В общем виде стиль взаимоотношений руководитель-работник выглядит следующим образом: «мы посовещались и я решил». Весь объем полномочий сконцентрирован у Генерального директора, но работники вправе высказывать свои мнения относительно улучшения работы предприятия. Это позволяет стимулировать творческую деятельность работников; повышает мотивацию труда; улучшает психологический климат и удовлетворенность от выполненной работы
Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Положительные моменты:
не требует особых материальных затрат;
позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты:
подавляет инициативу;
требует громоздкой системы контроля работы персонала;
повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. При этом работники социально защищены — им обеспечен соц. пакет, они имеют все социальные гарантии своего труда.
2.3. Принятие решений в компании SonyРассмотрим содержание основных процедур процесса принятия управленческого решения в Sony. Анализ ситуации. Для возникновения необходимости в управленческом решении нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы. Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. Идентификация проблемы.
Под проблемой обычно понимают расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. В момент своего возникновения проблемы часто слабо структурированы, т. е. не содержат очевидных целей и путей их достижения. Внешние проявления проблемы позволяют определить ее только в общем виде, тогда как определение глубинных причин, вызвавших ее, требует серьезного анализа и изучения. На этом этапе обычно применяются логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив, выбор наилучшей, а впоследствии — оценка степени достижения поставленной цели. Желательно, чтобы критерий имел количественное выражение, наиболее полно отражал результаты решения, был простым и конкретным, например цена, производительность, эксплуатационные расходы, эргономичность и т. д. Однако часто приходится пользоваться и качественными критериями — например, качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. Работа по выбору критерия также обычно проводится на уровне логических рассуждений и интуиции. Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и средств, поэтому обычно находят не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы. При формировании набора вариантов необходимо учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не следует ограничиваться только этим в интересах поиска новых, более рациональных способов решения задач. Может оказаться полезным коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив. Итак, механизм принятия решений в Sony включает в себя следующие процедуры: анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора, разработка альтернатив, выбор лучшей альтернативы, оформление и согласование решения, управление реализацией, контроль реализации. Заключение
Таким образом, управление может рассматриваться как наука и как искусство, а также без взаимосвязи с этими понятиями. Однако наиболее эффективно управление, которое применяет научные методы и достижения, а также основные принципы искусства, такие как:
творческий подход;
эрудиция;адресность;
учет сложившейся ситуации. Рассмотренное нами предприятие является ТНК, а значит характеризуется дивизионной структурой, необходимой при значительном географическом удалении структурных элементов компании друг от друга. Кроме того, имеет значение организации коммуникаций между разобщенными элементами компании, а также, лидерство, способное сохранить целостность компании и движение ее в едином направлении. В современных экономических условиях развитие рыночных отношений требует грамотного и умелого менеджмента. Система управления в целом должна обеспечивать такие условия, чтобы каждый руководитель был заинтересован сделать все возможное для повышения эффективности работы своей организации. Достижение цели имеет свой конкретный результат, поэтому целью деятельности менеджера является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения целеполагания должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.
Список литературы
Маршев В. И. История управленческой мысли: Учебник.
М.:Инфйра-М, 2005. с. 439. Михайлова И. А. Инструменты и технологии обеспечения конкурентных преимуществ экономических агентов в глобальной экономике // TerraEconomicus. 2010. Т. 8. № 1−2. С.
191−197.Sony. Официальный сайт. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://www.sony.ru/.Стратилатова И. И., Комадорова И. В. Модель формирования культуры принятия управленческих решений у будущих менеджеров / Стратилатова И. И., Комадорова И. В. // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. 2009. № 1. С.
171−178.Арская Л. П. Япония: наука и искусство управления. М., 1998. С. 108. Батракова Л. Г. Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика // Вестник Ленинградского государственного университета им.
А.С. Пушкина. 2011. Т. 6. № 2.
С. 46−68;Бендюков М., Соломин И. «Как стать профессионалом. Путеводитель по рынку труда». Санкт-Петербург, 1998, с. 320Маргарет Тэтчер. Искусство управления государством. Стратегии для меняющегося мира / Пер.
с англ. М.: Альбина Паблишер, 2003;Маршев В. И. История управленческой мысли: Учебник.
М.:Инфйра-М, 2005. 731с;Рональд Рейган. Режим доступа:
http://www.peoples.ru/state/king/usa/reagan/history1.html.Ситуационный подход в теории управления. Режим доступа:
http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=184.Управление — это наука и исскуство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд.
М.: Республика, 1992. 351с. Управление как наука и искусство. Режим доступа:
http://ovendij.ru/prmepsup/upnais.html?start=1
