Культурные измерения проекта GLOBE

В исследовании проводился опрос огромного количества менеджеров из 60 стран Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies // Sage, 2004. Методика основана на модели Хофстеде, но не повторяет ее, а дополняет еще несколькими факторами. Используется шкала от 1 до 7 баллов (1 — крайне не соответствует показателю, 4 — нет определенной склонности, 7 — крайнее соответствие параметру). Вот фактические культурные показатели по России и Японии Источник — данные проекта на официальном сайте [http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-dimensions.html] (см. Рисунок 5):

5. Сравнение стран по GLOBE.

Если посмотреть на модальную разницу значений, то есть несколько культурных показателей, разрыв по которым между двумя культурами составляет около балла. Это не так много, но в процессе управления мультикультурными командами важно обращать внимание на сходства и различия. Рассмотрим далее влияние каждого показателя (см. Таблица 6).

Таблица 6. Разница показателей GLOBE.

• 1) Уверенность (assertiveness) — если в среднем мировой показатель составляет 4.14, то у обеих стран он немного ниже, что указывает на меньшую агрессивность и настойчивость в бизнесе и большую тягу к гармонии и взаимодействию.
• 2) В отличие от Хофстеде, здесь коллективизм разбит на два уровня — групповой и институциональный. Если у россиян институциональный коллективизм близок к мировому значению в 4.25, то он намного выше у японцев, что указывает на их склонность к групповому принятию решений, установке групповых целей над индивидуальными, а награды распределяются не в связи с усилиями, а с равенством в группе, старшинству или необходимости.
• 3) Групповой же коллективизм у российских работников на целый балл выше, чем у японских — две культуры оказались по разные стороны среднемирового значения в 5,13. То сеть если российские сотрудники больше привержены команде/коллективу/семье, то японские ставят лояльность компании выше лояльности команде. На самом деле это создает хорошую ситуацию для развития лояльности у сотрудников как по горизонтали (к команде), так и по вертикали (к корпорации в целом).
• 4) Ориентация на будущее — самый различающийся показателей. Это сильно отличается от того, что показало исследование Хофстеде. У России он гораздо ниже среднемирового результата в 3.85, а у Японии гораздо выше. Это может вызвать определенные проблемы с мотивацией сотрудников в краткосрочном периоде. Если японские корпорации адаптируются, служащие готовы работать на долгосрочные цели, ограничивать себя сейчас ради будущего результата и рассматривают материальное и духовное удовлетворение как связанные явления, то российские компании в целом не гибкие, работники четко разделяют материальные и духовные нужды, предпочитают награду как можно скорее, без оглядки на будущее. Необходимо это учитывать при построении системы мотивации и интегрировать краткои долгосрочные цели и поощрения вместе.
• 5) Гендерный эгалитаризм в этом исследовании прямо отражает гендерное равенство. К сожалению, общемировой показатель довольно низок — 3.37, у Японии он еще ниже. В России ситуация обстоит намного лучше. Поэтому при ведении бизнеса в России необходимо следить за положением женщин в компании, поощрять их в такой же степени, вкладываться в развитие человеческого капитала, чтобы коллектив не был демотивирован неравенством.
• 6) Ориентация на человека примерно одинакова у обеих культур и приблизительно равна среднемировой в 4,09. Поэтому важно соблюдать баланс между мотиваторами, связанными с принадлежностью и отношениями и с материальными стимулами и властью.
• 7) Ориентация на результат же отличается между двумя нациями — у россиян этот показатель ниже общемирового в 4.1, а у японцев выше, что неудивительно. Они ценят развитие и тренинги, постоянное улучшение процессов, материализм и соперничество, однако это во многом сглаживается, как уже говорилось, коллективизмом, стремлением к гармонии со средой и низкой агрессивностью.
• 8) Дистанция власти у обеих, как ни странно, культур выше среднемирового в 5.17, но у России дистанция всё же ощутимее. В целом показатель и результаты похожи на ситуацию у Хофстеде.
• 9) В избегании неопределенности здесь большой разрыв между культурами, а результаты отличаются от Хофстеде. Японский показатель близок к общемировому в 4.13, а Россия, что неожиданно, показала результат ниже. Это указывает на то, что российские работники более неформальны в общении, ведут меньше записей, меньше просчитывают риски и относительно легче принимают перемены.

Основные различия России и Японии

Суммируя вышесказанное, наблюдаются следующие различия:

• — по Тромпенаарсу: Всеобщность — разделенность, Индивидуализм — коллективизм, Специфичность — диффузность и Ориентация на будущее.
• — по Хофстеде: Дистанция власти, Мужественность.
• -по GLOBE: Групповой коллективизм, Ориентация на будущее, Гендерный эгалитаризм, Избегание неопределенности.

Как мы видим, вопрос индивидуализма-коллективизма, мужественности — женственности и ориентации на будущее проявляется чаще всего, поэтому в дальнейшем исследовании компании Юникло необходимо обратить внимание именно на них.