Качественный и количественный анализ рисков на предприятии

Обеспечение пожарной безопасности компании — одна из важных функций в системе предотвращения внеплановых потерь. Внутренний конфликт заложен в самом принципе функционирования подразделений, обеспечивающих пожарную безопасность на предприятиях, когда основная цель заключается в удовлетворении требований государственных регулирующих органов, а не в эффективной защите собственности владельцев. Это важная и зачастую недооцененная статья расходов компании. Как правило, эта функция не управляется на уровне службы рисков компании, а относится к компетенции отдельных подразделений, что необходимо изменить в целях повышения эффективности.

5) Обеспечение деятельности по работе в чрезвычайных ситуациях. Как правило, операционные риски в компании «РОСТИК'С-KFC» возникают на объектах и именно эффективность выполнения данной функции сразу после возникновения инцидента позволяет минимизировать финансовые потери и время, необходимое для восстановления бизнес-процесса. Очевидно, что на корпоративном уровне эта функция должна быть возложена на службу управления рисками компании и формализируется путем написания плана обеспечения непрерывности бизнеса.

6) Коммуникативная функция. Данная функция является ключевой при организации эффективного управления рисками компании в целом и в структурных подразделениях в частности.

Также необходимо отметить, что поскольку деятельность крупной компании является, прежде всего, деятельностью проектной (строительство и открытие новых ресторанов), то в системе управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC» необходимым становится использование аналитических методов, рассмотренных в первой главе дипломной работе.

Таким образом, на практике управление рисками включает культуру и знание, подход и подготовленность. Проблема управления рисками не может быть эффективно решена набором отдельных мероприятий и услуг. Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска, адекватного принимаемому решению.

3.

4. Расчет и прогнозная оценка эффективности внедрения системы управления рисками компании «Ростикс-KFC»

Прогнозный экономический эффект от внедрения системы управления рисками оценить сложно. В то же время заметим, что любой риск — это вероятные потери компании «РОСТИК'С-KFC». Внедряя систему управления рисками, компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность компании. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы управления рисками, можно будет оценить эффективность такого решения.

Анализ специальных публикаций по исследуемой проблематике показывает, что затраты на построение системы управления рисками с привлечением одного консультанта для крупного по размерам предприятия составляют порядка 30−50 тыс. долл. США, а сами работы по организации функционирования предлагаемой системы продлятся около трех месяцев.

Приведем более детальные расчеты по внедрению предлагаемых элементов системы управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC».

План работы компании «РОСТИК'С-KFC» по реализации указанных выше мероприятий и результаты их реализации могут быть представлены в виде таблицы (табл. 13).

Таблица 13

План мероприятий компании «РОСТИК'С-KFC» по организации и внедрению системы управления рисками

№

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Отбор и найм персонала в службу управления рисками сентябрь-октябрь 2013 г. 84 000* 2. Дополнительное обучение персонала октябрь-ноябрь 2013 г. 67 200** 3. Создание специальной информационной базы октябрь-ноябрь 2013 г.

483 000*** 4.

Введение

руководящей должности — директора службы управления риском и специалиста по охране труда в структуру предприятия сентябрь-октябрь 2013 г. — 5.

Осуществление трудовой деятельности персоналом службы управления рисками ноябрь 2013 — декабрь 2014 г. 2 496 000 (средняя заработная плата сотрудника службы — 24 000 руб./мес.) 6. Осуществление трудовой деятельности директором службы ноябрь 2013 — декабрь 2014 г. 35 000*13=455 000 7. Осуществление трудовой деятельности специалистом по охране труда ноябрь 20 013 — декабрь 2014 г.

Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств г. Москвы; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12 000 руб. Также потребуется разработка концепции управления рисками и методических указаний, должностных инструкций. Автор дипломной работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб.

Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 14).

Таблица 14

Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям

№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Отбор и обучение персонала 151 200 2 Создание специальной информационной базы 483 000 3 Обеспечение рабочих мест средствами труда 108 000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50 000 5 Фонд оплаты труда сотрудников службы управления рисками (+специалист по охране труда) 3 172 000 6 Итого 3 964 200

Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 15 и 16).

Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов компании «РОСТИК'С-KFC»). Пессимистический сценарий построен исходя из предпосылки: создание службы управления рисками и ее функционирование позволят ликвидировать очевидные текущие потери в деятельности (около 12% всех потерь по рискам) и оптимизировать существующие затраты по страхованию рисков (сокращение на 15% от всего объема страховых комиссий).

Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: минимизация всех совокупных потерь на уровне 40−50%, оптимизация страхования рисков позволит сократить соответствующие затраты на 30%.

Возможные совокупные потери (вследствие рисков) оцениваются руководством на уровне 30% от общей выручки компании. Для дальнейших расчетов возьмем величину выручки за последний отчетный период (2012 г.) — 104 546 000 тыс. руб. Затраты по страхованию составляют 2 002 543 тыс. руб. (относятся на себестоимость). Таким образом, эффект от внедрения системы управления рисками может рассматриваться и в аспекте снижения себестоимости.

Таблица 15

Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (тыс. руб.) 1 Снижение возможных потерь 3 763 656 2 Снижение затрат по страхованию 300 381,45 3 Совокупный эффект 4 064 037 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 964 200 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 99 837,45 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 1,03 7 Срок окупаемости первоначальных вложений* 8 лет (7,93) 8 Общая рентабельность мероприятий 2,5% Примечание: * при расчете учитывается величина п.1−4 из табл. 11 (т.е. исключены расходы по оплате труда).

Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на организацию системы управления рисками в компании «РОСТИК'С-KFC» в условиях пессимистического сценария.

В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария.

Таблица 16

Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию

№ п/п Наименование показателя Величина показателя (тыс. руб.) 1 Снижение возможных потерь 14 113 710 2 Снижение затрат по страхованию 600 762,9 3 Совокупный эффект 20 114 472,9 4 Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям 3 964 200 5 Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту) 16 150 272,9 6 Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий) 5,07 7 Срок окупаемости первоначальных вложений* 1 месяц (т.е. в январе 2014 г.) 8 Общая рентабельность мероприятий 407% Примечание: * при расчете учитывается величина п.1−4 из табл. 11 (т.е. исключены расходы по оплате труда).

В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности.

Также могут быть рассчитаны последствия внедрения предлагаемой системы управления рисками по показателю балансовой прибыли компании (см. табл. 17).

Кроме того, грамотно выстроенная система управления рисками даст компании «РОСТИК'С-KFC» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления рисками в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении страховых программ для компании, на повышении кредитных рейтингов компании «РОСТИК'С-KFC» и снижении стоимости привлекаемого финансирования.

Таблица 17

Изменение балансовой прибыли компании «РОСТИК'С-KFC»

Прибыль до внедрения системы управления рисками (тыс. руб.) Абсолютное изменение прибыли при пессимистическом сценарии (тыс. руб.) Относительное изменение прибыли при пессимистическом сценарии (%) Абсолютное изменение прибыли при оптимистическом сценарии (тыс. руб.) Относительное изменение прибыли при оптимистическом сценарии (%) 8 685 000 +99 837,45 +14,9 +16 150 272,9 +85,9

В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование предлагаемой системы управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения:

максимальный охват совокупности рисков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;

минимизация влияния рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на деятельность компании;

адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;

принятие обоснованного риска, т. е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

Заключение

Риск-менеджмент — удел западного стиля ведения бизнеса, который не всегда находит одобрение у «красных директоров», выросших на традициях советского «бизнеса» и соответствующих правилах игры. Поэтому пока большинство застройщиков решают возникающие проблемы старым проверенным способом — общением с нужными людьми. Максимум, до чего в настоящее время дошли некоторые строительные компании — это привлечение так называемых консультантов, которые выполняют концепцию проекта, а заодно и анализируют некоторые сопутствующие риски.

Данный факт еще раз подтверждает актуальность проведенного исследования, среди основных результатов и выводов которого можно отметить следующие.

1) На основе анализа различных точек зрения на сущность и содержание категории «риск» и их обобщения автором дипломной работы было сформулировано следующее простое, но в то же время емкое определение: риск — это вероятность возникновения возможных убытков и потерь в процессе деятельности предприятия.

2) Обобщен и систематизирован методологический инструментарий анализа рисков, часть которого предлагается к использованию сотрудниками проектируемой службы управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC».

3) Сформулирована основная задача управления рисками, состоящая в эффективной защите компании от нежелательных обстоятельств, которые могут принести ущерб — как материальный, так и нематериальный (например, репутационные риски). Также среди конкретных задач риск-менеджмента следует отметить идентификацию, анализ и оценку рисков, а также разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций, разработку механизмов выживания компании и сохранения ее целей, снижение издержек, обеспечение сохранности успеха, создание системы страхования и прогнозирование развития компании, с учетом возможного изменения конъюнктуры.

4) Исследованы подходы к разработке системы управления рисками. Как показал анализ, в настоящее время в мире все большее распространение получает интегрированный подход к управлению рисками, когда управление осуществляется для всего спектра угроз бизнесу на основе унифицированных методик и алгоритмов.

5) Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля. Ниже следует иерархия целей и этапы разработки системы управления совокупным риском строительной компании:

Сформулировать на концептуальном уровне видение, стратегии и задачи управления компанией и уточнить их на предмет взаимосвязи и внутренней логики;

Установить принципы определения, оценки и диагностики риска в качестве основы при постановке приоритетных стратегий и задач;

Использовать данные принципы в качестве базы для создания важнейших процедур управленческого контроля, в том числе при создании схемы организационной структуры, подготовке документов о делегировании полномочий, а также технических заданий основных и вспомогательных подразделений;

Определить процедуры обеспечения ответственности, самооценки и оценки результатов деятельности в соответствии с принципами управления риском и системы контроля; использовать данные процедуры в качестве факторов совершенствования процесса управления;

Ориентируясь на вышеупомянутые принципы и процедуры, следует разработать механизм мониторинга и обратной связи в целях обеспечения высокого качества процедур, оценки и проверки их соблюдения.

Функции, возлагаемые на систему управления риском, предопределяют содержание самого процесса управления, которое сводится к следующей последовательности работ:

разработка политики в области управления риском;

анализ ситуации риска, т. е. выявление факторов риска и оценка его возможного уровня, прогнозирование поведения хозяйственных субъектов в этой ситуации;

разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее приемлемого и правомерного из них;

определение доступных путей и средств минимизации риска;

подготовка и планирование мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риска.

6) Разработанная система управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC» соответствует всем обозначенным целям и задачам, отражает необходимую функциональную направленность. Предлагаемая в дипломной работе система управления рисками учитывает результаты, полученные при анализе финансово-хозяйственной деятельности и конкурентной среды компании.

7) Основу разработанной системы управления рисками составляет проектируемое структурное подразделение — служба управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC», в которую входит восемь сотрудников и директор службы, который непосредственно подчиняется генеральному директору.

В целом, предложенная для компании «РОСТИК'С-KFC» система управления рисками включила: создание отдельного структурного подразделения (на основе концентрированной модели); введение соответствующих должностей; распределение функциональных обязанностей; определение перечня необходимых документов и порядка работы специалистов службы управления рисками; предложение совокупности приемов, инструментов и методов, которые должны быть использованы в процессе управления рисками.

8) Проведенные расчеты обосновывают экономическую эффективность внедрения предлагаемой системы управления рисками, увеличение балансовой прибыли может составить от 14,9% до 85,9% в зависимости от типа реализуемого сценария (пессимистического или оптимистическог).

9) Система управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC» может быть применена другими аналогичными компаниями отрасли быстрого питания.

Данная дипломная работа является научно-исследовательской работой и представляет, на наш взгляд, интерес для руководства компании «РОСТИК'С-KFC». Результаты и выводы дипломной работы могут быть полезны также для менеджеров отечественных промышленных предприятий, специалистов по страхованию и собственников предприятий, которые озаботились проблемами управления рисками в их хозяйственной практике.

1. Гражданский Кодекс РФ /

http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/

2. Арсеньев Ю. Н. Управление рисками. — М.: Высш. шк., 1997.

3. Багиева М. Н. Концептуальные основы анализа и оценки рисков предприятия: Учеб. пособие по курсу «Упр. рисками». — СПб.: Изд-во С. — Петерб. ун-та экономики и финансов, 2001.

4. Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

5. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

6. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 1996.7. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2000.

8. Банковские риски. учебное пособие; под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина и д-ра экон. наук, проф. Н. И. Валенцевой.

— М.: КНОРУС, 2007. 9. Беляков А. В. Банковские риски проблемы учета, управления и регулирования (2-е изд).

Управленческая методическая разработка. — М.: БДЦ-пресс, 2004.

10. Бизнес — план / Методические материалы. /Под ред.: Р. Г. Маниловского — М.: Финансы и статистика, 2000.

11. Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2012.

12. Бланк И. А. Управление финансовыми рисками.

М.: Ника-Центр, 2005.13. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ТОО «Филинъ», 1999.

14. Воробьев С. Н. Управление рисками в предпринимательстве. — М.: Дашков и Ко, 2005.

15. Воронин А. Топ-риски компаний фаст-фуда / Статья опубликована на www.rbc.ru

16. Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.

17. Вощакин И. Риски в строительстве // Эксперт, № 5, 2007

Стр. 24−28.

18. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

19. Гончаренко Л. П. Риск-менеджмент: учеб. пособие. — М.: Кно

Рус, 2006.

20. Грачева М. В. Анализ проектных рисков: учеб. пос. — М.: Финастатинформ, 1999.

21. Деминин С. С. Способы снижения рисков // Современные аспекты экономики, № 19, 2011

Стр. 162−166.

22. Демьянов А. Е. Построение комплексного алгоритма минимизации экономического риска // Современные аспекты экономики, № 19, 2012

Стр. 77−83.

23. Дубров А. М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе: Учеб. пособие для студентов вузов. — М.: Финансы и статистика, 2003.

24. Дуг Де Карло. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. / Пер. с англ.

М.: Компания p.m.Offlce, 2005.

26. Зингер М. И. Инвестиционный риск и способы его минимизации // Современные аспекты экономики, № 19, 2011

Стр. 31−35.

27. Иода Е. В., Иода Ю. В., Мешкова Л. Л., Болотина Е. Н. Управление предпринимательскими рисками. 2-е изд. — Тамбов: Изд-во Тамб.

гос. техн. ун-та, 2002.

28. Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на

http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)

29. Ковалев В. В. Финансовый анализ. — М.: Финансы и статистика, 1996.

30. Ковалева В. Риск-менеджмент в строительстве объектов рекреационной среды / Статья опубликована на www.rbc.ru

31. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997.

32. Литвиненко Н. П. Место и роль управления рисками в системе управления компанией. — М.: МАКС-пресс, 2003.

33. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

34. Петренко С. А., Симонов С. В. Управление информационными рисками. Экономически оправданная безопасность. — М.: ДМК Пресс, 2004.

35. Пикфорд Дж. Управление рисками. — М.: Вершина, 2004.

36. Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001.

37. Рэдхэд К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками. Пер. с англ.

М.: Инфра-М, 1996.

38. Рябинин О. Г., Комаров И. В. Риск-менеджмент: его роль и составляющие / Статья опубликована на www.consult.ru (сентябрь, 2009)

39. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 1999.

40. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

41. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.

42. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А. П. Градова и проф. Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 1996.

43. Тэпман Л. Н. Риски в экономике. Учеб. пособие для вузов. Под ред. проф. ВА Швандара.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

44. Уткин Э. А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998.

45. Уткин Э. А., Фролов Д. А. Управление рисками предприятия. Учебно-практическое пособие.

М.: ТЕИС, 2003.

46. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000.

47. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001.

48. Христиановский В. В., Щербина В. П. Экономический риск и методы его измерения. — Донецк: Дон

НУ, 2000.

49. Чекулаев М. Риск-менеджмент. Управление финансовыми рисками на основе волатильности.

М.: Альпина Паблишер, 2002.

50. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. Монография.

М.: Дашков и К, 2003.

51. Шапкин А. С., Шапкин В. А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций. Учебник.

М.: Дашков и К, 2005.

52. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Под ред. А. А. Лобанова и А. В. Чугунова. — М.: Альпина Паблишер, 2003.

53. www.consult.ru;

54. www.expert.ru

55. www.foodincity.ru/

56. www.kfc.ru/

57. www.mituc.ru

58. www.rbc.ru

Приложения Приложение 1

Динамика развития рынка общественного питания Российский рынок общественного питания в 2011 г. вырос до 903,3 млрд руб. Однако темпы роста существенно меньше докризисных: после проседания в 2009 г. отрасль horeca сумела отыграть за 2 года только 9,2%. До кризиса продажи в общепите увеличивались на 10−15% ежегодно. Кроме того, обороты в сопоставимых ценах не достигли уровня 2008 г.

Ежегодно сети ресторанов, кафе, столовых отвоёвывают у независимых операторов по 2−3% оборота российской отрасли horeca. В 2010 г. 36% рынка в денежном выражении принадлежало сетевикам. Увеличение числа франчайзи вызвано более высокой рентабельностью сетевых структур. Более двух третей сетевого общепита занято международными операторами; лидирует, как и в мире, McDonald’s (276 точек на начало 2011. г.).

28% объёмов российского рынка общепита обеспечивает Центральный ФО (255 млрд руб. в 2011 г.), ещё 19% - Приволжский ФО (173 млрд руб.). Доля Москвы — 15% (135,2 млрд.

руб. в 2011 г.); однако отмечается тенденция к снижению доли московского сегмента.

В 2010 г. в России насчитывалось 54 тыс. заведения общественного питания, включая 6379 сетевых. По данным Alto Consulting Group за 2009 г., лидирующими секторами в отрасли horeca являются субъекты социального питания (столовые в школах, госучреждениях и т. д.) и небольшие предприятия, не входящие в сеть. И тот, и другой сектор занимают около четверти рынка каждый.

Легче всего в России пережили кризис предприятия фаст-фуда. По данным Alto Consulting Group, доля быстрого питания в 2010 г. составила около 27%. Лидером роста стал сегмент бургеров благодаря расширению сети McDonald’s. Стремительно увеличивается популярность азиатской кухни, особенно японской, — 12% за 2010 г.

Эксперты рассчитывают на дальнейший подъём рынка в случае повышения доходов населения. Даже по сравнению с 1990 г. жители России едят вне дома реже: в 2011 г. доля от предреформенного объёма продаж в общепите в сопоставимых ценах составила всего 72%. Количество потенциальных посетителей на 1 предприятие существенно ниже европейских (300−500 человек). Хуже всего из крупных городов дела обстоят в Новосибирске, Казани и Санкт-Петербурге — там на каждое заведение по 1,2−1,3 тыс. потенциальных клиентов. Москва, несмотря на обилие предложений, входит в шестёрку лидеров.

Приложение 2

Интервью с Ингой Микаелян, старшим аналитиком агентства РБК. research

«Перспективы развития рынка быстрого питания»

Дарья Барышникова: С Вашей точки зрения, какие основные изменения произошли на рынке за последний год и каких результатов можно ждать к концу 2012 года? Чем это обусловлено?

Инга Микаелян: Российский рынок быстрого питания уверенно и верно набирает обороты, растет и число фаст-фуд ресторанов, что непременно отражается на уровне конкуренции особенно в Москве и Санкт-Петербурга, где рынок более развит в отличие от остальной России. Так, за последний года (I квартал 2011 г. — I квартал 2012 г.) крупнейшие операторы рынка быстрого питания продемонстрировали крайне высокие темпы прироста количества сетевых заведений. Например, «Subway» за прошедший год практически удвоил количество заведений, действующих на территории страны. Под брендом «McDonald's» были открыты около 40 новых заведений. В целом, согласно нашим данным (агентства РБК. research) операторами рынка быстрого питания за прошедший год было открыто свыше 440 лишь сетевых заведений, в то время как их общее число на I квартал 2012 года достигает 2399 ресторанов.

Столь стремительное развитие обусловлено ненасыщенностью российского рынка, где мы существенно отстаем от стран Западной Европы и, тем более, США по числу ресторанов на душу населения. Следует констатировать и отставание в культуре потребления «вне дома»: для многих россиян (37,2% жителей крупных городов России в возрасте от 18 до 54 лет) заведения общественного питания, по-прежнему, представляют собой место, куда они ходят только для того, чтобы отметить какое-либо событие. К концу 2012 года следует ждать столь же высоких, как и за последний год, темпов роста рынка, особенно в сегменте быстрого питания, за счет бурного развития франчайзинге. Я считаю также крайне вероятным приход международных игроков, заинтересованных в своем развитии на территории страны.

Дарья Барышникова: Каковы основные тенденции на рынке индустрии быстрого питания России сегодня?

Инга Микаелян: Я бы выделила следующие тенденции и ощущаемые тренды, затрагивающие рынок быстрого питания. Во-первых, это тренд на здоровое питание, который пока не столь нагляден как, например, в Европе или США, хотя уже начинает влиять на ассортимент блюд, предлагаемых в заведениях общепита. Можно сказать, что тренд на здоровое питание постепенно начинает добираться и до фаст-фуда. Как мы все помним, все началось с салатов, ассортимент которых в последние годы несколько вырост до 2−3 видов в зависимости от заведений быстрого питания. Помимо этого фаст-фуд рестораны стали писать калорийность тех или иных блюд, рекламируя натуральность и свежесть ингредиентов, из которых приготавливаются их собственные блюда. Подобные изменения вызваны тем, что 58,9% опрошенных посетителей заведений общественного питания в возрасте от 18 до 54 лет хотят, в первую очередь, видеть в заведениях общественного питания больше полезных для здоровья блюд.

Помимо тренда на здоровое питание, мы также замечаем, что более трети россиян, преимущественно молодежь и представители сильного пола, хотят видеть в заведениях общепита (применительно ко всем его форматам) порции любимых блюд большего размера.

Еще одним трендом на рынке общественного питания становится ориентация на специальные блюда для детей. Действительно, регулярное посещение ресторанов и кафе перестает быть роскошью для большинства россиян. Поскольку все чаще заведения общественного питания посещаются вместе с детьми, то, соответственно, наличие в меню специальных предложений из детских блюд в скором будущем практически для всех типов заведений общественного питания в России станет абсолютно необходимым. В связи с ускоряющимся темпом жизни и острой нехваткой времени в заведениях общественного питания становятся все более популярными специальные предложения для завтраков. Как показали результаты социологического опроса, проведенного агентством РБК. research, около четверти респондентов хотели бы видеть на рынке больше специальных предложений для завтраков.

Дарья Барышникова: Вопрос касается региональных особенностей: какие концепции особенно популярны в регионах и, какие в крупных центрах, таких как Москва, Санкт-Петербург?

Инга Микаелян: На сегодняшний день региональные особенности рынка общественного питания, во многом обусловлены уровнем его развития, а именно перечнем заведений, действующих на территории определенного города или региона. Конечно, было бы неразумно говорить о том, что нет никаких региональных особенностей, отражающихся на потребительском поведении россиян при посещении заведений определенных концепций. Однако будем реалистами и учтем сегодняшний уровень развитости и насыщенности российского рынка, который отражается на широте выбора ресторанов и кафе. Сегодня в Москве и Санкт-Петербурге более широкий выбор мест питания, чем в других городов России, где пока еще даже наиболее известные и крупные сети либо не представлены, либо представлены, но одним или несколькими заведениями.

В этих условиях региональные особенности рынка и предпочтения россиян конвертируются в посещение тех ресторанных концепций, которые, во-первых, существуют на территории города или региона, а, во-вторых, предлагают относительно других заведений более приемлемое соотношение уровня качества сервиса и цен.

Рисунок 1. Географическая структура рынка общественного питания России по количеству сетевых точек общественного питания, I квартал 2012 года, % от общего количества сетевых заведений общественного питания

Говоря о Москве и Санкт-Петербурге, следует отметить большую любовь жителей культурной столицы к кофейням и кафе-кондитерским. Несколько отличается и выбор сетевых фаст-фуд ресторанов. Если тройка наиболее любимых и посещаемых москвичами фаст-фудов являются «McDonald's», «Крошка-Картошка» и «KFC», то для жителей Петербурга этот перечень чуть иной — «McDonald's», «KFC» и «Теремок — Русские блины».

Дарья Барышникова: Какой на сегодняшний день портрет посетителя ресторанов быстрого питания? С какой частотой люди посещают подобные заведения?

Инга Микаелян: На сегодняшний день фаст-фуд рестораны являются популярным местом питания для многих россиян. По результатам социологического опроса, проведенного нашим агентством (РБК.research), заведения быстрого питания посещают около 70% опрошенных жителей крупных городов России (100 тыс. +) в возрасте от 18 до 54 лет. Они в среднем посещают фаст-фуд рестораны 3−4 раза в месяц, при этом средний чек на одного посетителя в заведениях быстрого питания составляет около 255 рублей. Отмечу, что в 2011 году данный показатель был на уровне 220 руб. Таким образом, темп прироста среднего чека за последний год составил 16%, что объясняется в основном повышением цен. Однако настоящими любителями фаст-фуд ресторанов является молодежь, что связано с их социально активным поведением, мобильностью, а также меньшей приверженностью к здоровому образу жизни и питания. Относительно невысокие уровень собственных затрат они компенсируют частым посещением фаст-фуд ресторанов.

Дарья Барышникова: Теперь хотелось бы спросить о западном опыте. Насколько велик интерес западных рестораторов к открытию кафе, ресторанов быстрого питания в России? Существуют ли приоритетные направления, наиболее популярные сегменты для иностранных владельцев?

Инга Микаелян: Ввиду насыщенности рынков Западной Европы и США в настоящее время глобальные сети основной акцент развития делают на расширении присутствия на развивающихся рынках, к числу которых относится и Россия. Помимо этого, например, в сегменте фаст-фуда масло в огонь добавляет и развернутая в Штатах борьба с ожирением, а также более очевидный, чем в России тренд на здоровое питание, что не может не изменить географический вектор развития рынка быстрого питания. При этом дополнительным стимулом к приходу на российский рынок являются Олимпийские игры 2014 года, а также Чемпионат мира по футболу 2018 года. Сегодня по нашим оценкам (агентства РБК. research) на российском рынке действуют около 40 международных сетей. Благодаря быстрой географической экспансии глобальные игроки уже контролируют 22,4% (или 1748 точек) сетевых заведений России.

Отмечу, что в I квартале 2011 года международные сети занимали около 18% рынка общественного питания (по числу заведений). При этом большинство международных сетей работают в сегменте быстрого питания, а также кофеен и кафе-кондитерских. По моим ощущениям, именно данные сегменты рынка (фаст-фуд и кофейни) и в дальнейшем будет развиваться благодаря экспансии как новых иностранных сетей, так и уже действующих международных игроков, работающих на территории страны. Отмечу, что уже объявили о своем приходе на российский рынок в 2012 году такие операторы, как Quiznos, KrispyKreme, Seattle’sBestCoffee, MuzzBuzz, BrisketExpress и некоторые другие сети.

Дарья Барышникова: Одной из ключевых проблем владельцев кафе всегда была «как привлечь посетителя». Рекламные инструменты сегодня меняются кардинально, все больше и больше рекламодателей уходят в Интернет. Какие на Ваш взгляд маркетинговые технологии в Интернете наиболее эффективны для продвижения кафе и ресторанов?

Инга Микаелян: Я убеждена, что успешность ресторанного бизнеса в первую очередь зависит от уровня цен и сопоставимого ему качества блюд и сервиса, предоставляемого непосредственно заведением. Без этого эффективность любых рекламных инструментов, даже самых «модных» и современных сводится к нулю, отражаясь отрицательно на финансовых показателях компании. Ведь необходимо понимать, что реклама — это способ рассказать о себе потенциальным посетителям. И не больше того. При этом обещание, данное в рекламе, должно соответствовать реальности.

К сожалению, многие компании этого правила не придерживаются. В результате, эффективность рекламы, как и доверие к ней непрерывно снижается. Вследствие этого, сегодня рекламные инструменты меняются вслед за потребителем, который стал более активным пользователем интернета. С появлением и ростом популярности социальных сетей, купонных сайтов (предлагают купить купон, позволяющий в частности посетить рестораны и кафе с существенной скидкой от 50% до 90%) и мобильных приложений многие игроки рынка поверили, что применение нового интернет инструментария позволит расти с большими темпами и «порвать в клочья» всех конкурентов. На практике, оказалось, что они ничуть не эффективнее обычных способов продвижения.

Лишь сопоставимое сочетание уровня сервиса и ценового фактора делает эффективным рекламу в любом ее виде.

Дарья Барышникова: С точки зрения открытия нового заведения: что сегодня сделать проще в среднем Российском городе — купить франшизу и работать по системе франчайзинга или открыть кафе под собственной маркой и заниматься его раскруткой? Насколько франчайзинг популярен в регионах России?

Инга Микаелян: На сегодняшний день большинство новых ресторанов открываются по франчайзингу. Это связано с тем, что открытие собственного заведения порой обходится дороже, особенно с учетом цены ошибки начинающих рестораторов, плохо разбирающихся в тонкостях профессии. В этом случае франчайзинг упрощает многое: ресторатор получает стандарты и технологии, в рамках которых строит свой бизнес под вывеской уже известной сети.

Дарья Барышникова: И последний вопрос — В каких сегментах рост будет особенно заметен? Ваши прогнозы на развитие рынка быстрого питания на ближайшие 5 лет.

Инга Микаелян: Как я уже говорила, наиболее высокими темпами на сегодняшний день развиваются фаст-фуд рестораны. Помимо фаст-фуд ресторанов в настоящее время довольно неплохими темпами развиваются сетевые рестораны национальной кухни. По нашим оценкам (агентства РБК. research), в настоящее время на российском рынке действуют более 120 подобных игроков, под управлением которых находятся почти 1560 сетевых заведения. За последний год в данном сегменте было открыто около 190 ресторанов и кафе, из которых 92 — являются ресторанами японской кухни.

За последние годы именно «мода» на суши была драйвером роста рынка. Однако в Москве и Санкт-Петербурге происходит постепенное насыщение данного сегмента рынка общепита. В то же время, появляющиеся заведения паназиатской кухни делают акцент не на суши, а на лапшу. Таким образом, «лапшичные» — стали новым сегментом сетевого рынка, вдохнув «новую жизнь» в развитие сетевых ресторанов азиатской кухни. Помимо этого, происходит размывание национальных концепций ресторанов.

Появляются все больше сетей, в рамках которых предлагаются блюда как японской, итальянской, так и традиционной русской кухни.

С темпами роста, сравнимыми с сегментом быстрого питания, развиваются сети кофеен, кафе-кондитерских и пекарен. Данный сегмент сетевого рынка показывал довольно высокие темпы роста в докризисном периоде (до октября 2008 года). Однако в условиях экономической нестабильности многие игроки рынка сделали ставку на развитии фаст-фуд сегмента (который наименее рисковый с точки зрения развития и объемов инвестиций). В настоящее время мы наблюдаем возрождение интереса к сегменту кофеен, а также кафе-кондитерских, что отражается на динамике роста данного сегмента. Так, за последний год было открыто около 265 новых заведений данных форматов.

Я бы не стала делать предварительных прогнозов относительно развития рынка на ближайшие 5 лет. Это было бы несколько похоже на гадание на кофейной гуще. Ведь мы сейчас живем в довольно сложное время: кризис 2008 года, последствия которого мы еще ощущаем, возможность очередной волны кризиса, — все это делает непредсказуемым оценку траектории развития рынка.

Рисунок 2. Динамика структуры рынка сетей общественного питания России в зависимости от концепций заведения (по количеству сетевых заведений) за I квартал 2011 г. — I квартал 2012 г., %

Приложение 3

Требования компании «Ростикс-KFC» к франчайзи (идеальный портрет) Общие характеристики Опыт операционного управления — желательно в ресторанах быстрого обслуживания, в общественном питании, гостиничном секторе, розничной торговле Финансовые возможности — наличие собственных средств, необходимых для развития проекта франчайзинга Финансовая смекалка — умение использовать финансовые ресурсы для получения максимальной прибыли от бизнеса, а также умение использовать финансовые инструменты для достижения наилучших инвестиционных показателей Опыт корпоративного управления — подтвержденного карьерным продвижением, высшими управленческими позициями, сроками на этих постах и реальными достижениями Управленческий стиль — должен быть способен участвовать как и в общих процессах, так и быть лидером Госте

Мания — человек должен реально любить и быть неравнодушным ко всему, что связано с обслуживанием гостей ресторана Опыт в области продаж и маркетинга Предпринимательская жилка/дух — настойчивость, мотивированность в достижении поставленных задач и чувство независимости Проницательность и опыт в области девелопмента объектов коммерческой недвижимости и управления проектами Переговорные навыки — должен уметь слушать, работать с возражениями, идти на компромиссы; демонстрировать гибкий подход; быть толерантным в ситуации разнополярных мнений; уметь действовать в ситуации неопределенности Умение работать с людьми/ совместимость с культурой YUM — мы ожидаем, что человек будет разделять наши убеждения, будет открыт новому опыту, будет использовать активное слушание в общении с людьми и воспринимать чужие идеи и комментарии.

Активный, а не пассивный инвестор — понимает необходимость постоянного реинвестирования прибыли.

Честность, добросовестность Доверие бренду KFC и лояльность к нему — вера в бренд и глубокое его понимание, приятие всех его процедур и стандартов, способность работать с брендом самостоятельно, соблюдая при этом установленные ограничения Желательные харастеристики Сбалансированная доходность — понимает связь между качеством предлагаемых блюд, уровнем обслуживания гостей и необходимостью «зарабатывать деньги», и устанавливает правильный баланс Обязательство быть ежедневно включенным в бизнес (либо сам владелец, либо главный оператор) Внимательное изучение возможных рисков — «семь раз отмерь, один раз отрежь»

Готовность к переездам — и сам владелец, и его главный оператор (при необходимости) Финансовые возможности развивать мульти-структурную сеть Опытный пользователь основных компьютерных программ (MSOffice — Word, Excel, Power Point, Outlook)

Нежелательные характеристики Пассивный финансовый инвестор Намерение использовать бренд KFC только в качестве генератора денежных средств, необходимых для поддержки другого бизнеса Невозможность соблюдать кодекс поведения YUM

Предыдущая уголовная ответственность или банкротство Конфликт интересов (например, является служащим или владельцем конкурирующего бренда)

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. проф. А. П. Градова и проф. Б. И. Кузина. — СПб.: Специальная литература, 1996

Стр. 53.

Уткин Э.А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998

Стр. 102.

Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. — М.: Экономика, 1997

Стр. 87.

Уткин Э.А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 1998.; Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2012.; Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.; Стратегический менеджмент: учебник/Под.

ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008.

и др.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. — М.: Юрайт, 2000

Стр. 456.

Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008

Стр. 379.

Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001

Стр. 94.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

Стр. 243.

Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000

Стр. 292.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004

Стр.

398.

Бизнес-планирование: методическое пособие. — СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2012

Стр. 71.

Воронцовский А. В. Управление рисками: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000

Стр. 203.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004

Стр. 593.

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001

Стр. 243.

Рябинин О.Г., Комаров И. В. Риск-менеджмент: его роль и составляющие / Статья опубликована на www.consult.ru (сентябрь, 2009)

Демьянов А. Е. Построение комплексного алгоритма минимизации экономического риска // Современные аспекты экономики, № 19, 2012

Стр. 77−83.; Рябинин О. Г., Комаров И. В. Риск-менеджмент: его роль и составляющие / Статья опубликована на www.consult.ru (сентябрь, 2009)

Грачева М. В. Анализ проектных рисков: учеб. пос. — М.: Финастатинформ, 1999.; Ковалев В. В. Финансовый анализ. — М.: Финансы и статистика, 1996.; Деминин С. С. Способы снижения рисков // Современные аспекты экономики, № 19, 2011

Стр. 162−166.

Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М.: Финансы и статистика, 2000

Стр. 124.

www.rbc.ru; www.consult.ru; www.mituc.ru и др.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: Перспектива, 2009.; Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: Питер, 2010.; Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента: учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001.

www.rbc.ru; www.expert.ru

Кеворков В. Реформирование деятельности предприятия в сфере маркетинга на российских предприятиях / Статья опубликована на

http://www.marketing.spb.ru/read/article/a60.htm (энциклопедия маркетинга)

Стратегический менеджмент: учебник / Под. ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2008

Стр. 169.; Румянцев И. А. Основы стратегического управления: учебное пособие. — СПб.: СЗТУ, 2001

Стр. 63.

Бакланов И. Характерные особенности отечественного рынка / Статья опубликована на www.marketing.spb.ru

www.rbc.ru

Воронин А. Топ-риски компаний фаст-фуда // Статья опубликована на www.rbc.ru

Гражданский Кодекс РФ.

Ковалева В. Риск-менеджмент в строительстве объектов рекреационной среды // Статья опубликована на www.rbc.ru

Директор службы управления рисками компании «РОСТИК'С-KFC»

Специалист по страхованию рисков

Специалист по правовым и региональным (отношения с властью) рискам

Специалист по строительно-монтажным (техническим) рискам

Специалист по репутационным рискам

Специалист по оценке поставщиков и клиентов

Риск-менеджер по финансовым и кредитным рискам

Риск-менеджер по стратегическим и рыночным рискам

Старший аналитик службы (Главный риск-менеджер)

Руководитель

Функциональный отдел

Функциональный отдел

Функциональный отдел

Проект, содержащий раздел с основными рисками

Проект, содержащий раздел с основными рисками

Проект, содержащий раздел с основными рисками

Общий перечень рисков организации

Руководство организации

Функциональные отделы

Функциональные отделы

Служба риск-менеджмента

Информационно-аналитический отдел

Подотдел оценки риска

Подотдел перспективного развития

Отдел планирования и управления рисками

Отдел контроля и мониторинга риска

Подотдел превентивных мер

Подотдел самострахования

Подотдел страхования

Подотдел контроля и мониторинга интегрального риска

Подотдел контроля и мониторинга остаточного риска