Подбор персонала на предприятии

• Содержание
• Введение
• 1 Теоретические аспекты подбора персонала предприятия
• 1.1 Подбор кандидатов на вакантную должность
• 1.2 Отбор персонала
• 2. Анализ методов подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»
• 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ТелеТрейд»
• 2.2 Методы и технологии отбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»
• 3. Совершенствование процесса подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»
• 3.1 Недостатки процесса подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»
• 3.2 Процесс формирования кадрового резерва на предприятии ООО «ТелеТрейд»
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом меняет подходы к решению многих экономических проблем и прежде всего тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, что уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).

Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня компетентности работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду в связи, с чем большую роль приобретает знание методов подбора и управления персоналом. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.

Темы сходные с темой данной работы рассматривались в работах таких авторов как Березкина Т. Е., Вачугов Д. Д., Веснин В. Р. и др. (см. список использованной литературы).

Объектом исследования является ООО «ТелеТрейд».

Предметом данного исследования является технология подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд».

Целью данной работы является совершенствование технологий подбора персонала на предприятии.

Для этого необходимо выполнить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты технологий побора персонала предприятия.

2. Проанализировать методы подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд».

3. Разработать методы и средства совершенствования процесса подбора персонала предприятия ООО «ТелеТрейд».

1. Теоретические аспекты подбора персонала предприятия

1.1 Подбор кандидатов на вакантную должность Подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию. [4, с. 125]

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Кроме того, существуют внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии, использование которых может оказаться и вовсе бесплатным для организации. Прежде всего, речь идет о бесплатных Интернет-порталах, посвященных публикации вакансий и резюме соискателей. Также компания может получить резюме от самих соискателей, осуществляющих самостоятельный поиск работы без обращения к посредникам.

Следует отметить, что даже в условиях высокой безработицы найти высококвалифицированного специалиста — трудная задача, и компании прибегают к дорогостоящим источникам привлечения персонала. Что же касается должностей, не требующих высокой квалификации, то здесь компания может набирать персонал самыми дешевыми способами. [7, с. 142]

Существуют следующие виды внешних источников:

1. Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании. Этот метод является достаточно эффективным и распространен в небольших организациях. Так, по данным кадрового агентства «Анкор» для компаний, численность персонала которых не превышает 40−60 человек, в 40% случаев найм новых сотрудников осуществляется через связи и знакомства.

Данный подход характерен для компаний, работающих в узких секторах, где количество специалистов ограничено, и поиск кандидатов на рынке труда может оказаться длительным и неэффективным.

Однако этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с риском взять неквалифицированного специалиста. Данный недостаток можно компенсировать проведением отбора на общих основаниях в том числе и для кандидата, рекомендованного «своими», что позволит провести его адекватную оценку. [15, с. 161]

2. «Самостоятельные» кандидаты — люди, занимающиеся поиском работы самостоятельно без обращения в агентства и службы занятости — они сами звонят в организацию, присылают свои резюме и т. д. Самостоятельные кандидаты обращаются в конкретную организацию, в которой хотели бы работать, что, как правило, связано с ее ведущим положением на рынке.

Даже если на данный момент организация не нуждается в услугах такого кандидата, информацию о нем все же стоит сохранить, чтобы можно было привлечь его в случае необходимости. Многие организации устраивают дни открытых дверей, а также принимают участие в ярмарках вакансий и выставках с целью привлечения «самостоятельных» кандидатов.

3. Реклама в СМИ. Наиболее распространенным приемом рекрутмента является размещение в СМИ рекламного объявления об имеющейся в организации вакансии. В данном случае соискатель обращается непосредственно в кадровую службу организации-работодателя.

Самыми популярными СМИ для размещения объявлений о вакансиях являются периодические издания и Интернет. Такие СМИ, как телевидение и радио, используются редко. Периодические издания (газеты и журналы), публикующие объявления о вакансиях, можно также подразделить на две категории: издания общего профиля и специализированные профессиональные издания. Издания общего профиля публикуют информацию о вакансиях в различных областях деятельности и для широкого круга профессий. Специализированные профессиональные издания ориентированы на проблематику какой-то отдельной отрасли (например, металлургия) или профессии (например, бухгалтерский учет). Соответственно в рубриках, посвященных трудоустройству, публикуются объявления о вакансиях для специалистов этой отрасли (например, инженер-металлург) или профессии (например, бухгалтер).

То же самое можно сказать и об Интернет. Существуют серверы, посвященные трудоустройству, на которых соискатели публикуют свои резюме, а работодатели — информацию о вакансиях. Также публикация информации о вакансиях и размещение резюме возможны на специализированных порталах, представляющих собой виртуальные профессиональные сообщества.

Применение специализированных профессиональных изданий и Интернетпорталов считается эффективным в случае поиска узкопрофильных специалистов (например, инженеров в области телекоммуникаций, специалистов-нефтяников и т. д.). Поиск кандидатов на распространенные должности без жесткой индустриальной зависимости (маркетолог, экономист, секретарь и т. д.), как правило, проводится при помощи изданий, посвященных трудоустройству в различных областях.

Размещение объявлений о вакансиях является эффективным и дорогостоящим инструментом привлечения большого количества кандидатов. Однако этот инструмент может оказаться неэффективным в случае наплыва кандидатов, не обладающих требуемыми качествами. Для того чтобы повысить эффективность объявления о вакансии, необходимо соблюдать следующие условия:

ѕ в рекламном объявлении необходимо в краткой форме излагать ключевые требования к кандидатам, чтобы предотвратить поток резюме неподходящих на эту должность кандидатов;

ѕ объявление должно публиковаться в соответствующем издании (местной прессе или в узкопрофильном журнале);

ѕ следует анализировать количество откликов, полученных от размещения объявлений в разных изданиях, что позволить выбрать наиболее эффективные для конкретных видов и областей работы.

4. Контакты с учебными заведениями. Многие крупные организации ориентированы на набор выпускников вузов, не имеющих опыта работы. С этой целью компания-работодатель проводит презентации в профильных вузах, а также принимает участи в ярмарках вакансий. Особенности набора выпускников связаны с тем, что при отсутствии профессиональных компетенций, оцениваются личностные компетенции, такие как умение планировать, анализировать, личная мотивация и т. д.

5. Государственные службы занятости (биржи труда). Правительства большинства стран способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся безработных граждан. Ведутся базы данных, содержащие информацию о соискателях (их биографические данные квалификационные характеристики, интересующую работу). Организации имеют доступ к таким базам и могут осуществить в них поиск при незначительных издержках. Однако данный метод не обеспечивает широкий охват кандидатов, так как далеко не все соискатели регистрируются в государственных службах занятости.

6. Кадровые агентства. За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Каждое агентство ведет свою базу данных и осуществляет поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов — работодателей. [2, с. 151]

Агентства тщательно изучают требования, которые компания предъявляет к соискателям, подбирают кандидатов, проводят тестирование и собеседование. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30−50% годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:

Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета — кассиры, продавцы, грузчики и т. д.).

Услуги временного персонала. Агентства представляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника организации и отсутствии возможности его замены другим штатным сотрудником. Также агентствами предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе. [11, с. 136]

Подбор руководителей (executive search). Это направление рекрутмента ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется headhunting или «охота за головами», а рекрутеры, специализирующиеся в области executive search, называются хэдхантерами.

Метод headhunting

Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке — руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

Хэдхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Также они должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка, например, в нефтегазовом, банковском и т. д. Источниками информации для хэдхатеров служат:

ѕ отчеты и брошюры, публикуемые организациями;

ѕ отраслевые издания, публикующие рейтинги самых успешных руководителей и работников, а также, статьи, репортажи и прочие публикации;

ѕ конфиденциальная сеть поиска.

К отобранным кандидатам осторожно обращаются с предложением о перемене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.

Хэдхантеры проводят тщательный анализ вакансии, составляют подробные требования к ней, выявляют наиболее подходящий тип личности. Все эти действия производятся на основании требований, к кандидатам, сформулированных клиентом — работодателем. Хэдхантеры осуществляют самостоятельное тестирование кандидатов на соответствие этим требованиям.

Услуги хэдхантеров оплачиваются в абсолютном измерении. Сумма гонорара устанавливается до начала поиска и в виде аванса выплачивается 25−30%. Столько же выплачивается при предоставлении клиенту списка наиболее подходящих кандидатов. Оставшаяся часть гонорара выплачивается после приема подобранного кандидата на работу. К достоинствам headhunting относятся:

ѕ воздействие на нужную целевую аудиторию (традиционные средства привлечения персонала могут не коснуться потенциальных кандидатов на высокую должность);

ѕ руководители, готовые рассматривать предложения о новой работе, сами дают понять хэдхантерам о своих намерениях, а не ищут открыто работы в конкурирующих организациях;

ѕ если выбранный кандидат не хочет менять место работы, он может порекомендовать другого работника аналогичного уровня.

К недостаткам headhunting относятся:

ѕ разрушительное воздействие на эффективно налаженную деятельность организаций;

ѕ руководитель, поддавшийся хэдхантеру, сможет снова стать его клиентом. С целью предотвращения этого организации выплачивают сотруднику значительные средства в обмен на обязательство пребывания длительного срока в организации на занимаемой должности;

ѕ кандидат может подкупить хэдхантера с целью рекомендации на хорошую должность;

ѕ с целью наиболее эффективного поиска хэдхантер может запросить от компанииклиента конфиденциальную информацию.

1.2 Отбор персонала Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. [4, с. 134]

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист службы управления персонала.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. [17, с. 137]

Ступень 3. Беседа по найму (интервью) Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т. д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций. [9, с. 146]

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т. д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т. д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т. д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

ѕ По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

ѕ Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

ѕ Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. [4, с. 135]

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

ѕ предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;

ѕ следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;

ѕ кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;

ѕ любое условие должно быть четко сформулировано;

ѕ следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта. [12, с. 148]

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:

ѕ имена работодателя и работника;

ѕ дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

ѕ размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;

ѕ сроки выплаты вознаграждения, т. е. понедельно, ежемесячно и т. д.;

ѕ условия работы;

ѕ часы работы;

ѕ отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

ѕ оплата пропусков по болезни;

ѕ схема предоставления пенсии;

ѕ срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;

ѕ примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;

ѕ описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;

ѕ наименование предлагаемой должности;

ѕ специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;

ѕ если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;

ѕ указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;

ѕ местонахождение работы;

ѕ ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).

Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует информировать в письменной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений. Официальное введение в должность Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компанииработодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обучения или как заключительный этап процесса отбора персонала.

2. Анализ методов подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ТелеТрейд»

Общество с ограниченной ответственностью «ТелеТрейд» зарегистрировано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие является коммерческой организацией. Юридический адрес предприятия: Россия, Новосибирск, Челюскинцев, 44/1. Филиалов, структурных подразделений не имеет.

Главной целью деятельности организации является получение прибыли путем осуществления финансовых услуг.

Рассмотрим динамику численности работников ООО «ТелеТрейд» за 2011;2013гг., которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Численность работников ООО «ТелеТрейд» за 2011;2013 годы

Как свидетельствуют данные, приведенные в таблице 2, общая численность работников ООО «ТелеТрейд» за анализируемый период выросла на 9 чел. и составила 39 человек в 2013 году. Из них 1 человек пришелся на мужчин и 8 соответственно на женщин. Удельный вес мужчин в общей численности работников снизился на 12% и составил 51% в 2013 году, а женщин соответственно увеличился на столько же и составил 49% по сравнению с 2012 годом.

Это является отражением общероссийской демографической ситуации связанной с снижением численности мужчин.

Теперь рассмотрим обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ТелеТрейд» за 2011;2013гг., данные которой представлены в таблице 2.

Данные таблица 3 позволяют сопоставить плановую и фактическую численность по функциональным группам. Так из таблицы 2 видно, что плановая численность превышает фактическую на 6 чел., то есть организация испытывает недостаток кадров. Лишь руководящий состав полностью обеспечен, специалистов не достает для более эффективной работы в размере 2 чел. Основную часть персонала составляют рабочие. По этой категории персонала произошло увеличение на 3 чел., тем не менее, для полной обеспеченности данного количества недостаточно.

Таблица 2 — Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ТелеТрейд» за 2011;2013гг.

Данные таблицы 3 показывают, что в ООО «ТелеТрейд» повышается производственный потенциал: удельный вес рабочих по факту выше его величины в 2011 году на 60%. Также произошли изменения по категории персонала «руководители», их численность увеличилась на 2 человека и стала соответствовать плановой. Численность специалистов тоже изменилась и планомерно движется в сторону увеличения, на 2013 год не достает 2 человек для удовлетворения потребностей организации в специалистах.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов в ООО «ТелеТрейд», то есть распределение работающих по возрасту и по уровню образования. В таблице 3 представлено распределение персонала по возрасту в ООО «ТелеТрейд» за 2011;2013гг.

Таблица 3 — Распределение персонала по возрасту ООО «ТелеТрейд» за 2011;2013гг.

Из таблицы 3 видно, что в ООО «ТелеТрейд» преобладают группы работников в возрасте от 20 до 30 лет, им же соответственно принадлежит наибольший удельный вес — 60%. Удельный вес группы до 20 лет снизился на 0,3% по сравнению с 2011 годом, так же снизился удельный вес группы от 40 до 50 лет на 2,9%. Но при этом удельный вес группы от 30 до 40 лет вырос в 2012 году на 10% по сравнению с 2011 годом, но к 2013 году удельный вес этой группы снизился на 6,9%. Работники в возрасте свыше 50 лет на протяжении всего анализируемого периода оставались на прежнем уровне, при этом их удельный вес в данной структуре снижался и к 2012 году составил 5,1%.

Распределение персонала по уровню образования в ООО «ТелеТрейд» представлено в таблице 4.

Таблица 4- Распределение персонала по уровню образования в ООО «ТелеТрейд» 2011;2013 годы.

Как видно из таблицы 4 в ООО «ТелеТрейд» большинство работников со средним и средне-специальным образованием: 2011 год — 10 чел, 2012 год — 13 чел., а в 2013 году — 17 чел. Наименьшее число персонала с начальным образованием, также необходимо отметить, что количество работников с высшим образованием составляет 23,1% удельного веса от всей численности персонала в 2013 году, что на 7,1% выше, чем в 2011 году.

2.2 Методы и технологии отбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»

При подборе персонала в ООО «ТелеТрейд» используются следующие критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

В ООО «ТелеТрейд» на данный момент используется в основном количественная оценка потребности в персонале осуществляемая на основе разработанного штатного расписания.

При этом используются следующие нормативные документы необходимые для приема и оформления на работу (табл. 5).

Таблица 5 — Нормативные документы необходимые для приема и оформления на работу

Отбор кандидатов происходит на постоянной основе. Этапы отбора сотрудников:

§ Подача заявок от кандидатов. Анкету на участие в конкурсе по отбору может подавать сам кандидат лично либо через сайт компании.

§ Отбор заявок на соответствие критериям отбора. Отбор заявок происходит на основании критериев вакансии специально созданной комиссией, в состав которой входят Руководители подразделения, а также сотрудники Дирекции по персоналу.

§ Проведение оценочных процедур.

§ Выбор наилучших результатов среди всех участников по количеству соответствующих вакансий. Решение по выбору сотрудников для зачисления в кадровый резерв принимает комиссия. Решение принимается на основании суммы баллов, набранных в процессе оценочных процедур.

Все отобранные по заявкам кандидаты проходят оценочные процедуры. Оценочные процедуры приведены в табл. 6.

кандидат вакансия персонал сотрудник Таблица 6 — Оценочные мероприятия для сотрудников отделов продаж

По результатам всех методов выводятся средние баллы по каждой компетенции и по всем компетенциям. На основании полученных баллов и принимается решение о зачислении в кадровый резерв.

Ниже приведены оценочные процедуры для руководителей подразделений продаж Таблица 7 — Оценочные мероприятия для руководителей подразделений продаж

По результатам всех методов выводятся средние баллы по каждой компетенции и по всем компетенциям. На основании полученных баллов и принимается решение о зачислении в кадровый резерв.

После зачисления сотрудников сотрудник Управления внутреннего обучения проводит сессию обратной связи со всеми сотрудниками, прошедшими процедуру отбора.

Руководитель подразделения назначает индивидуального наставника для каждого сотрудника.

Наставник разрабатывает индивидуальный план развития совместно с сотрудником. Сотрудник УВО администрирует процесс разработки «Плана развития».

В «Плане развития» прописываются:

1. Занимаемая и планируемая должность;

2. Даты реализации плана — отчетный период;

3. Цели сотрудника на год (бизнес — цели и личные цели);

4. Ответственность резервиста:

5. Мероприятия по развитию: обучение, стажировки, самообразование.

План согласовывает Директор по персоналу, Руководитель подразделения, Руководитель Дирекции по персоналу и сотрудник.

Оригинал Плана развития, подписанный всеми согласующими лицами, хранится в Дирекции по персоналу.

Исходя из проведенного анализа можно выявить проблемные зоны в процессе отбора персонала ООО «ТелеТрейд» в области управления внешним движением персонала (табл. 8)

Таблица 8 — Выявленные достоинства и недостатки

3. Совершенствование процесса подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»

3.1 Недостатки процесса подбора персонала на предприятии ООО «ТелеТрейд»

Выявленные недостатки процесса подбора персонала представим в таблице 7.

Таблица 7 — Недостатки процесса подбора персонала

3.2 Процесс формирования кадрового резерва на предприятии ООО «ТелеТрейд»

Предлагается следующая организация кадрового резерва:

Ответственность сотрудников, включенных в кадровый резерв

1. Исполнение обязанностей вышестоящего руководителя на время его отпуска. По результатам периода исполнения обязанностей заполняется чек-лист ;

2. Сотрудник кадрового резерва берет «шефство» над одним из сотрудников филиала (с самыми низкими рейтингами развития компетенций и продуктивности) и должен вытянуть его на рейтинг не ниже «ВВ»;

3. Сотрудник должен показать рост показателей по дополнительным KPI в течение года. Список дополнительных KPI устанавливается руководством предприятия;

4. Сотрудник принимает участие в проведении собеседований на должность специалиста продаж вместе с руководителем подразделения;

5. Сотрудник входит в состав комиссии при проведении плановой ежегодной оценки специалиста продаж;

6. Сотрудник должен в течение года подготовить учебное мероприятие (провести вебинар по теме продаж или разработать учебный дистанционный курс). Специалист продаж проводит серию мини-тренингов для сотрудников своего подразделения.

7. Возможность участия в проектах.

Обучение и развитие сотрудников кадрового резерва

1. Выездной двухдневный тренинг (мотивационный и/или командообразование);

2. Тренинг — Управление в стиле коучинг — для специалиста продаж, работающих в должности менее 1 года

3. Для специалиста продаж — включение в группу тренингов по управлению персоналом.

4. Стажировка в другом подразделении — изучение опыта организации работы.

5. Дополнительные методы обучения — дистанционные (аудиокниги, курсы СДО, вебинары, видео-тренинги, учебные фильмы, спец.

литература

и др.)

6. Направление на внешние обучение (в перспективе)

7. Покупка литературы / видео-тренингов

8. Приглашение на форум для руководителей Компании

9. Коучинг

10. Самообразование Оценка прогресса сотрудников, находящихся в кадровом резерве Компании Через 6 месяцев Руководитель Дирекции по персоналу совместно с наставником резервиста и самим резервистом проводит проверку выполнения намеченных мероприятий, вносит корректировку в «План развития» по мероприятиям и срокам.

В конце отчетного периода сотрудник кадрового резерва совместно с наставником заполняет в «Плане развития» достигнутые цели, фактические даты и выполненные мероприятия, а также комментарии о результатах.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную должность:

ѕ При возникновении вакантных должностей в отделах продаж на должность специалиста продаж сотрудники, входящие в кадровый резерв рассматриваются в первую очередь. При этом при ротации сотрудник может быть назначен на должность на 1 или 2 ступени выше своей текущей должности.

ѕ Комиссия в составе руководителя подразделения проводит оценку и отбор кандидатов из состава кадрового резерва для назначения на вакантные должности.

ѕ После того, как сотрудник кадрового резерва назначается на вышестоящую должность, он выходит из состава кадрового резерва.

Оценка эффективности работы с кадровым резервом Эффективность работы с кадровым резервом оценивается по следующим критериям:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации — % назначения на вакантные должности сотрудников из числа кадрового резерва (от общего числа открытых вакансий на указанные должности) за период;

А1 = В1 / С * 100%, где В1 — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва и С — число освободившихся в течение отчетного периода должностей.

А2 = В2 / С * 100%, где В2 — число ключевых должностей, занятых внешними кандидатами, С — число освободившихся в течение отчетного периода должностей.

2. Текучесть резерва эффективность удержания сотрудников кадрового резерва (% текучести по сотрудникам кадрового резерва и анализ причин увольнения);

А3 = В / С * 100%, где В — число сотрудников из резерва, покинувших Компанию в течение отчетного периода, С — общее число сотрудников кадрового резерва.

3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

А4 = В / С * 100%, где В — сумма лет между зачислением в кадровый резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на 043Aевые должности в течение отчетного периода, С — число этих сотрудников.

4. Готовность резерва, А = В / С *100%, где В — число ключевых должностей, имеющих приемников, готовых к занятию должности в течение одного года, С — общее число ключевых должностей.

5. Сохранение высокого уровня рейтингов продуктивности и развития компетенций

6. Рост показателей по дополнительным KPI.

Отчетным периодом для оценки эффективности работы с кадровым резервом считается 1 год:

Заключение

В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что подбор персонала — это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Существует два вида источников набора персонала: внутренние — за счет сотрудников самой организации и внешние — за счет ресурсов внешней среды.

Внешние источники являются наиболее распространенными, так как ресурсы компании ограничены, и даже если на вакантную должность находится замещение внутри компании, то освобождается место работника, который занял первую вакансию.

Внешние источники можно условно подразделить на два класса: недорогие и дорогостоящие. К недорогим источникам относятся, например, государственные агентства занятости, контакты с высшими учебными заведениями. К дорогостоящим источникам относятся, например, кадровые агентства, публикации в средствах массовой информации (печатные издания, радио, телевидение).

Общество с ограниченной ответственностью «ТелеТрейд» зарегистрировано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие является коммерческой организацией. Юридический адрес предприятия: Россия, Новосибирск, Челюскинцев, 44/1. Филиалов, структурных подразделений не имеет.

Главной целью деятельности организации является получение прибыли путем осуществления финансовых услуг.

При подборе персонала в ООО «ТелеТрейд» используются следующие критерии отбора: высокая квалификация; личные качества; образование; профессиональные навыки; опыт предыдущей работы; совместимость с окружающими (личные качества).

В ООО «ТелеТрейд» на данный момент используется в основном количественная оценка потребности в персонале осуществляемая на основе разработанного штатного расписания.

Этапы отбора сотрудников:

§ Подача заявок от кандидатов. Анкету на участие в конкурсе по отбору может подавать сам кандидат лично либо через сайт компании.

§ Отбор заявок на соответствие критериям отбора. Отбор заявок происходит на основании критериев вакансии специально созданной комиссией, в состав которой входят Руководители подразделения, а также сотрудники Дирекции по персоналу.

§ Проведение оценочных процедур.

§ Выбор наилучших результатов среди всех участников по количеству соответствующих вакансий. Решение по выбору сотрудников для зачисления в кадровый резерв принимает комиссия. Решение принимается на основании суммы баллов, набранных в процессе оценочных процедур.

По результатам исследования выявлен основной недостаток системы отбора персонала: Не разработан процесс формирования кадрового резерва что является существенным ограничением развития персонала наблюдение.

В третьей главе предложен процесс отбора кадрового резерва и определены критерии его эффективности.

1. Бавыкин В. Г. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. [Текст] / В. Г. Бавыкин. — М.: Экономика, 2008.

2. Беляцкий Н. П., Управление персоналом. [Текст]: Учебник. / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. — Мн.: Книжный дом, 2007.

3. Березкина Т. Е., Вачугов Д. Д., Веснин В. Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебник. / Т. Е. Березкина, Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин / Под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2007.

4. Блинов А. О. Искусство управления персоналом [Текст]: Учеб. пособ. / А. О. Блинов, О. В. Василевская. — М.: ГЕЛАН, 2008.

5. Бочарникова Е. С. Профессиональное развитие библиотечных специалистов [Электронные ресурс]: www.ellib.gpntb.ru.

6. Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. [Текст] / В. Б. Бычин. — М.: Информ-Знание, 2009.

7. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. [Текст] / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2009.

8. Доронина И. В. Факторы формирования мотивации учения при переподготовке специалистов [Текст] / И. В. Доронина // Образование и общество. — 2009. — № 2. — С. 32−33.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст]: Учебник. / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом [Текст]: Учебник. / А. Я. Кибанов — М.: Экзамен, 2009.

11. Лукичева Л. И. Управление организацией [Текст]: Учеб. пособ. / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2011.

12. Лукьяшко А. В. Комплексная система развития персонала [Текст]: / А. В. Лукьяшко. // Справочник по управлению персоналом.- 2003. — № 3. — С. 21.

13. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учеб. пособ. — М.: ИНФРА-М, 2009.

14. Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала [Текст] А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. — 2011. — № 5. — С. 7−11.

15. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала — залог стабильности предприятия [Текст] / Н. Свешников. // Человек и труд. — 2009. — № 10. — С. 5−6.

16. Семенов В. К. Профессиональное развитие [Текст] / В. К. Семенов. // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 17−18.

17. Сотникова С. И. Управление карьерой [Текст]: Учеб. пособ. / С. И. Сотникова. — М.: ИНФРА-М, 2003.

18. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учебник. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2011.

19. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособ. / Под ред. С. И. Самыгина. — Р.н./Д: Феникс, 2008.

20. Шейл П. Преимущества повышения квалификации [Текст] П. Шейл // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С. 21−23.

21. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учеб.-практич. пособ. / С. В. Шекшня. — М.: ЗАО Бизнес школа «Интел-синтез», 2008.