Особенности разработки управленческих решений

Разработка управленческих решений в туристических организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в области менеджмента туризма и гостиничного бизнеса. [5;С.213−215].

Заключение

договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление сотрудников в ознакомительный тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

• 1) Владение технологией продаж туристического продукта.
• 2) Навыки делового общения и знание психологии клиентов.
• 3) Знание основ страноведения и основных направлений туризма.
• 4) Умение работать с документами и базами данных.
• 5) Знание правовых основ туристической деятельности.
• 6) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.
• 7) Использование позитивных моделей поведения. [32;С.115−117]

В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент, и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений.

1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов:

Коллегиальные (экспертные и по согласованию); коллективные (демократические); индивидуальные (единоличные).

Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. [12;С.164−166].

Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. [44;С.123−125].

Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита. [52;С.215−217].

Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений.

Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры.

Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т. д. [16;С.142−144].

Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. Руководит такой организацией предприниматель, который несет всю ответственность за дальнейшее ее функционирование в нестабильных рыночных условиях. Предприниматель опасается делегировать полномочия по финансовым и другим значимым вопросам своим подчиненным и принимает решения единолично. Положительным моментом индивидуального решения является его творческий, неординарный характер.

Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной. Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации. [34;С.118−120].

2) Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий: Стратегические; тактические оперативные.

Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды. [37;С.103−105].

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и т. д. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений. [44;С.69−71].

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя. [5;С.190−192].

3) Типология по содержанию управленческого процесса:

Социальные; экономические; организационные; технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения. [45;С.167−170].

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления. [52;С.130−132].

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом. [41;С.133−135].

Эффективность управленческих решений в туристических организациях определяется совокупностью показателей, свидетельствующих о достижении целей и росте конкурентоспособности организации. [58;С.110−112].

Выделим основные группы показателей успешной туристической организации.

1) Показатели конкурентоспособности туристической организации:

Доля рынка; марочный капитал; возможность использовать наилучшую ценовую стратегию; качество турпродукта; широкий выбор турпродуктов; сервисное обслуживание на высоком уровне, использование средств продвижения турпродуктов, которые могут способствовать росту имиджа компании, увеличению объема реализации, доходности организации; возможность использовать ресурсы, которые могут сделать турпродукты еще более привлекательными для целевой аудитории.

2) Показатели качества и результативности труда:

Компетентность персонала; персонал ориентирован на работу в данной сфере деятельности; совокупность моральных и материальных мотивов деятельности персонала как преимущество; фонд оплаты труда (ФОТ); оборудование рабочих мест современной оргтехникой; непрерывное обучение персонала; уровень исполнительской дисциплины; выполнение календарных планов и достижение плановых показателей.

3) Показатели социальной эффективности:

Снижение текучести персонала; благоприятный социально-психологический климат в коллективе; организационная культура ориентирована на потребителя; высокий уровень корпоративности (приверженность туристической деятельности, общность целей работников и организации); компетентность общения с клиентами; поддержание особой обстановки путешествий и отдыха; умелые навыки работы персонала с банками данных и использование современных информационных систем. [5;С.171−173].

Параметры эффективности управленческих решений в туристических организациях — это основной результат деятельности управляющих. Менеджеры разрабатывают своевременные, высокоэффективные решения и могут предоставить потребителям турпродукты высокого качества. Качественный и безопасный турпродукт — это то, что хочет видеть потребитель. [41;С.194−196].

Основные виды туристических продуктов и направления туризма:

• — экскурсионные и автобусные туры;
• — речные и морские круизы;
• — экстремальный туризм;
• — событийный туризм (фестивали, массовые мероприятия и т. д.);
• — лечебно-оздоровительный туризм;
• — внутренний туризм (отдых в России);
• — спортивный туризм;
• — детские и молодежные программы отдыха;
• — зимние и летние программы пляжного отдыха;
• — деловой туризм;
• — индивидуальный туризм;
• — въездной туризм (прием и обслуживание иностранных туристов);
• -образование за рубежом.

Качество тура — это совокупность показателей, которая выражает меру удовлетворенности потребителей, соответствие стандартам и нормативным требованиям. [50;С.146−148].

Качество тура определяется рядом показателей.

1) Обеспечение прав туриста, его безопасности и исполнения договорных обязательств.

При подготовке к путешествию, во время его совершения, включая транзит, турист имеет право на:

• — необходимую и достоверную информацию о правилах въезда в страну (место) временного пребывания и пребывания там, об обычаях местного населения, о религиозных обрядах, памятниках природы, истории, культуры и других объектах туристского показа;
• — свободу передвижения, свободный доступ к туристским ресурсам с учетом принятых в стране (месте) временного пребывания ограничительных мер;
• — обеспечение личной безопасности, своих потребительских прав и сохранности своего имущества, беспрепятственное получение неотложной медицинской помощи;
• — возмещение убытков и компенсацию морального вреда в случае невыполнения условий договора розничной купли-продажи туристского продукта (договор) туроператором или турагентом в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
• — содействие органов власти (органов местного самоуправления) страны (места) временного пребывания в получении правовой и иных видов неотложной помощи;
• — беспрепятственный доступ к средствам связи. [12;С.201−203]
• 2) Качество услуг, входящих в тур:
  • — цена туристского продукта и порядок его оплаты;
  • — порядок встречи, проводов и сопровождения туриста;
  • — минимальное количество туристов в группе;
  • — страхование туриста на случай внезапного заболевания или несчастного случая;
  • — удобное расположение отеля (места) отдыха;
  • — безопасность в отеле (месте) пребывания туриста;
  • — чистота и комфорт номеров;
  • — цена за номер;
  • — дополнительные услуги;
  • — ресторанный сервис;
  • — качество организации экскурсий;
  • — организация развлекательных мероприятий;
  • — качество услуг оздоровительных центров;
  • — наличие тренажеров и спортивного оборудования;
  • — приближенность (удаленность) от желательных природных или искусственно созданных объектов (море, заповедники, бассейны, парки развлечений и т. д.);
  • — отношение персонала отеля;
  • — выполнение графика экскурсий и мероприятий;
  • — качество услуг гида (переводчика);
  • — контингент отдыхающих. [48;С.159−163]

Качество тура определяется рядом показателей, которые требуют внимательного анализа, проведения исследований рынка и запросов потребителей. Менеджер по туризму может столкнуться с проблемами и обстоятельствами, которые трудно предсказать и преодолеть. Экологические бедствия, цунами, наводнения, невылеты авиарейсов, кражи, нападения на туристов и другие факты, с которыми могут столкнуться сотрудники турфирм. Турист в период проведения отдыха ожидает получить новые приятные впечатления. Он перемещается из одной страны в другую, из своего региона в совершенно другое по природным и культурным особенностям место пребывания. Соответственно, негативные факторы, низкое качество сервиса, задержки авиарейсов и др. могут побудить его дальнейшем воспользоваться услугами другой туристической фирмы. Туристическая организация должна исполнять все свои обязательства, предупреждать пожелания туристов и заботиться о высоком качестве их обслуживания. Эффективность разработки управленческих решений в туристических организациях определяется, прежде всего, всемерным удовлетворением запросов потребителей. [6;С.127−132].

Для построения графиков разработки управленческих решений по работе с клиентом требуется проведение хронометража рабочего времени (см. Приложение 1).

• 1 менеджер
• 9.00 — 9.10 — телефонный разговор с клиентом;
• 9.10 — 10.00 — работа с клиентом, заключение договоров;
• 10.00 — 10.10 — подготовка к планировке;
• 10.10 — 10.30 — планерка;
• 10.30 — 11.30 — консультирование с клиентом;
• 11.30 — 12.00 — анализ архива документов, подбор тура по странам.
• 12.00 — 13.00 — обед;
• 13.00 — 13.30 — работа с документацией и почтой;
• 13.30 — 14.00 — ознакомление с договорами поставщиков услуг, работа с орг. техникой;
• 14.00 — 14.30 — техника выбора поставщиков услуг, заключение с ними договоров.
• 14.30 — 15.30 — заполнение тур путевок, заявок;
• 15.30 — 16.10 — разработка новых предложений, системы скидок для клиентов.
• 16.10 — 17.00 — технический перерыв;
• 17.00 — 17.50 — изучение предложений от других фирм, отправление запросов на тур в другие фирмы. Оформление заявки на бронирование.
• 17.50 — 18.00 — уборка рабочего места.
• 2 менеджер
• 9.00 — 9.20 — телефонный разговор с клиентом;
• 9.20 — 10.00 — работа с клиентом, заключение договоров;
• 10.00 — 10.10 — подготовка к планировке;
• 10.10 — 10.30 — планерка;
• 10.30 — 11.50 — консультирование с клиентом;
• 11.50 — 12.00 — анализ архива документов, подбор тура по странам.
• 12.00 — 13.00 — обед;
• 13.00 — 13.40 — работа с документацией и почтой;
• 13.40 — 14.00 — ознакомление с договорами поставщиков услуг, работа с орг. техникой;
• 14.00 — 14.40 — техника выбора поставщиков услуг, заключение с ними договоров.
• 14.40 — 15.40 — заполнение тур путевок, заявок;
• 15.40 — 16.10 — разработка новых предложений, системы скидок для клиентов.
• 16.10 — 17.00 — технический перерыв;
• 17.00 — 17.50 — изучение предложений от других фирм, отправление запросов на тур в другие фирмы. Оформление заявки на бронирование.
• 17.50 — 18.00 — уборка рабочего места.
• 3 менеджер
• 9.00 — 9.10 — телефонный разговор с клиентом;
• 9.10 — 10.00 — работа с клиентом, заключение договоров;
• 10.00 — 10.10 — подготовка к планировке;
• 10.10 — 10.30 — планерка;
• 10.30 — 11.40 — консультирование с клиентом;
• 11.40 — 12.00 — анализ архива документов, подбор тура по странам.
• 12.00 — 13.00 — обед;
• 13.00 — 13.30 — работа с документацией и почтой;
• 13.30 — 14.00 — ознакомление с договорами поставщиков услуг, работа с орг. техникой;
• 14.00 — 14.30 — техника выбора поставщиков услуг, заключение с ними договоров.
• 14.30 — 15.40 — заполнение тур путевок, заявок;
• 15.40 — 16.10 — разработка новых предложений, системы скидок для клиентов.
• 16.10 — 17.00 — технический перерыв;
• 17.00 — 17.45 — изучение предложений от других фирм, отправление запросов на тур в другие фирмы. Оформление заявки на бронирование.
• 17.45 — 18.00 — уборка рабочего места.
• 4 менеджер
• 9.00 — 9.15 — телефонный разговор с клиентом;
• 9.15 — 10.05 — работа с клиентом, заключение договоров;
• 10.05 — 10.10 — подготовка к планировке;
• 10.10 — 10.30 — планерка;
• 10.30 — 11.50 — консультирование с клиентом;
• 11.50 — 12.00 — анализ архива документов, подбор тура по странам.
• 12.00 — 13.00 — обед;
• 13.00 — 13.30 — работа с документацией и почтой;
• 13.30 — 14.00 — ознакомление с договорами поставщиков услуг, работа с орг. техникой;
• 14.00 — 14.25 — техника выбора поставщиков услуг, заключение с ними договоров.
• 14.25 — 15.40 — заполнение тур путевок, заявок;
• 15.40 — 16.10 — разработка новых предложений, системы скидок для клиентов.
• 16.10 — 17.00 — технический перерыв;
• 17.00 — 17.40 — изучение предложений от других фирм, отправление запросов на тур в другие фирмы. Оформление заявки на бронирование.
• 17.40 — 18.00 — уборка рабочего места.

Итого: 125 мин. в среднем.

T = 120+140+130+145 = 535мин.

535/4 = 134 мин. (среднее t).

Исходя из анализа рабочего времени менеджеров определяются следующие управленческие решения в сфере туризма.

Типология управленческих решений ЗАО «Меридиан».

+ - фактор ярко выражен;

++ - фактор выражен незначительно;

— - фактор не выражен.

Оценка процесса разработки управленческих решений должна основываться на компентентностном подходе. Совместно с руководителем Т.А. «Меридиан» выработаны следующие компетенции менеджера по туризму:

1. Умение работать с документами и базами данных, знание основных направлений туризма;

1. Навыки…

5.

Свободное владение Интернет — технологиями, навыки продаж и бронирование в сети.

Менеджер № 4.

Вывод: 1. Определенная компетенция отвечает за определенную стадию разработки управленческих решений.

2. Чем ниже уровень компетенции, тем больше времени разработки управленческих решений на соответствующей стадии.

Передача решений. Каждый руководитель упорно борется с возникающими сложностями и затруднениями в механике своего бизнеса. Каждый умом понимает, что лучшим для него будет передача как можно больше решений (полномочий по их принятию) на низовой уровень исполнения. Каждый знает, что войти во власть — признак сильного, мужественного менеджера, а не слабого. Очевидным для всех пяти руководителей стало то, что они столкнулись с необходимостью продолжать поддерживать возможность принятия решения низовому уровню организации для того, чтобы приумножать свои полномочия решать и действовать. И все-таки ряд высших менеджеров, осуществляя руководство организации, оставляют право решения отдельных проблем для себя, так как они чувствуют себя неумолимо втянутыми в процесс принятия решений. [59].

Обсуждая руководителей, необходимо помнить, что это полнокровно действующие личности, а не бездушные титулы, совершающие действия по организационным схемам. Эти люди не достигли бы высот менеджмента, перекладывая ответственность на других. На своем пути они поднимались выше, проявляя мастерство и энергию. Очень трудно просить человека, в частности молодого, впервые в жизни ставшего руководителем, оставить все решения, кроме права принимать решения высшего порядка, другим. Такой тип руководителей известен. И все-таки парадокс требует: рано или поздно, но ради долговременных задач компании руководитель должен быть готов передать полномочия своим подчиненным менеджерам и специалистам.

По словам одного из руководителей, управленческое участие обладает высокой ценой в графике работы босса. Но это требует огромного самопожертвования, чтобы преодолеть сверхзатруднения при принятии решений. Это — привычка, которую очень трудно преодолеть.

Многие руководители говорят, что им легче осуществлять текущие оперативные решения, чем выстраивать долгосрочную стратегию компании. В прошлом руководитель мог быть значительной фигурой, особенно для специалистов, которые соответствовали его энтузиазму и беспокойству о их передвижении. Их вдохновляли его руководство и цели. Но в то же время руководитель должен выступить гарантом против понижения уровня исполнения. Если его стиль руководства извлекает новые резервы с каждым ключевым решением, тогда организация, возглавляемая руководителем-вдохновителем, не может не пострадать от ощутимых потерь. [56;С.210−212].

Ясно, что руководители не управляют так, как они это умеют. Каждый из пяти руководителей придает особое значение данному аспекту. Каждый понимает свою ответственность быть проводником перемен. Каждый уверен, что он понимает значение управленческого участия. Трудности проявляются в ходе деятельности.

Претензия может быть объяснена просто. Качества, от которых будет трудно отойти в будущем на уровне высшего руководства его друзьям-руководителям, выступают, как его способность понять значимость перемен, вызвать ответную реакцию людей и его умение воспитывать необходимость управленческого участия без потери управляемости и руководящего настроя. [16;С.395−398].

Руководитель, который добьется этих качеств, сумеет овладеть всей полнотой власти в своей организации.

Выработка и принятие решения представляет собой один из главных элементов в осуществлении управленческого цикла. Решение, принятое руководителем, может принести или миллионы рублей прибыли или миллионы рублей убытков.

Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения компонентов внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта.