Исследование проблем управления организацией

Оперативная программа мер, направленных на покрытие текущих убытков, восстановление платежеспособности ООО Эдисфот предлагается следующая:

Рефинансирование дебиторской задолженности. Предприятие имеет дебиторов со сроком непогашения задолженности больше одного года, поэтому можно принять решение об обращении в хозяйственный суд. Распродажа по сниженным ценам товаров, которые имеют низкий спрос. Благотворительные взносы на безвозвратной основе руководителей предприятия. План мероприятий по восстановлению платежеспособности, улучшение деятельности предприятия ООО Эдисфот:

1. Существенным предложением является повышения цены на продукцию. Предприятие ООО Эдисфот ведет такую политику цен, что наценка на продукты очень низкая. Установление цены должны выходить из стратегии предприятия в ценообразовании. На наш взгляд, выбор цены на основе факторов конкурентоспособности есть наиболее приемлемым и реальным для практики. Его основные положения такие. Нужно выбрать факторы, которые влияют на конкурентоспособность конкретной услуги, конкретных ли услуг, присвоить каждому из них с учетом его важности (приоритета) для клиентов количество баллов, на которую он заслуживает при наилучшем состоянии, и оценить фактическое количество баллов, которую заслуживает этот фактор на ООО Эдисфот и у конкурентов. Получивши цену одного балла на ООО Эдисфот и у конкурентов, можно установить такую цену, при которой цена одного балла будет наименьшая. Проведение масштабной рекламной компании

В целях рекламы используется слишком мало разных средств: один раз в месяц печатается реклама в журнале «Софт», раздаются буклеты посетителям компании. Новые идеи — разработка интернет раздела on-line ООО Эдисфот:

Раздел on-line прежде всего для профессионалов. На сегодня информация о том или другой товар — его наличие и возможности доставки — часто является определяющим фактором при покупатели. С помощью системы on-line можно быстро увидеть, есть ли необходимый товар, сколько его в наличие, сразу же заказать и получить информацию о том, когда продукция будет доставлена. Не имеет задержки между заказом товара и его отправлением, не имеет место многочасового оформления. Это все увеличит объемы продаж.

5. Разработка маркетингового плана ООО Эдисфот. При этом стоит отметить, что ввиду того факта, что в руководящей структуре ООО АЛЬЯНС нет службы, отвечающей за маркетинг (рис. 2.1), поэтому наряду с остальными мероприятиями, наобходимо предусматреть и появление в руководящей структуре ООО Эдисфот отдела маркетинга, начальнику которого будут подчинены все маркетологи, работающие в сети региональных представительств. Анализ показал, что на предприятии еще нет системного подхода к проведению маркетинговых исследований, не сформован четкий перечень задач: оперативных, тактических, стратегических, отсутствует единственная система информационного обеспечения, плохо развитые функции стратегического и тактического планирования, что приводит к поиску новых клиентов на основе интуиции, слабо является видимой связь целей предприятия и целей маркетинга. Решение этих вопросов будет содействовать развитию отдела маркетинга. На сегодняшний день на ООО Эдисфот всеми вопросами из маркетинга занимается один человек — это коммерческий директор. Он занимается, в основном, изучением конкурентов.

Однако деятельность фирмы может стать эффективнее, если уделить большее внимание вопросам маркетинга. Для этого необходимо внести изменения в организационную структуру компании, приняв на работу еще одного сотрудника — главного маркетолога, который будет заниматься комплексной маркетинговой деятельностью. Работа предприятия в рыночных условиях требует непрерывного совершенствования производства, повышения его эффективности, за счет рационального использования всех видов ресурсов, внедрения передовой технологии. Успешное решение этих и других задач в значительной мере обеспечивает стабильность работы предприятия и его конкурентоспособность. Это будет связано с дополнительными расходами, но как показывает статистика усиливания маркетинговой деятельности приносит предприятиям увеличения количества клиентов от 20 до 40%. В этой связи предлагается изменить организационную структуру предприятия, усилить при этом маркетинговую деятельность предприятия. Таким образом, на ООО Эдисфот будет квалифицированый специалист, который будет заниматься непосредственно маркетинговыми исследованиями в сотрудничестве с региональными маркетологами компании. Его основными функциями является:

Проведение исследований в области организации и управления производственно-хозяйственной, коммерческой деятельности предприятия, ориентированных на удовольствие потребностей реальных и потенциальных клиентов рынка. Анализ показателей производственно-сбытовой деятельности субъектов ведения хозяйства для определения эффективности их деятельности по каждому из направлений производства и сбыта, выявлении целесообразности изменения или сохранения стратегии по этим направлениям;

Исследование спроса, как определение сегментов рынка через группы критериев сегментации в целях обеспечения рыночного успеха субъекта ведения хозяйства. Для успешного и своевременного выполнения возложенных на него функций маркетолог обязан:

Определять предмет исследования и разрабатывать рабочие программы проведения отдельных этапов исследовательских работ. Давать оценку сильных и слабых сторон деятельности конкурентов. Изучать общую конъюнктуру отрасли с точки зрения перспектив ее развития;

Анализировать систему увеличения клиентской базы. Давать прогноз экономической ситуации страны или региона, которая может повлиять на условия увеличения клиентов;

Проводить анализ организационной структуры субъекта ведения хозяйства: исследование по структуре кадров и их стимулированию, структуре управления, действующей системе планирования, в целях определения степени соответствия организационной структуры стратегическим заданием предприятия и возможности ее перестройки в нужных направлениях;

Проводить всесторонний анализ внешне экономической деятельности субъекта ведения хозяйства, разрабатывать предложения и мероприятия по развитию прогрессивных форм внешне экономических связей, научно-технического сотрудничества, с зарубежными странами;

Формировать маркетинговую информационную систему (МИСС) как часть постоянно действующего процесса отслеживания и хранения данных для анализа всего предприятия;

Конкретизировать и удовлетворять с помощью МИСС общие потребности службы маркетинга в той или другой информации;

Готовить информационные обзоры экономических, научно-технических публикаций из исследуемых проблем в области маркетинга; Давать прогноз экономической ситуации страны или региона, которая может повлиять на условия увеличения клиентов. Итак, можно прийти к выводу, что в процессе осуществления управленческого решения по увеличению прибыльности в краткосрочный период на ООО Эдисфот нужно провести широкомасштабную рекламную компанию, повысить цены на продукцию, ввести должность маркетолога. Все меры, которые были рассмотрены, повысят выручку, а также прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить рентабельность капитала.

7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРЕДЛОЖЕНИЙОценим эффективность предлагаемых мер за плановый 2013 год. На основе анализа прибыльности" можно сделать вывод, что если ООО АЛЬЯНС сможет выполнить поставленные перед ним задачи и получит доход (выручку) от реализации продукции в плановом 2013 году в размере 5694,0 тыс. руб., что на 1,4% больше чем в отчетном 2012 году, то даже на фоне увеличения себестоимости продукции в плановом году на 12,9% и уменьшения валовой прибыли на 49,8%, прибыльность предприятия все равно увеличится на 20,1% сравнительно с 2012 годом, на что в значительной мере повлияло уменьшение постоянных расходов — почти на 40% - табл. 7.

1. Согласно запланированному можно ожидать увеличения общей рентабельности на 9% в сопоставлении с предыдущим годом и рентабельности обычной (основной) деятельности — на 6,4%. Окупаемость производственных расходов уменьшится на 10,2%, на что в значительной мере повлияло увеличение себестоимости продукции и избранная предприятием ценовая политика — цены на изделия в плановом году возрастут недостаточно в сравнении с увеличением производственных расходов. Таблица 7.1 Плановый анализ прибыльности ООО АЛЬЯНС за 2012;2013 гг.№н/пПоказатели

Фактическое значениеза 2012 год

Запланированное значениеза 2013 год

Отклонение планового 2013 г. к 2012 г. тыс. руб.%1 234 561

Доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб.

5615,45 694,078,61,42.Налог на добавленную стоимость (НДС), тыс. руб.

48,048,00,00,03.Чистый доход (выручка) от реализации продукции, тыс. руб.

5568,85 646,077,21,44.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

4622,35 219,0596,712,95.Себестоимость, в % к выручке от реализации 82,391,79,311,46. Валовая прибыль946,5475,0−471,5−49,87.Постоянные расходы770,1463,5−306,5−39,88. Чистая прибыль325,2390,665,420,19.Другие обычные расходы 505,5611,4105,920,910.Вместе расходов5290,25 830,4540,210,211.Общая рентабельность, %6,16,7−9,012.Рентабельность обычной деятельности, %7,07,5−6,413.Коэффициент окупаемости производственных расходов1,21,1—10,28. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮПРЕДЛОЖЕНИЙИтак, согласно разработанных мероприятий, а именно — провести широкомасштабную рекламную компанию, повысить цены на продукцию, ввести должность маркетолога, нам необходимо предусмотреть конкретные меры по их осуществлению. Начинать надо естественно с введения должности маркетолога, т.к. два других мероприятия непосредственно связаны именно с его родом деятельности. Ниже представлена усовершенствованная схема организационной структуры ООО Эдисофт — рис. 8.

1. Именно маркетолог в своем отделе будет разрабатывать рекламную компанию и предлагать рекламные инструменты. Также именно маркетолог будет согласовывать с отделом продаж и руководством ООО Эдисофт разрабатывать программу ценообразования:

формирование дорогих сегментов услуг, — определение с сегментом дисконтных услуг, — согласовывать сроки рекламных компаний и время сниженых цен на услуги.Рис. 8.1 — Усовершенствованная организационная структура ООО «Эдисофт"СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫДжейли Дж.А., Рени Дж.Ф. Микроэкономика: продвинутый уровень. М.: НИУ ВШЭ, 2011. 384 с. Кожекин Ю. П. Микроэкономика. Учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению 80 100.

62 «Экономика» (программа подготовки бакалавров)/Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова. — Барнаул: изд-во Алт

ГТУ, 2011. — 202 с. Расков Д. Станет ли микроэкономика институциональной?// Вопросы экономики. 2011, № 8 — С.122−129. Гребнев Л.

О парадигме Самуэля Боулза //Вопросы экономики. 2011, № 8 — С.130−141. Полищук Л. О новой книге С. Боулза по микроэкономике // Вопросы экономики. 2011, № 8 — С.115−121.Боулз С. Микроэкономика.

Поведение, институты и эволюция Пер. с англ. Букина К. А., Демидовой А. В., Карабекян Д. С., Карпова А. В., Шиловой Н. В. — М. :

Изд-во «Дело» АНХ, 2010. — 576 с. Устинов И. Ю. Экономика. Микроэкономика. Учебное пособие. ;

Воронеж: ВАИУ, 2010. — 179 с. Tucker I.B. Microeconomics for Today. S outh-Western College Pub, 2010.

— 522 p. V arian H.R. Intermediate Microeconomics: A Modern Approach. W. W. Norton & Company — 2010, 739 p.