1. — С. 50−52.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С.38−41Ряковский С.

KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5. — С.

10−11Приложения

Приложение 1Схема построения базовых окладов

Приложение 2Алгоритм формирования системы KPI