Теория. 
Технологии отбора и подбора персонала

Основные понятия, цели и принципы эффективного поиска и отбора персонала

В настоящее время предприятия, учреждения и организации, как государственные, так и частные, сталкиваются с тем, что состав кадров непостоянен: специалисты нередко меняют работу, уходят в места с более высокими окладами, возможностями, перспективами, в итоге образуются вакантные рабочие места. Также вакантные рабочие места возникают и при расширении и реструктуризации организаций. То есть рано или поздно у любой организации возникает потребность в кадрах.

При этом имеется возможность:

• — принять на вакантное место человека «со стороны»;
• — принять на вакантное место собственного работника (повысив его в должности), сделав уже его место вакантным;
• — принять работника из иной смежной организации (подразделения) переводом.

В любом случае данные методы обеспечения занятия вакантной должности предусмотрены Трудовым кодексом РФ: прием «со стороны» связан с заключением трудового договора (ст. 56 ТК РФ), перевод на должность собственного сотрудника связан с изменением трудового договора (ст. 72 ТК РФ), прием из смежной организации или другого подразделения организации тоже связан с заключением нового трудового договора, но с большими гарантиями (ст. 70 ТК РФ). В любом случае, организация должна сама решить, кого лучше принять на вакантную должность, отсюда и возникает необходимость в отборе.

При этом ошибки при отборе кадров — особенно когда речь идет о руководящих должностях — слишком дорого обходятся не только предприятию, но и ищущим работу специалистам. Потери предприятия от ошибочных решений при отборе кадров — это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых кадров.

Набор персонала как приглашение претендентов, изъявивших желание занять вакантное место на предприятии, и, следующий за этим отбор персонала, в процессе проведения бесед и испытаний из числа набранных кандидатов на вакантные места, являются в условиях функционирующего учреждения, наиболее значимыми действиями менеджеров по персоналу и руководителей. Руководство учреждений должно четко понимать, что качество людских ресурсов, их дальнейший вклад в достижение целей предприятия и обеспечение качества предоставляемых услуг в значительной степени зависят от того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала и какие используются при этом технологии.

В наши дни проблема профессионального отбора персонала на российских предприятиях приобрела особую актуальность. При этом подбор персонала строится на оценке способности человека выполнять определенную работу, его адаптации на данном рабочем месте, складывающихся в коллективе отношениях, т. е. рассматриваются портретные характеристики качеств работников и их количественное выражение. Чаще всего при решении вопросов продвижения по службе, расстановки кадров и повышения квалификации предпочтение получают способности и характер человека, а при решении вопросов материального стимулирования приоритет отдается результатам его работы. В процедурах оценки кадров в последние годы все чаще участвуют сами работники.

В настоящее время большее распространение получили такие методы оценки кадров, как метод самооценки, сравнительный и комплексный методы, методы оценки нормативом работы и подробным описанием личности, метод оценки шкалой, которые постоянной совершенствуются.

При всём при этом отечественных работодателей пока еще продолжают интересовать в большей степени опыт работника (как признак гарантии трудоустройства — наличие стажа работы), затем уже знания и умения, а психологические особенности и эмоциональное состояние претендентов на то или иное место, уходят на второй план.

Кадровое планирование служит ряду целей, самая обширная из которых — это обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью имеющегося персонала определяются вакантные рабочие места. Разрабатываемый и корректируемый в процессе кадрового планирования план человеческих ресурсов является одним из отправных пунктов процедур, связанных с набором и отбором кандидатов на вакантные должности. Другой отправной точкой в процессе отбора кандидатов и их последующей оценки можно считать разработку требований к кандидатам на различные должности. Именно с этих двух процессов — планирование персонала и определение его ключевых характеристик — и начинается процесс привлечения кандидатов.

Прежде чем приступить к процессу отбора и найма кадров необходимо рассмотреть потребности учреждения и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое необходимо заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Единственный способ получения информации о потребности в кадрах — это включить в обязанности руководителей подразделений регулярное представление сведений о потребности в сотрудниках: в каком количестве, какие люди им нужны и когда они им нужны. Нужно, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что, данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать степень текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери. Наиболее эффективным оказывается наличие в учреждении стандартного бланка заявки потребности в кадрах, заполняемого обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для должностей с высокой текучестью ежемесячно. Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все — таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения кандидата из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации). Если таким образом невозможно заполнить вакантное место, следует предусмотреть рекламу внутри организации. При этом стоит учитывать ряд нюансов. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если, в конце концов, будет выбран кандидат со стороны. Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе.

Как уже сказано выше, при комплектовании учреждения персоналом следует различать набор персонала как приглашение исполнителей, желающих занять вакантное место в организации, и отбор на занятие вакантных рабочих мест из числа резерва, осуществляемого с использованием различных методик.

Создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям на предприятии принято относить к функциональным обязанностям менеджеров по персоналу, называемым набором. Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для себя работников. При этом разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней определяется необходимый объем работы по набору. Будущая потребность в рабочей силе устанавливается с учетом расширения сферы деятельности предприятия в перспективе, выхода работников на пенсию, увольнения в связи с истечением срока договора найма, переезда для постоянного проживания в другую местность, текучести и других причин, повлекших за собой увольнение.

Источники набора кадров делятся на внутренние и внешние. Внутренние источники предполагают формирование резерва кадров из числа работников своего предприятия в форме профессионального роста и продвижения по служебной лестнице. Это способствует усилению привязанности работников к предприятию, улучшению морального климата внутри коллектива, росту заинтересованности, повышению мотивации и, в конечном итоге, обходится предприятию гораздо дешевле и способствует увеличению производительности труда, улучшению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг, снижению текучести кадров и т. д.

Технология набора кадров за счет внутренних резервов предполагает уведомление всех своих сотрудников или рассылку информации о любой открывающейся вакансии, давая им возможность обдумать предложение и своевременно подать заявление. Некоторые предприятия используют метод привлечения на работу родственников, друзей или знакомых своих работников, хотя этот способ можно отнести и к внешним источникам.

Формирование кадрового состава методом внешнего набора предполагает обращение к агентствам по трудоустройству, публикацию информации о вакансиях в СМИ, заключение целевых договоров с профессиональными учебными заведениями на распределение квалифицированных специалистов, печатание объявлений в профессиональных журналах и др.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием работодателя «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Как показывает практика такие руководители чаще всего, и оказываются в проигрышном положении: текучесть кадров растет, что повышает расходы на обучение, подобрать квалифицированные кадры становится все труднее, страдает в целом все производство. Предусмотрительные, дальновидные руководители с целью формирования своего предприятия стабильными квалифицированными кадрами и сокращения текучести кадров разрабатывают программы типа: «Знакомство с вашей будущей работой», в рамках которых все желающие имеют возможность увидеть свое рабочее место воочию, узнать обо всех негативных и позитивных сторонах вакантного рабочего места и сделать правильный выбор.

Отбор персонала — это оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. Чаще всего целью отбора является выбор из нескольких претендентов для выполнения фактической работы по занимаемой должности человека, имеющего наилучшую квалификацию, что подтверждается опытом предшествующей работы, личными качествами, рекомендациями, образованием.

Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т. п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Несмотря на общие сходства данных понятий понятие «отбора» кадров от понятия «подбора» персонала отличаются друг от друга. Подбор кадров — тоже одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Таким образом, под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуется две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работник.

Отличия процесса отбора персонала от процесса его набора представлены на рисунке 1.1:

Рис. 1.1 Отличия отбора и подбора персонала

Отбор персонала является естественным завершением процесса набора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Следовательно, отбор связан скорее с выбором возможных кандидатов для занятия вакантной должности, как среди собственных работников, так и среди прочих (например, ряд организаций применяют системы кадровых резервов, когда работник готовится к занятию более высокой должности даже до появления вакансии, «про запас»). Отбором занимаются и рекрутинговые агентства, создавая базы специалистов (для возможного предложения работодателю для занятия вакансии).

Отбор квалифицированных кадров строится на научно-обоснованных принципах и методах работы и является сложным и многоэтапным процессом. Претенденты на должность проходят в рамках отбора несколько его этапов, предшествующих принятию окончательного решения, которое может быть как положительным, так и отрицательным, т. е. человеку может быть им отказано в приеме на работу. При этом предусматриваются следующие этапы работы кадровых служб в рамках отбора персонала:

• — планирование кадров;
• — вербовка кадров;
• — отбор кадров;
• — определение зарплаты и установление льгот;
• — профессиональная адаптация;
• — обучение персонала;
• — аттестация кадров;
• — перестановка кадров;
• — подготовка руководящих кадров;
• -социальная защита персонала;
• — юридические и дисциплинарные аспекты.

Часто финансово обеспеченные компании и фирмы привлекают для отбора кадров узких специалистов: социологов, психологов, правоведов, а также решение о приеме принимается после заключения руководителя подразделения, в котором предстоит работать кандидату и который знает все требования, предъявляемые конкретной деятельностью к людям. Тандем: специалисты-кадровики и руководители должен оперировать едиными, заранее отработанными требованиями, которые они будут предъявлять к претенденту на вакантную должность. При этом кадровые работники должны быть дальновидными и хорошо разбираться в каждодневных проблемах своего предприятия, а руководители, в свою очередь, должны четко понимать круг задач кадровых служб.

В основу набора и отбора персонала положены следующие основные принципы, относящихся к числу рациональных:

• — отчетливое представление менеджерами по персоналу и руководителями, участвующими в процедуре отбора претендентов, требований к вакантной должности: профессиональных, возрастных, психолого-коммуникабельных, медицинских, образовательных и т. д.;
• — выставленные требования к претенденту не всегда должны быть жесткими, т. е. наиболее пригодный кандидат — это тот, который лишь относительно схож с определенными характеристиками, но при этом обладает достаточным потенциалом, чтобы достичь совершенства;
• — неприемлемость влияния на отбор претендентов сознательных и несознательных субъективных влияний (предубеждений). По отношению к кандидату на должность несознательные предубеждения оценщика являются стойкими заблуждениями, среди которых наиболее часто встречаемыми являются: «эхо прошедшего», «эффект раздутой двери», типичные ошибочные мнения и толкования. Сущность заблуждения типа «эхо прошедшего» у оценщика возникает как ассоциация с ранее позитивными или негативными воспоминаниями об известном ему человеке. В данной ситуации воспоминания, а вместе с ними вынесенное решение, могут быть спровоцированы внешним видом оцениваемого, его фамилией, именем, особенностями характера, разговорной речи, мимикой и др. «Эффект раздутой двери» — это переоценка ярко выраженных особенностей нанимаемого оценщиком в силу каких — то обстоятельств. Типичные ошибочные мнения и толкования согласно которым, единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. По отношению к претенденту любой из этих видов заблуждений может привести или к симпатии, или к антипатии со стороны оценщика. При этом ошибочно вынесенное решение может стать необъективным как при положительном, так и при отрицательном решении в отношении оцениваемого;
• — важность учета при оценке кандидата на должность наличия у него способности вписываться в культурную и социальную структуру предприятия, наравне с оценкой уровня его профессиональной компетентности. Человек, не способный установить хорошие взаимоотношения с руководителями, коллегами по работе и клиентами, даже при его высоких профессиональных данных, не будет способствовать сплочению коллектива, не обеспечит предприятию успеха, не окажет содействия в достижении поставленных целей.

Итак, успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом.

Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему набора и отбора персонала.