Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.
На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр Оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.
Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты.
Основные критерии для отбора методик следующие:
— методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);
— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;
— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень.
Исследование различных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) и достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.
Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.
Стоимость одного отчета Extended DISC — 1490 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)
Тест Люшера — 650 рублей (Центр диагностики персонала) (Цветовая диагностика Люшера позволяет измерить психофизиологическое состояние человека, его стрессоустойчивость, активность и коммуникативные способности. Тест Люшера позволяет определить причины психологического стресса, который может привести к появлению физиологических симптомов.)
Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.
На основании полученных результатов Центра Оценки также возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами (это дешевле, чем брать руководителя с рынка).
При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение и продвижение данного кандидата.
По существу сделанных нами предложений, а именно, внесение изменений в систему аттестации и оценки персонала, а также формирование и поддержание организационной культуры предприятия, мы можем отметить, все наши предложения способствуют эффективной реализации кадровой политики компании.
Таким образом, разработав модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.
Именно поэтому, реализация сделанных предложений даст нам возможность:
— повысить качество кадрового состава ООО «Квадро» а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;
— создать управленческий резерв организации;
— повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.
Заключение
Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала.
Аттестация персонала — важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В работе был проведен анализ действующей схемы аттестации персонала в ООО «Квадро». Было показано, что в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Но для современных организаций, таких как ООО «Квадро», функционирующих в рыночных условиях жесткой конкуренции, динамично изменяющейся внешней среде традиционные методы оказываются слишком ригидными и неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессоустойчивость, гибкость и т. п.
На основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по внедрению в ООО «Квадро»" инновационных методов аттестации и оценки персонала.
Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в консалтинговых компаниях.
В своей работе мы рассмотрели существующую систему аттестации в ООО «Квадро»" и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.
Таким образом, задачи, поставленные в курсовой работы решены, цель курсовой работы достигнута.
Список используемой литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Норма ИНФРА-М, 2002. — 208 с.
Альберт М., Мескон М. Х., Хидоури Ф. Основы менеджмента — М.: Юнити, 2010. — 583 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. — СПб.: Питер, 2010. — 832 с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учеб. Пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. — 71−72 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. — М.: Центр Кадровых технологий — XXI век, 2010. — 316 с.
Белорусов А. С. Международный менеджмент. — М., Юристь, 2012. — 228 с.
Бельчиков Я.М., Бирштейн М. М. Деловые игры. — Рига: Авотс, 1989.
Блохина С. Кадровая политика и стратегические цели компании: взаимосвязи // Управление человеческим потенциалом. — 2010. -№ 4.
Буторина А. А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И. Ф. Албеговой. — Ярославль, 2010. — С. 35 — 38.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2012 — 496 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М, 1998. — 502 с.
Владимирова И. Г. Роль и место транснациональных корпораций в современной экономике. Менеджмент в России и за рубежом, 1998 г., № 2.
Владимирова И. Г. Исследование уровня транснационализации компаний // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. -№ 6.
Выход за рубеж // Работа с персоналом. 10.
10.2010.
Галькович Р.С., Набоков В. И. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 1998.
Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2012
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Джонелли Д. Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. — М.: Инфра-М, 2012, 662 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. — 5-е изд., доп. — М.: МНИИПУ, 2011. — С. 97−99.
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. // Проблемы теории и практики управления, 2011 г., № 2
Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2011. -534 с.
Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2011.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия": Учебное пособие/Под. ред. П. В. Шелитова.
М.: Инфра — М; Новосибирск: 2012. — 79 с.
Основы управления персоналом. Учебник / под ред. Генкина Б. М., — М., 2012 г. — 290 с.
Патрушева Л. М. Адаптационная система: практика внедрения // Справочник по управлению персоналом № 1, 2011.
Рягузов А. Управление персоналом в 2010 году: мировые тенденции и прогнозы // Кадровый менеджмент. 20.
03.2010.
Савельева Т. О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2010. № 9. — С. 20−21.
Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. — М.: Педагогика 1992. 112 с.
Системный подход к оценке деятельности персонала // Управление развитием персонала, 2010. № 3.
Усова К. А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2011.
Федосеев В.Н., Капустин С. Н. Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2011. — 128 с.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 448 с.
Приложение А
«УТВЕРЖДАЮ»
приказ № ______ от _________200_
_____________ Директор филиала
ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов
1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.
2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.
3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.
4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.
5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.
6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:
присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);
разработка программы профессионального роста;
включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;
перевод на другую должность или увольнение.
Приложение Б Индивидуальный план развития
Ф. И. О. _____________________________
Должность _____________________________
Подразделение__________________________
Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?
б) В чем Вам нужно совершенствоваться?
План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?
б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?
Приложение В
Ключевые компетенции для ООО «Квадро»
Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации
Планово-экономический отдел
Маркетинговый консалтинг
Бухгалтерия
Отдел работы с клиентами
Рекламная деятельность
Генеральный директор
Начальник отдела кадров
Директор по экономике и финансам
Коммерческий директор
Директор, но направлению
