Принцип реструктуризационного анализа

Указанный принцип управления маркетингом обусловливает важнейшую форму реакции системы на оценку воздействия или изменения внешней среды. Это может касаться всех участков маркетинговой деятельности фирмы. К примеру, финансовый кризис требует реструктуризации бюджета компании, производственных программ, товарного портфеля, торговых технологий и т. д.

Принцип единоначалия и коллегиальности.

Этот принцип также относится к классу общих принципов системы управления маркетингом и способствует конкретной реализации как принципа централизации и децентрализации управления, так и принципа прибыльности и эффективности.

При управлении маркетингом умелое использование данного принципа свидетельствует о мудрости руководителя, который разрешает активную коллегиальную мыследеятельность (понимая ее значение) по поводу новых рынков, новых маркетинговых технологий, их исследования и прогнозирования, оригинальных методов рекламных кампаний и т. д. при единоначальной ответственности за результаты коллективно принятого решения.

Из жизни компании

Направления бизнеса «Ксерокс (Россия и СНГ)>>

В данной компании существует четыре направления бизнеса, в рамках каждого из которых выстроен свой канал сбыта.

«Бумажное» направление (поставка бумаги для офисов и «околобумажный» бизнес) в течение этого года полностью перешло на классическую двухуровневую схему работы, причем здесь не требуется большого числа партнеров второго уровня — их всего несколько десятков.

Второе направление (Channels) — это «чистая» дистрибуция оборудования Xerox, в основном персональных и офисных (начального уровня) принтеров и МФУ.

Партнерская сеть, но этому направлению самая крупная, насчитывающая несколько тысяч реселлеров, но всей России. В числе дистрибуторов «Ксерокс (Россия и СНГ)» большинство крупных отечественных фирм, однако есть и моновендорные (менее крупные, но нс менее важные для вендора).

Третье направление (General Office) связано с продвижением в регионы более мощной техники Xerox: сетевых ч/б и цветных принтеров, офисных МФУ производительностью до 100 стр/мин и стоимостью от 1—2 до примерно 30 тыс. долл., причем нижняя часть этой продуктовой линейки — область взаимодействия с направлением Channels. Здесь имеется одноуровневая сеть, состоящая из премьер-партнеров и прямых дилеров, сотрудничающих с вендором на эксклюзивной основе. Их всего несколько десятков (в каждом крупном и среднем городе имеется по одному-два), и они на регулярной основе (минимум раз в месяц) общаются с региональным представителем «Ксерокс (Россия и СНГ)».

Уровень доверия между вендором и региональными партнерами очень высок. Вендор старается оказывать им поддержку, в частности при участии в тендерах и последующей реализации проектов. Такие региональные партнеры полностью фокусируют свой бизнес на работе с Xerox. В московском офисе компании это направление считают центральным.

Четвертое направление ориентировано на наиболее интересные для вендора отрасли — полиграфическую (рынок graphic aits), телекоммуникационную и др. Здесь партнеры — это крупные ИТ-компании, системные интеграторы, которые авторизованы на продвижение «тяжелой», профессиональной техники Xerox и занимаются в основном не поставками оборудования, а комплексными решениями, в том числе с привлечением «третьих» поставщиков и партнеров в регионах.

По материалам компании Xerox.

Отметим, что сочетание рассмотренных ранее принципов, дополненное принципом единоначалия и коллегиальности, логичнее всего было бы использовать в комплексе, так как при введении указанного принципа связи между ними еще более укрепятся.

Поэтому нельзя не упомянуть о логико-аналитических и рефлексивных способностях руководителя, помогающих ему организовывать процесс жизнедеятельности фирмы. Трудностью в данном случае может быть психологическое неприятие руководителем фирмы стратегической альтернативы, направленной на свертывание или сокращение ее деятельности в той или иной экономической области.

При экономическом спаде или для спасения компании руководитель, как правило, прибегает к стратегии сокращения, чтобы как-то улучшить показатели деятельности. Поэтому в аспекте принципа единоначалия и коллегиальности руководитель фирмы даже при делегировании полномочий несет персональную ответственность за будущее своего предприятия и должен не только морально и материально стимулировать коллектив на достижение установленной и коллективно согласованной цели, но и контролировать последовательность действий. Свои же действия он должен обосновывать принципами тактического анализа и планирования деятельности фирмы.

В таком случае необходимо не только опереться на коллективно принятые решения, но и установить в компании отношения взаимоконтроля, основанные на делегировании имеющихся в данной области полномочий коллективу для получения от него необходимой информации для возможной коррекции будущей деятельности фирмы. Наиболее существенно здесь соотносить контроль за деятельностью работников фирмы с планированием прибыльности и эффективности, дополняя систему контроля системой мотивации сотрудников.

Принцип организационного проектирования, наряду с правилами рефлексивного поведения в условиях управленческих коммуникаций и организационного проектирования, концептуально дополняет правила делегирования полномочий. Этот принцип в большей мере характеризует последовательность шагов организационных изменений структуры управления компанией в зависимости от влияния факторов внешней и внутренней среды.

Как правило, финансовые кризисы определяют изменения как структуры компании за счет сокращения и консервирования отдельных зон управления, так и характер ее внешнего поведения в области создания дополнительных внешних организационных образований, способных защищать систему от колебаний, вызванных факторами внешнего воздействия.

Принцип централизации и децентрализации. Данный принцип позволяет доуточнить с точки зрения ресурсной обеспеченности деятельности компании совместное применение принципов профессионализма руководства и прибыльности деятельности и эффективности.

В управлении маркетингом данный принцип действует в рамках тактического анализа и проектирования деятельности фирмы. Для маркетинговых служб соотношение централизации и децентрализации особенно важно из-за необходимости принимать оперативные маркетинговые решения.

Концептуальная подоснова таких решений базируется на принципах и методах логики, позволяющих, прибегая в данном случае к умозаключениям по аналогии, систематизировать деятельность фирмы, нацеленную на прибыльность и эффективность, оптимизируя ее ресурсный потенциал при конкретных тактических действиях.

В практической деятельности компании принцип централизации и децентрализации управления должен основываться на абсолютной согласованности по целям на всех уровнях деятельности компании и распределять внутренние ресурсы организации, опираясь на поиск и использование в конкретной ситуации логико-аналитической компоненты, а также рефлексивных возможностей руководства фирмы.

Важность учета принципа централизации и децентрализации иллюстрирует наличие основного узла противоречий при управлении самой компанией. Это соотношение функций собрания акционеров и ее правления. Если руководство компании отличается высоким профессионализмом, то соотношение функций собрания акционеров и правления оптимально, проблемы решаются мягко, комфортно, что способствует интенсивному развитию. Монополизация или централизация власти у не очень компетентного руководителя может замедлить темпы роста компании, а впоследствии привести к банкротству.

Поиск оптимального соотношения централизации и децентрализации управления всегда важен для любой системы управления. В связи с появлением новых функций, связанных с управлением маркетингом, данное соотношение становится особо значимым. В некоторых фирмах Японии и США заместитель по маркетингу часто является второй фигурой в компании, что определяет расстановку сил, распределение прав и ответственности в фирме.

Наиболее удобна в данном случае для компании стратегия, предусматривающая ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над показателями предыдущего года. В экономической литературе ее принято называть стратегией роста.

Стратегия роста — вторая по частоте выбора альтернатива бизнеса. Она применяется в динамично развивающихся компаниях, когда ее руководители стремятся к диверсификации своих фирм. В неустойчивой сфере бизнеса отсутствие роста может означать банкротство. В статичной сфере отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически общество рассматривало рост экономики как благотворное явление. Большинство акционеров воспринимает рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы, предпочитая краткосрочный рост, получают взамен долгосрочное разорение. Различают внутренний и внешний рост. Внутренний рост компании может произойти при расширении ассортимента товаров и услуг. Внешний рост может быть вертикальным или горизонтальным (например, одна фирма поглощает другую либо просто сливается с ней для осуществления совместной деятельности).

Рост может обусловливать образование конгломератов, т. е. объединение торговых и производственных фирм. Наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Если внутренний рост фирмы определяет повышение качественной составляющей ее развития, то внешний — повышение количественной, что в свете принципа централизации и децентрализации управления определяет дальнейшую политику фирмы, предполагающую, что можно, опираясь на возможности и способности руководства, делегировать свои полномочия в рамках структуры фирмы как горизонтально, так и вертикально.

Принцип прибыльности и эффективности. Этот принцип управления маркетингом реализует основную целевую функцию управления маркетингом компании.

Бухгалтерская прибыль представляет собой общую выручку фирмы за вычетом внешних издержек. Экономисты определяют прибыль как общую выручку за вычетом всех издержек (внешних и внутренних, включая и нормальную прибыль организации). Службу маркетинга интересуют еще более тонкие моменты, например, в какую сумму обходится рекламная кампания на новый товар, какие издержки необходимо предусмотреть для внедрения новой линии продвижения товара, образования либо расширения дистрибуторской сети и т. д.

Современные подходы и инструменты увеличения рыночной стоимости компании требуют от управления маркетингом решения задач по повышению лояльности клиентов и увеличению стоимости, привнесенной ожиданиями и клиентов, и акционеров. Более того, в «новой экономике» приобретает все большую актуальность учет маркетологами интересов собственника — владельца финансового, производственного или интеллектуального капитала.

Другими словами, маркетологу нужна более ответственная оценка стратегической линии компании, поскольку впоследствии именно его деятельность оказывает влияние на стоимость компании и на объем общей и чистой прибыли. Маркетолог в данном случае выступает первопроходцем стратегии компании, производя прогнозные оценки ее поведения и результатов деятельности.

Принцип прибыльности и эффективности (аналогично принципу профессионализма руководства) реализуется через определенную совокупность методов управления маркетингом. При рационализации работы аппарата управления следует не только концептуально добиваться общей прибыльности и эффективности деятельности руководства, выверяя правильность принимаемых решений, но и учитывать удовлетворенность коллектива подобного рода действиями, повышая тем самым общий профессионализм персонала фирмы.

Принцип профессионализма руководства в сочетании с принципом прибыльности и эффективности позволяет руководителю, опираясь на логические методы, провести согласование собственных ценностных ориентиров с ценностными ориентирами всей компании.

Прибыльность и эффективность стратегической деятельности компании могут быть достигнуты только благодаря тактическому анализу происходящих изменений как в рыночной, так и во внутренней среде компании.

Рационализация работы аппарата управления компании в данном случае предполагает прежде всего поиск резервов минимизации издержек обращения, а следовательно, и поиск оптимального соотношения профессионализма руководителей и сложности тех задач, которые они призваны решить.

Отметим, что это отнюдь не простая задача, она требует определенного анализа существующего положения фирмы, а также тщательного отслеживания собственной деятельности, чтобы установить определенные руководящие правила и порядок их использования.

Реализация принципа прибыльности и эффективности демонстрирует результат, которого достигает руководитель в ходе выполнения стратегической программы развития фирмы путем поэтапного решения тактических задач.