Необходимо учитывать, что бизнес процессы каждого предприятия уникальны. И от того, насколько информационная система способна настроиться на специфику конкретной компании, во многом зависит успех всего проекта. И последний по порядку, но не по значимости, фактор успешного внедрения ИТ системы — подготовка персонала к процессу. В определенной степени, это стресс для сотрудников — тут и изменение устоявшихся методов работы, и необходимость изучать новые технологии. А установка систем контроля воспринимается зачастую чуть ли не как личное оскорбление и ограничение свободы. Именно поэтому важно, чтобы сотрудники компании были не противниками, а сторонниками новейших технологий. Необходимо, чтобы каждый разделял общие цели и задачи внедрения ИТ системы, которые, прежде всего, призваны облегчить труд каждого члена коллектива. К основным задачам в контексте интеграции ключевых бизнес-процессов в цепях поставок, которые необходимо решать сетевой торговой компании и на которые необходимо ориентировать организационную структуру управления, можно отнести следующие. 48] 1. Стратегический менеджмент.
• Разработка стратегии розничной компании.
• Определение целевого рынка.
• Определение формы торговли.
• Создание организационной структуры.
• Привлечение инвестиционного капитала. 2. Административный менеджмент.
• Продвижение товаров и услуг фирмы: — построение бюджета продвижения;— выбор средств информации;— планирование и проведение мероприятий, стимулирующих сбыт;— связи с общественностью. • Управление персоналом: — разработка политики управления персоналом;— прием на работу и обучение менеджеров;— планирование карьеры сотрудников;— ведение учетных записей о работниках.
• Финансовый контроль и планирование: — своевременное предоставление финансовой информации;— прогноз сбыта, денежных потоков, прибыли.
3. Управление закупками и логистикой.
• Закупки: — поиск и оценка поставщиков;— ведение переговоров с поставщиками;— заказ.
• Распределение товаров: — размещение складов;— получение, маркировка, хранение товара;— передача товара в магазин;— возврат товара поставщикам.
• Контроль запасов: — создание бюджетных планов по товарам;— распределение товаров по магазинам;— анализ используемых складских площадей.
• Ценообразование: — установление начальных цен;— изменение цен.
4. Управление магазинами.
• Прием на работу и обучение персонала.
• Составление графика работы.
• Оценка деятельности сотрудников магазина.
• Поддержание магазина в надлежащем состоянии.
• Продажа товаров покупателям.
• Прием жалоб от покупателей.
• Хранение запасов.
• Предотвращение потерь. Для поставщиков и третьих сторон SCM-решения так же предоставляют преимущества. Благодаря их использованию компанией поставщиком, дистрибуторы получают более качественный сервис, их заявки быстро обрабатываются и они получают возможность контролировать процесс формирования заказа. Решение SAP SCM помогает формировать адаптивные логистические сети, предоставляя предприятиям средства для планирования и реализации, которые позволяют управлять операциями в рамках предприятия, и современные технологии для организации и координации совместной работы, нацеленные на расширение этих операций за рамки предприятия. Решение «Управление логистической сетью» позволяет перейти от концепции управления линейной логистической цепочкой компании к управлению адаптивной логистической сетью. Оставаясь ориентированным на клиента, решение позволяет повысить конкурентоспособность предприятия, обеспечивая доступ к данным и ресурсам партнеров по логистической цепочке и предоставляя возможность интеллектуальной адаптации к меняющимся условиям рынка. 48]Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SAP SRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Решение SAP SRM позволяет автоматизировать все процессы, объединяющие в себе выбор источников поставок и собственно снабженческую деятельность. Одновременно с этим решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» позволяет увеличить прозрачность логистической сети и предоставить в распоряжение руководства интерактивный обзор всех затрат, связанных со снабжением.
Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» позволяет контролировать весь цикл поставок: от стратегического планирования до реализации. Оно позволяет оптимизировать процесс выбора поставщиков и сократить продолжительность снабженческих циклов. Внедрение данной компьютерной технологии на предприятие позволит устранить все недостатки работы логистической системы в целом. MicrosoftDynamicsAX — многофункциональная системауправления ресурсами предприятия (ЕРР)для средних и крупных компаний. Реализованные в решении лучшие бизнес-практики помогают руководителям компаний в более чем 100 странах мира оперативно принимать обоснованные управленческие решения и реализовать их. Система обеспечивает лучший в своем классе показатель отдачи на инвестиции. Исследование аналитической компании NucleusResearch, в рамках которого была проведена оценка ROI от внедрения различных ERP-систем показало, что 75% клиентов окупили свои инвестиции менее, чем за два года. MicrosoftDynamicsAXохватывает все сферы бизнеса: производство и дистрибуцию, управление цепочками поставок и проектами, финансы и средства бизнес-анализа, управление взаимоотношениями с клиентами и персоналом. Обширный функционал удачно сочетается с уникальными технологиями Microsoft. Теснейшая интеграция с продуктами MicrosoftOffice, портальными технологиями SharePoint, средствами анализа данных MicrosoftSQLServer™ позволяет MicrosoftDynamicsAX оперировать любыми данными из различных источников, что обеспечивает беспрепятственный обмен информацией между всеми подразделениями компании. Использование новейших технологий особенно важно для крупных компаний, которые характеризуются территориальной распределенностью, разноплановыми активами, дифференциацией бизнеса, миллионами транзакций в сутки. MicrosoftDynamicsAXотличает исключительная проработанность интерфейса, благодаря чему пользователям удобно работать в системе.
Система обеспечивает быстрый доступ к наиболее часто используемым функциям. Пользователю не нужно переучиваться, работая с MicrosoftDynamicsAX 4.0, -он сможет сохранить свои прежние привычки и легко ориентироваться в знакомой среде. Более того, пользователи могут работать с системой непосредственно из привычных программ MicrosoftWord или MicrosoftExcel. Все это позволяет существенно повысить уровень производительности как отдельно специалиста, так и компании в целом. Управление персоналом в Microsoft Dynamics AX позволяет не только фиксировать данные, касающиеся найма, перемещения и увольнения персонала, но и проводить анализ эффективности работы сотрудников, планировать их развитие, управлять системой мотивации. Кроме того, система содержит полноценный модуль расчета заработной платы. Всё это позволяет консолидировать всю информацию о взаимодействии с сотрудниками в одном месте. Способ, которым компании формализуют свою организационную структуру, обычно зависит от предоставляемых продуктов или услуг. Для работы по достижению общей цели, компании организуют группы людей, имеющих сходные или дополняющие друг друга способности и ресурсы. Формальная организационная структура позволяет определять политики и процедуры, а также очерчивать организационную подведомственность.
В модуле Управление персоналом MicrosoftDynamics® AX основные формальные взаимосвязи между сотрудником и организацией определяются через связь с должностью и подразделением. Управление персоналом направлено на организацию и повышение эффективности процессов использования, развития и мотивации сотрудников (трудовых ресурсов) компании в целях достижения намеченных показателей развития и решении стратегических и текущих задач предприятия. Менеджмент персонала призван обеспечить эффективную взаимосвязь целей, возможностей и условий компании с интересами и компетенциями работников. В качестве инструментов управления персоналом используют, как правило, экономические (материальное стимулирование и пр.), организационно-распорядительные (дисциплинарные воздействия и пр.) и социально-психологические (мотивация, моральное поощрение и пр.) методы. Задачи управления персоналом Одна из ключевых задач кадрового менеджмента заключается в умелом вовлечении сотрудников в работу компании и раскрытии их профессионального и личностного потенциала. Кроме того управление трудовыми ресурсами имеет тактический и стратегический аспекты, направленные соответственно на формирование структуры персонала и развитие кадровой политики предприятия, а именно:
поддержка организационной структуры;
сбор, хранение и пополнение информации о сотрудниках;
создание и управление должностными инструкциями;
ротация и движение персонала;
планирование потребностей компании в новых сотрудниках;
подбор персонала;
развитие и мотивация персонала;
оценка и аттестация работников;
обеспечение организации рабочего процесса в соответствии с принятыми нормативами;
контроль трудовой дисциплины;
кадровый учет: штатные расписания, оформление отпусков, управление денежной компенсацией, расчет бонусов, формирование социальных пакетов, увольнение и пр. Службы управления персоналом
В организационной структуре компании задачи управления персоналом реализуют следующие подразделения:
отдел кадров;
служба персонала;
бухгалтерия;юридический отдел. Эффективность управления персоналомповышение достоверности оценки и аттестации сотрудников;
обеспечение подбора персонала в соответствии с ключевыми направлениями развития;
оптимизация процессов обучения;
разработка и реализация эффективных мотивационных схем;
повышение эффективности и производительности работы;
упрочнение корпоративной культуры;
повышение эффективности внутренних коммуникаций;
соблюдение действующего трудового, налогового и пенсионного законодательства. Повышение эффективности и производительности работы сотрудников компании:
система реализует стандартные принципы работы продуктов Microsoft и не требует длительного обучения;
высокая эргономичность ролевых пользовательских интерфейсов и ролевых центров;
возможность обеспечить приоритетность исполнения текущих задач;
единый интерфейс при доступе с рабочего места и через Интернет;
специализированные средства бизнес-анализа и отчетности позволяют анализировать данные на основе сбалансированных показателей, средствами Microsoft Office Excel и Microsoft SharePoint Server со службами PerformancePoint Services;полноценная работа с Microsoft Dynamics AX непосредственно из приложений Microsoft Office. Оперативное управление изменениями и развитие конкурентных преимуществ:
обеспечение достоверной информации для быстрого принятия правильных решений;
уменьшение затрат на составление финансовой отчетности и анализ;
эффективное управление денежными потоками;
удобный инструментарий для стратегического планирования;
повышение уровня обслуживания клиентов за счет более эффективной организации процесса продаж;
оптимизация закупок и складских запасов;
минимизация производственного цикла и гибкое производственное планирование;
возможность организации внутреннего и внешнего сервисного центра;
эффективное управление квалификацией и развитием персонала;
соответствие системы требованиям российского законодательства. Оптимизация управления территориально распределенной компанией:
система поддерживает локальные требования более 40 стран и обеспечивает работу на более чем 40 языках;
консолидация финансовой, операционной и клиентской информации в едином центре;
поддержка неограниченного количества компаний в территориально-распределенной структуре организации;
удобный механизм распространения унифицированных бизнес-процессов на подразделения и представительства компании;
организация оперативного и удобного доступа к важной информации через Интернет, Microsoft SharePoint Server, службы PerformancePoint Services и продукты Microsoft Office. Одной из основных тенденцией развития систем диспетчеризации производственных процессов является расширение их функциональности в сочетании с интенсивной автоматизацией на основе новейших информационных технологий. По существу, речь идет о переходе от традиционной диспетчерской, ориентированной на задачи эпизодического распределения материальных или энергетических потоков, к мощным аналитическим центрам оперативного управления всей производственной деятельностью предприятия. При этом предполагается, что единый центр оперативного управления, оснащенный автоматизированной системой диспетчеризации (АСД), осуществляет решение таких задач, как-глобальный мониторинг производственной ситуации, осуществляемый в реальном масштабе времени;
— получение и обработка исходных данных и указаний от верхнего (стратегического) звена управления предприятием:
оперативное корректирующее управление материальными и энергетическими потоками в соответствии с изменениями производственной ситуации и указаниями вышестоящего звена управления:
оперативное корректирующее управление запасами и производственными ресурсами:
мониторинг и управление качеством производства:
контроль и. при необходимости, корректирующее воздействие по управлению отдельными, наиболее важными технологическими установками (ТУ): — прогностический анализ возникновения сбоев, отказов и аварийных ситуаций и формирование демпфирующих корректирующих управлений;
— мониторинг и контроль экологической ситуации на предприятии и в его окрестностях:
автоматизированное накопление и хранение производственного опыта в информационном хранилище и т. п.Необходимость в создании мощного единого аналитического центра оперативного управления осознавалась и ранее и определялась общими положениями системного подхода к организации процесса управления производством. Наличие сильных взаимосвязей и взаимозависимостей между отдельными технологическими процессами (ТП) единого производственного цикла однозначно указывало на необходимость построения иерархической системы оптимизации управления производственным процессом в целом. При этом, в соответствии с системным подходом, отдельные технологические установки могут работать в экономически неоптимальных режимах, поскольку их загрузка и режимы эксплуатации должны согласовываться с оптимизационными решениями на уровне всего производства с учетом указанных взаимосвязей и различных факторов влияния. Иными словами, оптимизация работа каждой ТУ должна приводить к су б оптимальным решениям, учитывающим совокупность ограничений, полученных с вышестоящего уровня оптимизации, охватывающего весь производственный цикл предприятия. В свою очередь, формирование иерархической системы оптимизационного управления требует наличия АСД, функционирование которой обеспечивается:
системой тотального мониторинга производственных процессов:
единым информационным хранилищем;
автоматизированной системой визуализации и интерпретации данных;
автоматизированными СППР;
многоканальной телекоммуникационной системой и т. п.Очевидно, что создание АСД представляет собой крайне сложную организационную и техническую задачу, решению которой должно предшествовать формирование единого информационного пространства предприятия, построение системы тотального мониторинга производственной ситуации, включающую в себя систему мониторинга параметров материальных потоков (товарных и промежуточных нефтепродуктов) и т. п.Диспетчеризация как связующее звено уровней автоматизированного управления предприятием. К настоящему времени сформировалось схема разделения структуры промышленного предприятия на уровни стратегического, оперативного и технологического управления. Процесс диспетчеризации представляет собой центральный элемент связующего уровня оперативного управления. Особенности проблемы автоматизированной диспетчеризации на промышленных предприятиях. В общем случае, основным назначением АСД является обеспечения высокой координации действий подразделений предприятия на оперативном уровне. Однако решение данной проблемы оказывается связанным с необходимостью интеграции всех функций оперативного управления, и. прежде всего, диспетчеризации, в единую интегрированную автоматизированную систему управления (ИАСУ).Аналитическая поддержка диспетчеризации производственных процессов
Рассмотренные подходы к построению АСД относились, в основном, к вопросу информационного обеспечения оперативного управления производственными процессами. Исследования последних лет показывают, что эффективность оперативных решений может быть существенно повышена путем применения автоматизированных СППР, основанных на аналитических информационных технологиях. В основе указанных технологий лежит прогностический анализ производственных ситуаций, базирующийся на компьютерном анализе сверхбольших массивов ретроспективной информации. Указанный массив организован в виде хранилища данных (DataWarehouse. DW). накапливающего и сохраняющего весь производственный опыт по управлению производственными процессами. Специализированные программные средства OLAP (on-lineanalyticalprocessing) позволяют агрегировать и визуализировать накопленные данные. Сопоставление текущей ситуации с материалами предыстории управления позволяет сформировать виртуальные прогностические сценарии развития производственной ситуации, различающиеся между собой в зависимости от варианта принимаемого управляющего решения. Далее, сравнение результатов прогностического анализа позволяет выбрать наилучшее решение и отвечающее ему оптимальное управление. Возможный вариант построения аналитического управления производственными процессами (в т.ч. диспетчеризацией) связан с концентрацией хранилища данных и средств аналитической обработки в рамках единой аналитической службы предприятия, создаваемой на основе многофункциональной аналитической информационной системе АИС. Техническая реализация АИС может сочетать использование типовых решений (например, от Microsoft или Oracle), адаптированных под нужды конкретного предприятия, и уникальных алгоритмов, отдельно разрабатываемых по заказам предприятия сторонними организациями с целью эффективного решения специфических задач и составляющих главный элемент «knowhow» эксплуатируемой АИС. В условиях единой аналитической службы ее персонал (предметные эксперты, эксперты-аналитики и др.) получает возможность реализации подхода к решению нетривиальных задач путем последовательных приближений описания формальной постановки задачи, мозгового штурма в определении гипотез, эвристического выбора математического аппарата и эмпирической оценки получаемых моделей и решений. В общем случае аналитическая служба может решать задачи двух типов:
разовые задачи по однократным заявкам должностных лиц подразделений предприятия — анализ нетиповых ситуаций, разработка моделей управляемых процессов, прогноз развития ситуаций при определенных условиях и т. д.;типовые задачи аналитического анализа и прогнозирования, решаемые по утвержденному плану-графику.Результатами решения задач второго типа могут служить доводимые до всех заинтересованных лиц разног рода аналитические обзоры и отчеты, например:
краткие ежедневные аналитические справки, поставляемые руководству и заинтересованным службам и освещающие оперативную ситуацию по функционированию производства и предприятия:
еженедельные и углубленные ежемесячные аналитические отчеты, отображающие текущее состояние и краткосрочные сценарии его возможного развития:
полугодовые и годовые отчеты, содержащие долгосрочные прогностические сценарии развития разного рода ситуаций:
внеочередные оперативные специальные экспресс-отчеты, посвященные новым факторам угрозы и скачкообразным изменениям ситуации:
специальные экспресс-отчеты и отчеты, посвященные конкретным вопросам в отдельных областях деятельности предприятия — поставки, сбыт, срабатывание сигнализации, потенциал установок и др. с позиций источников и причин плавных и скачкообразных нарушений, отклонений, изменений:
оценка негативных последствий влияния различного рода факторов:
проекты демпфирования влияния возможных негативных факторов и путей их преодоления. Если некоторая разовая задача однажды успешно решена, то ее решение в последующем (если возникнет такая необходимость; вызовет гораздо меньше затруднений, так как соответствующая математическая модель и методика решения уже сформирована и апробирована. Более того, данная задача может быть переведена в разряд решаемых по календарному плану. Именно таким образом в основном и происходит наращивание возможностей аналитической службы — через рост опыта, профессионализма персонала и совершенствование инструмента путем накопления разработанных моделей и методик. Альтернативный подход связан с созданием централизованных аналитических служб уровней управления предприятием и управления производством. Отличается от предыдущего варианта только разнесением и относительно автономным функционированием двух аналитических служб. Достоинством варианта является более глубокая специализация коллективов персонала АИС. решающего задачи экономической, технической, технологической и др. направленности, а недостатком — неизбежно возрастающие затраты на создание и использование двух служб одновременно. Как можно судить по результатам анализа периодической печати и сайтов в сети Internet, зарубежные промышленные предприятия проявляют активный интерес к применению аналитических технологий, рассматривая их как важнейший потенциальный источник роста экономической эффективности предприятий. В то же время опыт создания и внедрения аналитических служб и центров на отечественных предприятиях промышленности крайне мал — в условиях повсеместного многочисленного использования устаревшего оборудования, щитовых систем управления, сложной экономической обстановки финансирование подобных проектов руководству предприятий зачастую не представляется актуальным и важным. Проблема автоматизации диспетчеризации и управления производственными процессами неотделима от решения двух комплексных задач:
формирования единого информационного пространства на основе интеграции автоматизированных систем промышленного предприятия:
создания аналитической системы поддержки управляющих решений. Приведенные в статье особенности процессов нефтепереработки и отвечающая имспецифика формирования единого информационного пространства, приводит к тому, что предприятия вынуждены идти по пути создания автоматизированной системы управления производством (в частности. АСД) как уникального изделия. Наиболее целесообразный вариант создания подобного изделия — адаптация типовых решений привлекаемого системного интегратора (а возможно — и нескольких интеграторов одновременно).При этом необходимо учитывать, что сильнейшее влияние на свойства конечного результата автоматизации диспетчеризации оказывают способности представителей промышленного предприятия и системного интегратора совместно определить требования к АСД. сформировать ее замысел и осуществить внедрение в практику деятельности предприятия. Ввиду сложности и высокой неопределенности процесс создания и внедрения АСД может быть разбит на очереди, и иметь итеративный характер, путем последовательных приближений.
3.3 Реализация проекта по внедрению информационной системы управления
Для осуществления данного проекта необходимо инвестирование денежных средств как в основные, так и в оборотные активы. Характеристика производственных и прочих площадей, необходимых для осуществления проекта, отражена в таблице 13. Таблица 13 — Краткая характеристика площадей, используемых для реализации проекта
Наименование Площадь, кв. мОписание
Административные помещения80Офисное помещение
ИТОГО80При расчете требуемой офисной площади учитывалось, что численность административно-управленческого персонала (АУП) и инженерно-технических работников (ИТР) составляет, соответственно, 5 человек, а норма площади на одно рабочее место АУП и ИТР — 9 кв. м и 6 кв.м. Вследствие того, что часть инженерно-технический персонал большую часть рабочего времени проводит вне офиса, при расчете площади административных помещений поправочный коэффициент можно взять в размере 2,4.В связи с тем, что инвестиционный проект осуществляется на действующем предприятии, то инвестиции в основные средства направлены на создание (приобретение) следующих объектов:
Информационная система. В результате реализации инвестиционного проекта на действующем предприятии будет произведен прирост заработной платы. Штат производственного персонала представлен в таблице 14.
1. Системный администратор: обслуживание техники, а также настройка всех параметров системы. 2. Программист по работе с SCM.
3. Программист по работе с MicrosoftDynamicsAX.
4. Диспетчер. Таблица 14 — Штатное расписание
НаименованиеЧисленность, чел. Оплата персоналу, тыс. руб./мес.Административно-управленческий персонал
Системный администратор125ИТОГО (АУП)120Инженерно-технический персонал
Программист240ИТОГО (ИТР)240Промышленно-производственный персонал
Диспетчер217ИТОГО (ППП)234ВСЕГО персонал594Основные этапы реализации проекта и время их осуществления представлены в таблице 15. Таблица 15 — Календарный план-график реализации проекта
Наименование этапа
Апр2012
Май 2012
Июнь 2012
Июль 2012
Авг 2012
Сен 2012
Окт 2012
Организация финансирования
Подготовка рабочего проекта
Заказ и доставка оборудования Внедрение системы
Ввод системы в эксплуатацию
Проведение компании по продвижению
Выход на номинальный объем производства
Реализация данного инвестиционного проекта потребует осуществления инвестиционных вложений в размере 3 235,75 тыс. руб. Инвестиции направлены на приобретение основных средств, финансирование оборотных средств (текущих активов, финансовых активов), покрытие текущих убытков. Перечень необходимых капитальных вложений представлен в таблице 16. Таблица 16 — Инвестиционный план проекта, тыс. руб. Наименование показателей
Апрель 2013
Май 2013
Июнь 2013
Июль 2013
Авг 2013
Сент 2013
Потребность в финансировании инвестиций, в т. ч.: - создаваемые/ приобретаемые внеоборотные активы50,000,000,000,000,000,00 — финансирование оборотного капитала217,881 450,62 215,651 461,34 430,912 923,46 — финансирование текущих убытков129,440,000,000,000,000,00ИТОГО потребность в финансировании 397,311 450,62 215,651 461,34 430,912 923,46Планирование деятельности предприятия по внедрению информационной системы с апреля 2013 по 4 квартал 2014 года. Первый год работы предприятия рассматривается по месяцам, последующие — по кварталам. Все денежные расчеты ведутся в рублях без учета инфляции. Налоговые отчисления осуществляются по налогу на добавленную стоимость, на прибыль, по страховым взносам. При оценке эффективности операционной (текущей) деятельности обязательными для расчета являются следующие показатели:
рентабельность продаж (коммерческая маржа);коэффициент трансформации. Дополнительный показатель — запас финансовой прочности. Оценка эффективности проекта представлена в табл. 17 и табл. 18. Таблица 17 — Оценка эффективности проекта
НаименованиеВеличина, тыс. руб. Доля, %Основные показатели инвестиционной деятельности:
Требуемые инвестиции всего, в т. ч.: 3 235,75 100%инвестиции в основные средства и нематериальные активы50,00 2%инвестиции в оборотные активы на «инвестиционном этапе»
3 056,31 94%финансирование убытков операционной деятельности на инвестиционном этапе129,44 4%справочное: инвестиции в оборотные средства за весь горизонт планирования (с учетом возмещения НДС)3 056,31 94%Основные показатели финансовой деятельности:
Источники финансирования инвестиций, в т. ч.: 3 235,75 100%Собственные средства 1 326,66 41%дополнительные вложения в уставный капитал200,00 6%самофинансирование (чистая прибыль и амортизация)
1 126,66 35%Заемные средства 1 909,09 59%кредиты банков0,00 0%кредиты поставщиков1 909,09 59%Основные показатели операционной деятельности после выхода на проектную мощность (в среднем за год):Выручка 5 589,94 100%Маржинальный доход 4 869,03 87%EBITDA 2 920,12 52%Амортизация-0%Чистая прибыль 2 335,50 42%Таблица 18 — Основные показатели устойчивости и эффективности проекта
НаименованиеЕд. измерения
ЗначениеОсновные показатели устойчивости и эффективности:
Точка безубыточноститыс. руб. в год2 237,5 Минимальный размер коэффициента покрытия долгосрочных обязательствраз 10,00 Максимальный размер коэффициента задолженности%87%Срок окупаемости (PBP)лет 1,25 Рентабельность инвестиций (RoI)% в год72,1%Чистый дисконтированный доход (NPV) на конец горизонта прогнозирования (1 кв.2016) при дисконте 12% в год тыс. руб.
9 293,6 Внутренняя норма доходности (IRR) на конец горизонта прогнозирования (1 кв.2016)% в год223,7%При реализации данного инвестиционного проекта возможно возникновение различных коммерческих рисков:
непредвиденное снижение объемов продаж в сравнении с намеченными, что уменьшает масштаб всей операции и увеличивает расходы на единицу объема реализуемого товара; повышение издержек обращения в сравнении с намеченными в результате выплаты штрафов, непредвиденных пошлин и отчислений, что приводит к снижению прибыли предпринимательской фирмы;
ошибка в прогнозах сбыта продукции. Для снижения коммерческих риска необходимо систематически изучать рынок, создавать дилерскую сеть, вести соответствующую ценовую политику, изучать общественное мнение, разработать фирменный стиль и рекламу фирмы и ее товаров. Заключение
Руководство фирм должно стремиться создать такую структуру, которая могла бы помочь менеджерам «понять природу спроса на их товары и разработать такую цепь поставок, которая наилучшим образом удовлетворила бы этот спрос… основная причина проблем, мешающим многим цепям поставок, заключается в несоответствии типа товара и типа цепи поставок». Полученная в результате структура будет являться системной классификацией, основанной на функциональных (предсказуемых) и инновационных (непредсказуемых) товарах. Эффективность логистики можно повысить путем сегментирования товарной линейки и совмещения специфических требований товарного сегмента с отдельной схемой цепи поставок. Неспособность добиться этого приведет к тому, что в распоряжении компании окажется единственный логистический канал, по которому будет следовать смешанный груз, и как следствие к высоким затратам на поставку товаров и снижению их потребительской ценности. Это в свою очередь, спровоцирует возникновение эффекта, именуемого в литературе усреднением, средней скоростью и средними затратами и состоящего в том, что компания оказывает лишние услуги, заставляя покупателей переплачивать за товары широкого потребления, в то же время снижая качество обслуживания и позволяя клиентам меньше платить за специализированные товары (перекрестное субсидирование). Можно достичь соответствия между удовлетворенностью покупателя и связанными с этим затратами, дифференцируя логистическое обслуживание [4]. Целью данной дипломной работы было формирование эффективного проекта с использованием логистико — ориентированного подхода на основе интеграции процессов и элементов менеджмента для повышения качества обслуживания снижения затрат и рисков в жизненном цикле транспортно-логистической системы. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи дипломной работы, которые были реализованы: Проектирование, эксплуатация, совершенствование операционной системы. Создание интегрированной среды проекта Использование сравнительных характеристик процессов/продукции и услуг для оценки уровня конкурентоспособности организации
Применение структурно-аналитических средств моделирования объектов дипломного проекта
Формирование показателей оценки процессов и результатов логистической системы
Достижение экономической эффективности В процессе анализа было выявлено, что в целом деятельность ООО «ЛРСПб» организовано достаточно эффективно. Но необходимо было организовать логистический отдел с внедрением автоматизированной системы управления. Предложенные пути оптимизации и усовершенствования управленческой системы ООО «ЛРСПб» экономически эффективны. Список используемой литературы
Нормативно-правовые акты
Доктрина информационной безопасности РФ (1996, 2000, 2009 гг.), Постановление Правительства РФ № 781 от 17 ноября 2007 «Об утверждении Положения об обеспечении безопасности персональных данных при их обработке в информационных системах персональных данных"Приказ МВД РФ «Об утверждении Инструкции о порядке предоставления информации на договорной основе» № 319 от 24 ноября 1994 г. Федеральный закон от 08.
08.2001г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в ред. ФЗ от 23.
12.2003г. № 185-ФЗ)Федеральный закон от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации"Федеральный закон Российской Федерации «О персональных данных» от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ Федеральный закон Российской Федерации «Об участии в международном информационном обмене» (с изменениями от 30 июня 2003 года) Книги одного, двух и более авторов Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под общ.
ред. Трубилина И. Т. — М.: Финансы и статистика, 2008. С.14−15.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер.
с англ. М.: ЮНИТИ, 2007
Вебер Б., Шэффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 5Виленский П., Лившиц В., Смоляк С. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. — М., 2006
Виноградов С. Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. — 2009. — № 2.Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2006
Виханский О. Стратегическое управление. М.: Изд-во МГУ, 2006
Годин В.В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами. М., «ИНФРА-М», 2009
Годин В.В., Корнеев И. К. Управление информационными ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 17. — М.: ИНФРА-М, 2008
Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров. — М.: Финансы и статистика, 2009
Гренбэк Г. В. Соломенникова Е.А. Бизнес-диагностика на промышленном предприятии // ЭКО. 2005. № 12.
С. 38−52.Гуськова Е. А., Орлов А. И. Информационные системы управления предприятием // Контроллинг. — 2009. — № 1.Духонина О. В., Горянский П. С. Холдинг ЛАНИТ //Финансовая газета.
Региональный выпуск, 2009, № 20. Ендовицкий Д. А., Щербаков М. В. Информационная база диагностического анализа финансовой несостоятельности организаций // Аудитор. 2010. № 8. С. 30−38.Информационные технологии управления / Под ред.
проф. Титоренко Г. А. — 2-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008
Информационные технологии управления / под ред. Черкасова Ю. М. — М.: ИНФРА-М, 2009
Кадушин А., Михайлова Н. Эффект оКИСления // Директору информационной службы, 2010
Карась Л. Управленческая диагностика — основа совершенствования менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2009. № 6. С.78−82Карминский А.М., Дементьев А. В., Жевага А. А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. — 2008. — №
2Карминский, П. В. Нестеров. Информатизация бизнеса. М.: Финансы и статистика, 2007
Карпачев И. Налево пойдешь // Enterprise partner: корпоративные системы. — 2010. — № 10.Колесник А. П. Компьютерные системы в управлении финансами. — М.: «Финансы и статистика», 2009
Компьютерно-интегрированные производства и CALS технологии в машиностроении. — М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. 2009. — 510 с. Корнеев В. В., Гареев А. Ф., Васютин С. В., Райх В. В. Базы данных. Интеллектуальная обработка информации.
— М.: Издатель Молгачева С. В., Издательство Нолидж, 2006. — 496с. Костров А. В. Основы информационного менеджмента. Учебное пособие. ;
М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с. Костров А. В. Уроки информационного менеджмента. Практикум. — М.: Финансы и статистика, 2007. — 304 с. Краюшкин О. В., Информационная безопасность и информационные войны — М.: изд-во ДВ АБОП, 2007
Липатов А.Л., Осломенко Д. В. Законодательные требования в области обеспечения информационной безопасности автоматизированных систем. Сборник тезисов IV межвузовской конференции молодых ученых. — СПб: СПбГУ ИТМО, 2007. ;
165 с. Маклаков С. В. BPwin и ERwin. Средства разработки информационных систем. — М.: Диалог-Мифи, 2009. — 256 с. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.
0. — М.: Диалог-Мифи, 2007. — 224 с. Мельников В. Защита информации в компьютерных системах. — М.: Финансы и статистика, 2006
Менеджмент. Учебное пособие / Под ред. Ж. В. Прокофьевой. -
М.: Знание, 2006. — 288 с. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 2-е изд. / Под ред. В. С. Лукинского. -
СПб.: Питер, 2007. — 448с. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании: практическое руководство: пер. с англ. М.: Вильямс, 2008
Орлов А. И. Устойчивость в социально-экономических моделях. — М.: Наука, 2009. — 296 с. Орлов А. И. Эконометрика.
— М.: Экзамен, 2007. — 576 с. Прыкина Л. В. Экономический анализ предприятия: учебник для вузов. М.: Юнити-Дана, 2009
Скрипкин К. Г. Экономическая эффективность информационных систем. — М., 2008
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009
Современные информационные технологии / Под ред. Кравченко Т. К. — М., ГУ-ВШЭ, 2008
Тарасов В. Б. Новые стратегии реорганизации и автоматизации предприятий: на пути к интеллектуальным предприятиям. — М., 2009
Титоренко Г. А. Информационные технологии управления. — М., ЮНИТ, 2008
Толкунова В. Н. Информатика. Курс лекций. — М:. ООО «ТК Велби», 2009. — 320 с. Толстикова Ю. Коммуникация о коммуникации: исследование развития дисциплины «коммуникация» в России. — М., 2007
Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: учебное пособие. М.: ПРИОР, 2008
Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. ;
М.: Прогресс. 2008. — 302 с. Хайруллина Э. И. Роль информации в современной экономике // Социально-экономические проблемы становления и развития рыночной экономики.
Тезисы докладов итоговой научно-практической конференции. — Казань: Изд-во КГФЭИ, 2008
Черкасов В. Н. Бизнес и безопасность. Комплексный подход. М.: Армада-пресс, 2007
Чертовской В.Д., Брусакова И. А., Информационные системы и технологии в экономике. М., 2007. — 352 с.
