Основными задачами любого контроля являются следующие:
Определение того, что и по каким показателям проверять;
Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля и выполнения стратегий задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей ЗАО «Анкер».
Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки.
Принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития ЗАО «Анкер» и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные.
3.
3. Обоснование эффективности инновационного проекта, расчет его финансовых показателей
Одним из показателей эффективности проекта является норма рентабельности, которая рассчитывается по формуле:
НР = (3.1)
НР = +782 183,56 / 3587,56 = 218,03. Очень высока норма рентабельности проекта.
Срок окупаемости проекта определяется по формуле:
То = (3.2)
То = 3587,56 / 782 183,56 = 0,0046.
Принимаем проект по приобретению основного средства, так как инвестиционные затраты порождают чистые денежные потоки с большей доходностью.
Найдем рентабельность чистой прибыли (R = ЧП / Д).
Rчп2009 = 70 / 42 941 = 0,0016;
Rчп2010 = 4194 / 121 081 = 0,0346;
Rчп2012 = 10 673 / 197 733 = 0,054.
Рентабельность предприятия в 2012 году: R = ЧП / ОФ + ОбФ = 10 673 / 81 191 = 0,1315.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения нового оборудования лазерной резки. В дальнейшем планируется продажа старого оборудования. Основная идея внедрения — это снижение себестоимости изготовления продукции посредством экономии сырья, улучшение качества продукции.
Производительность станка лазерной резки около 0,8 тн/ч.
Базовый вид продукции — резервуар РВС-700м3 себестоимостью 690 120 р. (S1).
Для расчета экономического эффекта на единицу продукции используем формулу (3.3):
Э = (S1 + 0,15xК1) — (S2 + 0,15 x К2), (3.3)
где S1 — себестоимость изготовления единицы продукции, р.;
К1 — стоимость старого оборудования, р.;
S2 — новая себестоимость изготовления единицы продукции, р.;
К2 — стоимость нового оборудования, р.
Для расчета приведем таблицу себестоимости единицы продукции (табл. 3.3).
Таблица 3.3
Себестоимость резервуара РВС-700м3, руб.
Статьи калькуляции Сумма Сумма 1. Стоимость сырья и материалов 365 763,6 355 637,85 2. Заработная плата (вкл. Осс) 207 036,33 185 265,15 3. РСЭО 28 744,67 35 795,65 4. Общепроизводственные расходы 81 818,4 83 245,35 5. Общехозяйственные расходы 5123,5 5123,5 6. Коммерческие расходы 1633,5 1633,5 Итого полная себестоимость S1= 690 120 S2 = 666 701
К1 = 3720,45 тыс. руб. К2 = 3587,56 тыс. руб.
Э = (690,12+0,15×3720,45) — (666,701+0,15×3587,56)= (1248,188 — 1204,835) =
= 43,353 тыс. руб.
Приобретая высокопроизводительное оборудование лазерной резки, получаем существенную экономию сырья и материалов, снижается уровень заработной платы, увеличиваются РСЭО, общепроизводственные расходы.
Рассчитаем резервы увеличения выпуска продукции, роста фондоотдачи, роста фондорентабельности.
Резервы увеличения выпуска продукции за счет ввода в действие нового оборудования определяются умножением дополнительного его количества на фактическую величину среднегодовой выработки:
(3.4)
Р↑ВПк = 1×119 166 = 119 166 тыс. руб.
Резервы роста фондоотдачи — это увеличение объема производства продукции и сокращение среднегодовой стоимости основных средств.
Р↑ФО = ФОв — ФОф (3.5)
где Р↑ФО — резерв роста фондоотдачи;
ФОв, ФОф — возможный и фактический уровень фондоотдачи.
Р↑ФО = 2,99 — 2,8 = 0,19 т. р.
Резервы роста фондорентабельности определяют умножением выявленного резерва роста фондоотдачи на фактический уровень рентабельности продукции:
Р↑Rфо = Р↑ФОос x Rвп ф (3.6)
Р↑Rфо = 0,19×0,055 = 0,0105
Экономический эффект от внедрения нового оборудования лазерной резки в 2010 году по приведенным расчетам составляет 43,353 тыс. руб. на единицу продукции, что напрямую отразиться на финансовом результате предприятия — произойдет увеличение чистой прибыли в 2012 году.
Для учета неравноценности доходов нынешних и будущих рассчитаем коэффициент дисконтирования.
В таблице 3.4 приведена динамика дисконтированного дохода ЗАО «Анкер».
Таблица 3.4
Динамика дисконтированного дохода ЗАО «Анкер»
Показатель 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016 год Дисконтированный доход предприятия руб. 182 838,00 168 998,21 156 164,50 144 381,81 133 388,60 Накопленный дисконтированный доход (PV), руб. 182 838,00 351 836,21 508 000,71 652 382,52 785 771,12
Таким образом, дисконтированный доход за 5 лет реализации проекта (PV) составит 782 183,56 тыс. руб.
ЧДД = PV / (1+ r) n — I0 = 785 771,12 — 3587,56 = +782 183,56 тыс. руб.
С учетом всех показателей оценки инвестиций проект экономически целесообразен.
Проблема риска является одной из основных проблем в финансовой и производственной деятельности ЗАО «Анкер». Риск — это шансы на нанесение ущерба или убытков вследствие занятия каким-либо делом. Под риском принято понимать опасность потери предприятием части ресурсов, неполучения доходов или появление дополнительных расходов в результате осуществления производственной и финансовой деятельности.
Для наиболее успешной работы ЗАО «Анкер» надо оценить какие риски наиболее вероятны и чем они грозят, какие меры могут быть приняты для их предотвращения.
Экономические колебания, изменения во вкусах клиентов, действия конкурентов, забастовки, нехватка сырья, пожары, войны, новые непредвиденные правительственные постановления могут свести не нет даже самые квалифицированные управленческие решения.
Руководитель ЗАО «Анкер» должен знать, как уменьшить степень вероятного риска до наиболее низкого возможного уровня, одновременно обеспечив достижение заданных уровней рентабельности. Кроме того, он должен предусмотреть возможность уменьшения негативных последствий риска даже в случае самых неблагоприятных для фирмы событий.
Решением директора ЗАО «Анкер» будет приобретено оборудование лазерной резки металла у потенциального поставщика ООО «Прогрессивные технологии производства» в сумме 3 588 тыс. руб. Также будет произведено обучение сотрудников предприятия работе на данном оборудовании.
Финансирование инновационного проекта ЗАО «Анкер» будет осуществляться за счет собственных средств, за счет средств выделившихся в результате проведенных мероприятий.
Станок лазерной резки металла будет использоваться в 1 одну смену (8 часов) при пятидневной рабочей недели.
Внедрение оборудования лазерной резки позволит снизить расход сырья, уменьшит себестоимость единицы продукции, соответственно вырастет производственная оборачиваемость, прогнозируется перспективный рост суммы чистой прибыли и дальнейшие уменьшение кредиторской задолженности в прогнозном году.
Заключение
На основе изучения темы данной работы, можно сделать ряд выводов:
Рыночная экономика требует наличия конкурентных преимуществ фирмы. Конкурентные преимущества могут создаваться различными способами: низкой ценой, высоким имиджем фирмы, приоритетным доступом к ограниченным ресурсам, различными льготами и т. д.
Слово «инновация» переводится на русский язык как «новизна», «новшество», «нововведение». В менеджменте под инновацией понимается новшество, освоенное в производстве и нашедшее своего потребителя.
Инновационная деятельность — фирм гораздо более эффективное средство в конкурентной борьбе, чем все традиционные способы. При ней другие способы уже не могут играть существенной роли.
Методология системного описания инноваций базируется на международных стандартах, рекомендации по практическому применению которых были приняты в Осло в 1992 г. и получили название «Руководство Осло».
Существует несколько подходов к классификации инноваций.
Классификация по объектам инновации, месту расположения, степени новизны Классификация инноваций в зависимости от характера использования Классификация инноваций по иерархическим уровням организации На основе анализа проведенных исследований внешней и внутренней среды организации осуществляется как поиск инновационных замыслов — инвенций, так и принятие той или иной инновационной стратегии. Инновационная стратегия — генеральная линия поведения фирмы по вопросу использования инноваций в ее хозяйственной деятельности. Различают следующие виды инновационных стратегий.
При осуществлении инновационной деятельности каждой фазе инновационного процесса соответствует определенный проект либо раздел интегрированного проекта, носящего название «инновационный проект» .
Повышение эффективности использования основных средств ЗАО «Анкер» определяется результатом внедрения организационно-технических мероприятий: прогнозным состоянием показателей эффективности использования основных средств. Реализация организационно-технических мероприятий повысило эффективность использования основных средств ЗАО «Анкер».
Внедрение оборудования лазерной резки позволило снизить расход сырья, уменьшить себестоимость единицы продукции, соответственно выросла производственная оборачиваемость, наблюдается перспективный рост суммы чистой прибыли и дальнейшие уменьшение кредиторской задолженности в прогнозном году.
Экономический эффект от внедрения нового оборудования лазерной резки в 2004 году по приведенным расчетам составил 43,353 тыс. руб. на единицу продукции, что напрямую отразилось на финансовом результате предприятия — произошло увеличение прогнозной чистой прибыли в 2012 году.
После внедрения мероприятий в прогнозном году увеличилась фондоотдача, возросла производительность труда и фондовооруженность труда.
Тем самым, внедрив данные мероприятия, получили повышение эффективности использования основных средств в 2012 году. Это обосновано положительным экономическим эффектом от производства единицы продукции, а также значительным ростом показателей эффективности использования основных средств. Повысилась рентабельность предприятия.
Список литературы
Постановление Правительства РФ № 832 от 24 июля 2008 г. «О концепции инновационной политики РФ на 2008;2010 годы» //Собрание законодательства РФ.- 2008. -№ 32.
Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 248 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. — М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2009. — 385 с.
Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. // Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 478 с.
Большаков С. В. Проблемы укрепления финансов предприятий // Финансы, 2009. — № 2. — С. 30 — 35.
Вартанов А. С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организация и методология. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 235 с.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. — М: Экономика, 2009. — С.
20.
Волков О. И. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 255 с.
Гуляев В. Г. Организация бизнеса. — М.: Нолидж, 2008. — 372 с.
Кадацкий В. Т. Затраты и прибыль. // Экономист. — 2009. — № 7. — С. 79−83.
Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент/Под науч. ред. Д. С. Львова. — М.: «Ступень», 2010.
Медынский В. Г., Шаршукова Л. Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2007.
Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Молодцова Р. Г. Инвестиции и инновации в концепции экономического роста: Научное издание. — М.: Изд-во Рос. ЭА, 2007.
Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2007.
Научно-технический прогресс: Словарь/Сост.: В. Г. Горохов, В. Ф. Халипов. — М.: Политиздат, 1987.
Окрепилов В. В. Управление качеством и конкурентоспособностью: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПб.: ГУЭФ, 2007.
Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.: ИВУ «Маркетинг», 2008. — 328 с.
Перевалов Ю. В. Инновационное предпринимательство и проблемы технологического развития/Общество и экономика, № 5, 2007.
Портер М. Международная конкуренция/Пер, с англ., под ред. В. Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2011.
Портфель конкуренции и управления финансами (Книга конкурента. Книга финансового менеджера. Книга антикризисного управляющего). Отв. ред. Рубин Ю. Б. — М.: «СОМИНТЭК», 2010.
Порховник Ю. М., Лисицына Е. Б. Инвестиционный менеджмент: Учебно-методическое пособие. — СПб.: ГИЭА, 2010.
Практическая психология для менеджеров/Под ред. М. К. Тутушкиной. — М.: ФИЛИНЪ, 2010.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 336 с.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. — М.: Прогресс, 2011.
Уткин Э. А., Морозова Н. И., Морозова Г. И. Инновационный менеджмент — М.: АКАЛИС, 2010.
Приложение 1
Рис. 1.
1. Цикл инновационного процесса Экономисты Рис.
1.2. Общая схема управления инновационным проектом Приложение 2
Таблица 2.2
Сильные и слабые стороны ЗАО «Анкер»
Сильные стороны Слабые стороны 1. Наличие хорошо подготовленного, квалифицированного персонала. 1. Ориентация в основном на одних и тех же поставщиков 2. Конкурентное преимущество на рынке данного вида деятельности 2. Ограниченная номенклатура продукции 3. Фактическое отсутствие «возрастного ценза» при формировании кадрового состава квалифицированных специалистов 3. Слабая система стимулирования персонала 4. Известность торговой марки ЗАО «Анкер» на рынке города 4. Недостаточная осведомлённость о конкурентах 5. Устойчивые связи с постоянным числом клиентов 5. Слабоработающая, малоэффективная реклама 6. Хорошая репутация у клиентов 6. Отсутствие системного маркетинга 7. Стабильное социально-экономическое положение организации Таблица 2.3
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды
Сильные стороны Слабые стороны Широкий спектр номенклатуры Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава Наличие собственного производства Высокие цены материалов Недостаточная скорость реакции на рынок Недостаточное внимание
Угрозы Нестабильность российского законодательства 3 2 1 4 5 3 Усиление конкуренции 3 3 1 2 3 2 Перерасход материальных ресурсов 4 3 2 5 2 4
Возмож ности Завоевание региональных рынков 3 5 4 3 1 3 Заключение прямых договоров с поставщиками 5 4 3 4 2 1 Осуществление внешнеэкономической деятельности 5 4 3 1 2 3 Приложение 3
Таблица 2.4
Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (свод) Сильные стороны Слабые стороны
15 Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения 23 Высокие цены материалов
19 Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков 21 Недостаточная скорость реакции на изменение рыночной ситуации 15 Наличие собственного производства 14 Недостаточное внимание на обучение персонала 16 Угрозы Возможности
Нестабильность российского законодательства 18 Завоевание региональных рынков 19 Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба 14 Заключение прямых договоров с поставщиками 19 Перерасход материальных ресурсов 20 Осуществление внешнеэкономической деятельности 18
Приложение 4
Таблица 2.6
Проблемное поле в рамках SWOT-матрицы
Сильные стороны Слабые стороны Широкий спектр номенклатуры Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава Наличие собственного производства Высокие цены материалов Недостаточная скорость реакции на рынок Недостаточное внимание на обучение персонала
Угрозы Нестабильность российского законодательства Разработка стратегии развития Искать более выгодных поставщиков Обучение современным технологиям Усиление конкуренции Повышение качества продукции за счет передовых технологий Анализ рынка Перерасход материальных ресурсов Снижение себестоимости Снижение цены Возмож ности Завоевание региональных рынков Увеличение доли на
рынках Запасные части, ДКС Эффективная управленческая работа Заключение прямых договоров с поставщиками Авторитет на рынке Маркетинг Осуществление внешнеэкономической деятельности Продукция ПВД Разработать систему контроля
Менеджмент организации: Учебное пособие/Румянцева 3. П., Саломатин Н. А., Акбердин Р. 3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 69.
Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент/Под науч. ред. Д. С.
Львова. — М.: «Ступень», 2010. — С. 98.
Порховник Ю. М., Лисицына Е. Б. Инвестиционный менеджмент: Учебно-методическое пособие. — СПб.: ГИЭА, 2010. — С. 57.
Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2007.
— С. 157.
Перевалов Ю. В. Инновационное предпринимательство и проблемы технологического развития/Общество и экономика, № 5, 2007. — С. 178.
Пригожий А. И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). — - М: Политиздат, 1989. — С. 78
Санто Б. Инновация как средство экономического развития. — М.: Прогресс, 2011. — С. 196.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. — М: Экономика, 2009. — С.
20.
Научно-технический прогресс: Словарь/Сост.: В. Г. Горохов, В. Ф.
Халипов. — М.: Политиздат, 1987. — С. 185.
Ориентация на комплексное производство продукции
Внедрить систему обучения по технологиям
Приобретение нового оборудования
Реализация стандартов качества
Расширение штата отдела сбыта и маркетинга
