Совершенствование банковского обслуживания деятельности коммерческих организаций в современных условиях (на примере ОАО «Ак Барс» банка)

Отметим, что использование современных информационных технологий и функционального моделирования бизнес-процессов обслуживания корпоративных клиентов в ОАО «Ак Барс» Банке позволит избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Среди актуальных шагов, требующих скорейшей реализации в целях совершенствования банковского обслуживания юридических лиц в ОАО «Ак Барс» Банке выделим следующие:

С учетом того, что деятельность отделов банка ориентирована на внутренние задачи, а деятельность отдела по работе с клиентами — на внешние задачи по взаимодействию с реальными и потенциальными клиентами, то в организационной структуре необходимо совершенствовать Управление по обслуживанию клиентов. Среди функций Управления будут выделяться: привлечение потенциальных клиентов, планирование обслуживания реальных клиентов; установление взаимоотношений, способствующих развитию деловых связей; проведение аналитических исследований, связанных с содействием внедрению новых операций, услуг и изучением рыночной конъюнктуры; оказанием консультационной помощи клиентам.

Организация планирования деятельности менеджеров, обслуживающих крупных клиентов, и планирования процесса предоставления услуг. Необходимо дополнить контроль качества планирования деятельности менеджера, проводимый на основе статистической информации банка о предоставленных услугах, контролем периодичности обращения клиентов за предоставлением услуг и контролем деятельности по привлечению новых клиентов (по выполнению графиков встреч и звонков потенциальным корпоративным клиентам).

Активное внедрение в практическую деятельность банков экспресс-анализа клиентуры, позволяющего учитывать общие вопросы по деятельности Клиента (учредители, уставный фонд, валюта баланса, имеющиеся лицензии), конкретные данные о работе Клиентов (история создания, наличие филиалов, инвестиционная деятельность, финансирование капитальных вложений, внедрение новых услуг) и рассчитывать аналитические финансовые показатели (ликвидность, достаточность капитала, прибыльность). Точность и качество полученных результатов во многом определяются компетентностью аналитика.

В качестве источников информации для проведения анализа будут использоваться:

юридические и финансовые документы (учредительный договор, устав, список акционеров и учредителей, лицензия, аудиторское заключение по итогам последнего отчетного года, годовой отчет, карточка с образцами подписей, перечень услуг и условия договоров);

информация из СМИ (рейтинги, аналитические и деловые статьи с упоминанием Клиента, деловые отчеты и рекламные материалы конкурентов), информация из специализированных аналитических агентств, кредитных бюро; из отраслевых и ведомственных органов; на основе личных контактов, отзывов знакомых, сотрудников и Клиентов банков; из анализа запросов, сделанных в банки, обслуживающие данного Клиента; из общения с конкурентами т.д.);

субъективная информация, основанная на личных наблюдениях аналитиков, изучающих Клиентов, полученная при контактах с ними, во время общения со стажерами, бывшими сотрудниками, пенсионерами, ранее работавшими у них.

Среди рекомендуемых стратегий обслуживания клиентов выделим:

4.1 Поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов.

4.

2. Развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов.

4.

3. Совершенствование качества процесса предоставления услуг. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этим клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат.

4.

4. Сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных позициях банка важно не допускать к клиентам соперников, способных перехватить инициативу.

4.

5. Избирательное банковское обслуживание клиентов. Используется при обслуживании банком со средней конкурентоспособностью клиента со средней привлекательностью, что требует избирательного подхода к обслуживанию. Средняя конкурентоспособность банка выдвигает и дополнительное условие — отсутствие сильных конкурентов на оказание ему услуг. При этом важно контролировать доходность обслуживания и не предлагать высококачественные услуги.

4.

6. Предложение стандартного набора банковских услуг. Для клиентов со средней привлекательностью и низкой конкурентоспособностью банка нет необходимости осуществлять индивидуализированный подход при предложении услуг и установлении цен на них. Если банк не видит перспектив в обслуживании таких клиентов, но также отсутствует реальная угроза быть стесненным конкурентами, то оказание им услуг ориентируется на стандартизированное обслуживание.

4.

7. Поддержка выгодными услугами. Банк должен удерживать клиентов, при обслуживании которых он конкурентоспособен. Даже если у них низкая привлекательность, их нельзя отбрасывать, а важно поработать на перспективу при наличии у них хороших шансов к росту. Поддерживая их выгодными услугами, банк решает две задачи: помогает выйти из затруднительного положения; лишает конкурентов возможности претендовать на них, так как это требует предложения еще менее прибыльных для себя услуг.

4.

8. Ограничение поддержки деятельности клиента банковскими услугами. Эта стратегия соответствует средней конкурентоспособности банка и низкой привлекательности клиента. Такие клиенты должны обслуживаться при условии, что это не повлечет за собой существенных расходов банка. Особой прибыли здесь не ожидается, поэтому предоставление услуг ориентируется на остаточный принцип, т. е. данные клиенты обслуживаются при наличии свободных ресурсов.

4.

9. Сокращение контактов и объемов предлагаемых банковских услуг. Низкий уровень показателей экспресс-анализа, служащих критериями при выборе стратегии обслуживания, требует отказаться от них, так как банк, будучи коммерческой организацией, не должен нести убытки.

Внедрение практики формирования и управления портфелем услуг каждого крупного корпоративного клиента, представляющего собой набор услуг, собранных для достижения целей, сформулированных в отношении данного клиента. Менеджеры, управляющие портфелем клиента, должны включать в него услуги, выбираемые по результатам проведенного анализа потребностей клиента и оценивать риск и доходность отдельных услуг «на входе» портфеля, и поведение показателей риска и доходности портфеля «на выходе». При этом задачей менеджера является поиск компромисса между доходностью предоставления услуги клиенту и степенью удовлетворенности самого клиента. Таким образом, банк, предоставляя ряд услуг клиенту на льготных условиях, обязан затем компенсировать собственное «недополучение» прибыли по данной группе услуг, используя повышение размеров комиссий, тарифов, ставок по другим группам услуг, предлагаемых данному клиенту. Поэтому контроль за поддержанием баланса бюджета доходности портфеля услуг клиента и регулярное проведение классификации его потребностей является основой деятельности «портфельного» менеджера. Менеджер должен проводить мониторинг портфеля услуг клиента, проверяя на соответствие его содержимое, подобранное на основе критериев ожидаемой доходности, соответствующих рисков и определенных налоговых соображений, и проводить его обновление с целью достижения требуемого уровня эффективности.

Проводить выбор и изменение стратегии обслуживания клиента на основе оценки доходности его портфеля. При стабильно положительной величине доходности клиенту предоставляется весь спектр проблемных и рутинных услуг. При стабильно отрицательной доходности — ограниченный стандартный набор рутинных услуг, минимально удовлетворяющий его потребности. С учетом прямой зависимости доходности портфеля услуг клиента, риска неполучения ее планируемой величины и затрат, связанных с обслуживанием и наполнением портфеля набором услуг, необходимо устанавливать соотношение между объемами проблемных и рутинных услуг в зависимости от выбранных стратегии обслуживания. Когда их фактическое соотношение отличается от желаемого на заданную величину, а также с учетом анализа доходов и расходов пересматриваются стратегия обслуживания клиента. При превышении портфельных доходов над расходами по формированию портфеля и предоставлению услуг, часть превышения расходуется на дотацию предоставления сложных проблемных услуг, например, индивидуальное планирование производственной и финансово-экономической деятельности Клиента, составление бизнес-планов, оценку инвестиционных проектов.

Структурирование сложных услуг банка (кредитования и др.) и введение поэтапного порядка их реализации (оптимального для банка и для клиента). Это позволит выявить и оценить возможные риски, возникающие на каждой стадии, и провести комплексный анализ структуры услуги с целью уменьшения кредитных, валютных и платежных рисков и общих расходов корпоративных клиентов.

Овладение менеджерами следующими практическими приемами: установление и сохранение деловых контактов, информирование о банке, сбор информации об услугах других банков и подготовка предложений по их использованию, оценка рисков и подготовка предложений по установлению лимитов на клиентов и партнеров, координация деятельности подразделений с клиентами и партнерами, совершенствование условий ведения корреспондентских счетов.

Расширение возможностей менеджеров банка для самостоятельного принятия управленческих решений по перераспределению объемов операций, ведению международных расчетов, валютных операций между корпоративными клиентами, с учетом сложившихся отношений. В банках также важно внедрить практику предоставления менеджерам банка внешней и внутренней межфункциональной мобильности, а также, при необходимости, провести реорганизацию служб банка с целью эффективного удовлетворения запросов клиентов.

Внедрение сложных услуг, имеющих хорошие перспективы. Среди них: инвестиционные услуги, услуги по выпуску долговых обязательств, услуги по корпоративным финансам и финансовому консультированию, услуги по хранению ценных бумаг. Их использование позволяет осуществить комплексное банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов, инвестировать свободные средства в инвестиционные портфели с различной степенью доходности, оперативно управлять активами и инвестиционным портфелем.

Активное использование современных информационных технологий и средств коммуникаций открывает новые возможности обслуживания крупных корпоративных клиентов. Услуги с использованием Интернета позволяют проводить расчеты по сделкам в режиме реального времени, осуществлять клиринг и проводить эффективный мониторинг состояния эмитента, и, например, обеспечить доступ к информации о выпуске облигаций и изменении их курса.

Активное использование консультационных услуг. Среди услуг, заказываемых банками-партнерами и корпоративными клиентами банка, выделяются: анализ кредитоспособности и финансового состояния банков-корреспондентов и банков-контрагентов по межбанковскому кредитованию, анализ текущего состояния финансово-экономических и производственно-хозяйственных показателей корпоративных клиентов, анализ внешнеэкономических контрактов клиентов, разработка индивидуальных схем по организации сделок клиентов.

Внедрение процедур планирования обслуживания корпоративных клиентов, включающих: формирование целей банка по обслуживанию клиентов; оценку состояния дел каждого крупного клиента; формирование стратегии и планов обслуживания клиента; распределение ресурсов и мониторинг.

Рекомендациями для ОАО «Ак Барс» Банка по совершенствованию управления процессом обслуживания юридических лиц могут стать:

а) По итогам экспресс-анализа и определения потребностей в процессе планирования обслуживания каждого перспективного клиента совместно с клиентом банк формулирует цели, разрабатывает стратегии и планы, ориентированные на достижение планируемых показателей. Ход выполнения планов контролируется с помощью оценки обратной связи «Клиент-банк».

б) Банк, оказывая финансовую поддержку всей деятельности клиента, формирует портфель требуемых услуг в соответствии с выбранной стратегией.

в) Банк оценивает рентабельность обслуживания каждого привлекательного клиента. В зависимости от полученных результатов и при появлении отклонений банк проводит коррекцию планов.

г) Посредством аудита бизнеса клиента банк определяет его конкурентную позицию, устанавливает цели по его обслуживанию, прогнозирует величины возможного дохода, прибыли и доли рынка, а также формулирует стратегии, необходимые для достижения его новой позиции.

д) В ходе анализа портфеля услуг клиентов банк изучает данные о характере его (клиента) бизнеса, сроке активной работы на рынке и т. д.

е) Устанавливая отношения с клиентом, банк изучает информацию о профессиональных и возрастных характеристиках руководства компании — клиента банка, его поведении и привычках.

ж) Для получения полного и реального представления о клиенте, банк использует единый подход к клиенту, позволяющий получить доступ к информации об его обслуживании в любом из своих операционных подразделений, организованных по продуктовому принципу. Для этого банк создает единую базу данных, ежедневно пополняемую менеджером, обслуживающим Клиента, и включающую результаты маркетинговых исследований, информацию о запросах, осуществленных контактах, предоставленных услугах и консультациях.

з) На основе полученной информации банк проводит детальную сегментацию клиентов в зависимости от их ожиданий, уровня рентабельности операций, их обслуживания, или уровня цен на используемые ими услуги. Это предполагает постоянный сбор информации о клиенте, учитывающей все переломные моменты, происходящие в его «жизненном цикле».

и) Банк устанавливает оптимальное соотношение между ценой и качеством предоставляемых услуг, что оказывает значительное влияние на объем его прибыли по сравнению с усилиями по снижению операционных издержек, так как цена услуги складывается не только из процента, издержек, комиссионных и платежей, отражающих его рейтинг и имидж, но и включает значение субъективной оценки услуг клиентами.

к) Банк проводит опросы клиентов с целью оценки их восприятия его известности, авторитета, имени и имиджа, что позволяет учесть все факторы при установлении цен на услуги, а также распределить клиентов по уровню цен приобретаемых ими услуг.

л) Для банка важно привлечь и удержать, используя методы прямого целевого маркетинга, примерно 20% самых активных клиентов, обеспечивающих около 80% его прибыли. Для этого подробно анализируется финансовое положение клиента, структура его доходов, определяются направления вложения средств и способы минимизации налогообложения.

м) Банк оценивает степень удовлетворения потребностей клиентов, используя ряд показателей, сравниваемых со стандартами обслуживания, разработанными с учетом их ожиданий и потребностей. Для повышения качества обслуживания своих клиентов, банки должны активнее сотрудничать с инвестиционными компаниями, агентствами по торговле недвижимостью, автомобильными и мебельными салонами, туристическими фирмами, разрабатывая совместные услуги, предоставляемые под общей торговой маркой.

Данные рекомендации позволят ОАО «Ак Барс» Банку повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и обслуживающего его банка. При реализации идеи улучшения обслуживания клиентуры с применением эффективного планирования работы с клиентом, кроме использования экспресс-анализа, важно разработать актуальный в современных условиях ассортимент услуг, усовершенствовать процесс управления портфелем услуг клиента, а также использовать индивидуальное планирование как консультационную услугу.

Рассчитаем экономическую эффективность от мероприятий по совершенствованию Отдела по работе с корпоративными клиентами ОАО «Ак Барс» Банка. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит получить дополнительную прибыль в размере 1 148 тыс.

руб. При совершенствовании Отдела необходимо, перевести, взять на работу сотрудников: финансовый аналитик и маркетолог-аналитик.

Для того, чтобы проследить является ли данное мероприятие рентабельным необходимо в первую очередь просчитать затраты от внедрения описанного выше мероприятия представленного в таблице 3.

1.1.

Таблица 3.

1.1

Затраты, связанные с внедрением мероприятий на 2012 год Наименование действий Затраты, тыс.

руб. Расходы на заработную плату, прием новых сотрудников 724 Внедрение программного продукта «iBank 2» 45 Расходы на обучение и подготовку сотрудников отдела, тренинги 62 Интерьер отдела, деловая мебель, оргтехника 52 Итого 883

Просчитав затраты, необходимо определить экономическую результативность от внедрения мероприятия:

Эф = Пр / З, (3.

1.1)

где: Эф — экономическая результативность предложенных мероприятий;

З — затраты, связанные с введением предложенных мероприятий, тыс. руб.;

Пр — экономия или прибыль от внедрения мероприятий, тыс.

руб.

Эф = (1 148 тыс.

руб. — 883 тыс.

руб.) / 883 тыс.

руб. = 0,30 или 30,01%.

Следовательно затраты на совершенствование деятельности окупятся и на один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий организация получит 0,30 рублей прибыли.

В заключение отметим, что предложенные нами меры можно считать одним из первых шагов для повышения эффективности управления банковским обслуживанием привлекательных корпоративных клиентов. Однако нет сомнения в том, что продвижение исследований в этом позитивном направлении будет способствовать возрождению отечественных компаний и обслуживающих их российских банков.

Таким образом, для повышения эффективности банковского обслуживания в ОАО «Ак Барс» Банке необходимо создать подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному корпоративному клиенту. Данные рекомендации позволят ОАО «Ак Барс» Банку способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и обслуживающего его банка.

3.

2. Зарубежный опыт банковского обслуживания деятельности коммерческих организаций в современных условиях

Актуальность изучения банковского обслуживания ведущих иностранных банков, таких как «Чейз Манхэттен бэнк», «Ситибэнк», «Бэнк оф Нью-Йорк» (США), «Дойче банк», «Дрезднер банк», «Ферайнц банк» (Германия), «АБН АМРО Банк»,"ИНГ-Бэрингз", «Рабо-банк» (Голландия), «Сосьете Женераль», «Банк Насиональ де Пари» (Франция), обусловлена необходимостью адаптации российских банков, интегрирующихся в мировую финансовую систему (МФС), к условиям предоставления и стандартам качества международного банковского обслуживания.

Увеличение возможностей банка предоставлять банковские услуги при помощи современных технологий обозначило такую тенденцию, как реорганизацию каналов сбыта банковских услуг. Реализация банковских услуг традиционным способом теряет свою актуальность, на первый план выходят реализация при помощи электронных систем связи: телефона, факса, компьютера. Большое внимание уделяется созданию новых консультационных структур и мини расчетных центров для клиентов. Все большую актуальность приобретает стратегия перевода большей части клиентов на самообслуживание с сохранением института персональных менеджеров для крупных корпоративных клиентов. По мнению западных экономистов, в настоящее время более 50 функций можно выполнять на основе самообслуживания [23, с.14].

В свою очередь, целесообразность и эффективность систем филиалов и отделений является первостепенной проблемой современных транснациональных банков. С одной стороны, такие банки, как «Чейз Манхеттен бэнк», «Ситибэнк», «АНБ АРМО Банк», «Дойче банк», благодаря развитым филиальной и корреспондентской сетям (около 2 тыс. отделений и 4 тыс.

банков-корреспондентов), предоставляют комплексные портфели банковских услуг независимо от географического положения клиента [25, с.45].

С другой стороны, одной из проблем ведущих банков является реструктуризация филиальной сети, поскольку современные системы управления многофилиальных банков ведут к удорожанию стоимости банковских услуг и дополнительным издержкам. Таким образом, каналы реализации банковских услуг должны, с одной стороны, обеспечивать оптимальный уровень продаж, а с другой, — снижение затрат. Современные банки решают эту проблему с помощью использования новейших информационных технологий с использованием Интернета. При переводе банковского обслуживания в режим «он-лайн» существенно уменьшается количество посетителей филиалов и, соответственно, объем филиальных операций с 44% до 28%. В результате чего снижение расходов банков составит от 8% до 20% [25, с.46].

Повышается необходимость текущего пересмотра каналов реализации банковских услуг в целом, а не только системы филиалов. Такие факторы, влияющие на эффективность обслуживающей сети, как развитие информационных технологий, стандартизация банковских услуг и улучшение их качества, усиление интеграционных процессов в финансовой сфере, ведут к новым принципам сегментирования клиентов и появлению новых форм обслуживания.

Стратегически важной задачей современного банка при оптимизации своих каналов реализации банковских услуг является определение равновесия между тремя вариантами предоставления услуг:

1) стандартизированные базовые услуги без консультаций;

2) оказание услуги с активными консультациями;

3) решение финансовых проблем с микросегментированием и интенсивными консультациями.

Задача состоит в том, чтобы обеспечить сегментированные группы клиентов стандартизированными банковскими услугами, основанными на самообслуживании, за счет использования информационных технологий с вариантом получения консультаций. В идеале сочетание стандартизированной и сегментированной услуг становится продуктом индивидуального спроса.

В целом, перспективы развития банковских услуг корпоративным клиентам в западноевропейских и американских банках на ближайшие годы основаны на следующих трех факторах структурных изменений в банковском секторе [26, с.20]:

1) вхождение в отрасль;

2) диверсификация деятельности банка за счет предоставления внебалансовых услуг;

3) развитие услуг на рынке ссудных капиталов.

Понятие «вхождение в отрасль» подразумевает создание транснациональными корпорациями «внутренних банков». Примерами таких банков являются «Вольвобанк», «Бритиш Петролиум», «Рено», которые полностью обслуживают финансовые потребности своих учредителей.

Диверсификация банковской деятельности за счет предоставления внебалансовых услуг обусловлена повышением роли консультационных и информационных услуг. Значительно увеличились консультационные услуги в области финансового консультирования, слияния и поглощения, поиска стратегического инвестора, международного налогового планирования, приватизации и банкротства.

Увеличение внебалансовых услуг также связано с ростом информационных услуг. В условиях современной МФС информационные ресурсы трансформируются в реальные экономические ресурсы, информационные услуги превратились в объект потребления и производства, в результате чего банк выполняет функции информационного и консультационного центра для клиента.

Важное место в развитии банковских услуг занимают услуги на рынке ссудных капиталов, поскольку для банка их предоставление ведет к увеличению доли процентных доходов и ликвидности. В условиях МФС значительно увеличилась доля новых банковских услуг по кредитованию транснациональных корпораций. Так, крупные банки с разветвленной международной сетью, предоставляют своим клиентам право выбирать страну, валюту и процентную ставку кредита. Такой тип кредитования получил название мультивалютной кредитной линии. Большую популярность приобретают мультиопционные кредитные линии — сочетание обычных кредитных линий с правом заемщика выбирать различные инструменты финансового рынка, что позволяет клиенту выбирать из широкого круга банковских услуг наиболее дешевые источники финансирования [26, с.21(.

В современной мировой банковской системе одним из динамично развивающихся участков работы коммерческих банков являются расчеты. Причинами этого послужили конкуренция на рынке банковских услуг, необходимость обслуживания крупных холдинговых структур, развитие в этих структурах новых современных технологий управленческого учета и бюджетирования.

Потребности таких холдингов в расчетном обслуживании эволюционируют вместе с технологиями управления и уже в настоящее время существенно превышают функциональность, предлагаемую зарубежными банками в рамках традиционного продукта «расчетно-кассовое обслуживание» (РКО).

Как следствие, у коммерческих банков появляется возможность вывода на рынок нового продукта, призванного удовлетворить эти растущие потребности. В практике крупных зарубежных банков набор таких услуг, предлагаемых клиентам, обобщенно называют Cash Management Service. Для обозначения услуг Cash Management Service мы будем использовать термины «расчетно-информационное обслуживание корпоративных клиентов» или просто «расчетно-информационное обслуживание» [25, с.46].

Суть расчетно-информационных услуг хорошо раскрывает описание потребителей (и их целей), которых можно разделить на две основные категории.

Первая категория — крупные холдинговые компании с разветвленной региональной организационно-финансовой структурой. Основными целями таких компаний при покупке расчетно-информационных услуг являются: построение эффективной системы управления денежными средствами — усиление финансовой дисциплины внутри холдинга и организация контроля за использованием денежных средств дочерними и зависимыми структурами; достижение оптимального (по критериям доходности и качества управления ликвидностью) использования денежных средств, распределенных по счетам предприятий, входящих в холдинг.

Вторая категория — компании с большим количеством контрагентов. Основной задачей, решаемой такой компанией при покупке расчетно-информационных услуг у банка, является сокращение расходов на сверку и учет большого количества поступающих платежей и (или) на отправку исходящих платежей. Первая проблема (сверка и учет поступающих платежей) остро стоит перед сервисными предприятиями, предлагающими услуги населению, вторая — перед организациями, осуществляющими многочисленные выплаты физическим лицам (пенсионные фонды, реестродержатели крупных акционерных обществ и т. п.).

Попытаемся провести классификацию расчетно-информационных услуг, предлагаемых зарубежными банками, разделив их на три группы.

Первая группа — услуги финансового контроля — включает следующие основные сервисы:

1) финансовый мониторинг (или финансовое агрегирование). Эта услуга представляет собой сбор и передачу в головную компанию информации об операциях по всем счетам предприятий, входящих в холдинг. При необходимости такой сервис дополняется возможностями агрегирования информации о платежах в требуемых аналитических разрезах (по валютам, по предприятиям, по регионам и т. п.). Такая услуга обеспечивает клиенту возможность контроля и учета операций после их совершения;

2) прямое управление денежными средствами из головной компании. Услуга является актуальной для холдингов с жестко централизованными функциями управления финансовыми потоками;

3) предварительный контроль (акцепт) расходных операций дочерних предприятий со стороны головной компании. Данная услуга позволяет холдингу ввести правило «третьей согласующей подписи» представителя головной компании на расходных платежных документах, оставив региональным предприятиям возможность (и обязанность) самостоятельного ведения хозяйственной деятельности и формирования платежных поручений;

4) контроль исполнения бюджета является естественным развитием услуги предварительного контроля расходных операций. Данная услуга к возможности собственно подтверждения/отклонения головной компанией платежных поручений, подготовленных предприятиями, добавляет возможность отнесения в режиме «он-лайн» планируемых и состоявшихся списаний с расчетных счетов к расходным статьям бюджетного классификатора, принятого в холдинге. Существующий в настоящее время спрос на данную услугу носит, на наш взгляд, временный характер. Поскольку контроль исполнения бюджета является лишь частью бюджетного процесса, после полномасштабного внедрения в холдинге бюджетного модуля той или иной ERP-системы, потребность в услугах банка по организации бюджетного контроля, скорее всего, отпадет.

Во вторую группу расчетно-информационных услуг можно выделить услуги, предназначенные для снижения операционных затрат клиентов с большим количеством контрагентов-плательщиков и (или) получателей платежей.

В третью группу, самую перспективную с точки зрения будущего развития, входят услуги, направленные на обеспечение управляющей компании возможности оперативного, низкозатратного и высокодоходного использования денежных средств, распределенных по расчетным счетам предприятий, входящих в холдинг. Ключевой из этого набора является услуга, именуемая в зарубежных источниках Cash Pooling [25, с.47]. Название этой услуги можно перевести как «слияние денежных средств» или «денежный пул», но поскольку в российской банковской практике аналогичной услуги в настоящее время не существует, в рамках данной работы будем называть эту услугу «кэш-пулинг».

Кэш-пул можно определить как структуру, включающую несколько счетов, открытых в банке, остатки на которых рассматриваются совместно (собираются) для целей оптимизации расчета получаемых/уплачиваемых процентов и для улучшения качества управления ликвидностью группы компаний (многофилиальной компании).

В практике отечественного финансового сектора не получили надлежащего развития инвестиционные банковские услуги для корпоративных клиентов. Важность и необходимость их существования предопределяется тем, что это направление финансовых услуг является не только источником доходов для банков, а и оказывает содействие взаимопроникновению финансового и реального секторов экономики и притока к предприятиям таких необходимых им сегодня финансовых ресурсов.

Банковские услуги совершенствуются и модернизируются в соответствии с современными реалиями и развитием новых банковских технологий. К таковым следует отнести, прежде всего, различные модификации дистанционного управления счетов (интернет-банкинг, клиент-банк, удаленный расчетный центр, электронный клиент и т. д.); развитие «пластикового» направления обслуживания (корпоративные банковские карты, эквайринг, зарплатные проекты); развитие новых услуг по эффективному управлению капиталом (cash management); депозитарное обслуживание.

Основными валютными операциями в рамках обслуживания внешнеэкономической деятельности предприятия являются: конверсионные операции; документарные операции (выдача гарантий, аккредитивная форма расчетов). С помощью разнообразных модификаций данных операций банки предлагают своим клиентам различные продукты и услуги в области финансирования торговли и проведения международных расчетов.

Таким образом, в результате изучения зарубежного опыта выявлена необходимость: внедрения современных технологий в отечественных банках; реорганизации каналов сбыта; создания новых консультационных структур, минирасчетных центров; диверсификации деятельности банка за счет предоставления внебалансовых услуг; вывода на рынок новых банковских продуктов; расширения проектов расчетно-информационного обслуживания корпоративных клиентов; развития инвестиционных банковских услуг.

Выводы по третьей главе дипломной работы.

Для повышения эффективности банковского обслуживания в ОАО «Ак Барс» Банке было предложено создать Отдела по работе с корпоративными клиентами, осуществляющий индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному корпоративному клиенту. Экономическая эффективность от мероприятий эффективны.

Заключение

Банковское обслуживание — это общий термин для технологий предоставления банковских услуг.

Под банковской услугой понимается совокупность операций банка, удовлетворяющих потребности клиента. А под банковской операцией — упорядоченную и логически завершенную совокупность действий сотрудников банка по оказанию услуг клиентам и удовлетворения собственных нужд банка.

Для расчетного обслуживания между банком и предприятием заключается договор банковского счета, в котором предусматриваются обязательства сторон в соответствии с действующим законодательством, правилами и инструкциями.

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ банковского обслуживания деятельности коммерческих организаций в современных условиях на примере ОАО «Ак барс» банка.

Банк располагает всеми видами существующих в Российской Федерации банковских лицензий и оказывает более 100 видов банковских услуг для корпоративных и частных клиентов.

«АК БАРС» Банк оказывает весь комплекс финансово-банковских услуг, обслуживает более 47 тысяч корпоративных клиентов, среди которых:

машиностроительные, телекоммуникационные, строительные, химические, автотранспортные, торговые и агропромышленные предприятия;

предприятия нефтегазового и нефтехимического комплекса;

крупнейшие экспортеры Республики Татарстан.

Банковское обслуживание Клиента осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, банковскими правилами и Единым договором.

В рамках банковского обслуживания Клиенту предоставляются следующие виды услуг:

— открытие и обслуживание расчетных счетов в валюте РФ и иностранной валюте;

— открытие и обслуживание вкладов (депозитов);

— дистанционное обслуживание;

— размещение денежных средств в виде неснижаемого остатка на расчетном счете.

Основной целью депозитной политики ОАО «Ак Барс» Банка является привлечение оптимального объема денежных ресурсов, необходимого и достаточного для работы банка на финансовых рынках, при условии обеспечения минимального уровня издержек.

Контроль за проводимой Банком депозитной политикой и банковскими операциями, связанными с привлечением ресурсов, осуществляется в рамках общей системы внутреннего контроля, действующей в Банке. Работа по исполнению Депозитной политики, связанной с привлечением ресурса, возлагается на Отдел по работе с клиентами.

Привлеченные средства Банка за период с 01.

04.2010г.-01.

04.2011г. выросли на 16,11%. Рост в первую очередь связан с грамотной депозитной политикой банка, расширением линейки вкладов, с нарастающим спросом и доверием к банку со стороны населения, следовательно, привлечением новых клиентов. Ресурсы до 1 года по юридическим лицам на 01.

04.2009г. были равны 51,28%, на 01.

04.2010г. — 49,54%, на 01.

04.2011г. — 49,88%. По физическим лицам эти ресурсы составляли соответственно 37,6%, 34,85%, и 34,79%. Итак, на 01.

04.2010г. преобладали долгосрочные ресурсы свыше года равные 50,46% у юридических лиц, как и на 01.

04.2011г. — 50,12%. В сравнении с физическими юридические лица меньше вкладывают средства до востребования, но больше на срок до 30 дней.

ОАО «Ак Барс» Банк предлагает юридическим лицам услуги по открытию счетов и расчетно-кассовому обслуживанию в рублях и иностранной валюте. Главные задачи банка в области развития корпоративного бизнеса:

— расширение клиентской базы за счет предприятий различных отраслей экономики;

— совершенствование системы взаимодействия с клиентами на основе учета потребностей различных клиентских групп.

В целях расширения перечня клиентов в банке разработана системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM система). В рамках проведения мероприятий по привлечению клиентов иных банков разработана специальная концепция распространения в банке системы продаж пакетов продуктов расчетно-кассового обслуживания (РКО) на территории присутствия банка. Так же в банке разработана система инкассации торговой выручки средним и малым бизнесом через банкомат.

Количество счетов юридических лиц с каждым годом увеличивается, а это значит, что ОАО «Ак Барс» Банк работает на выгодных для клиентов условий и делает все возможное для максимального привлечения клиентов. Из выше сказанного, очевидно, что банк постоянно ведет работу по привлечению на обслуживание новых клиентов.

По состоянию на 01.

01.2010 г. остатки на расчетных счетах клиентов банка — юридических лиц увеличились на 582 млн руб. по сравнению с 2009 г. и составляют 30 274 млн руб. А по состоянию на 01.

01.2011 г. средства на счетах юридических лиц еще увеличились на 824 млн руб. и соответственно равны 31 098 млн руб.

Проводя оценку расчетных операций банка, очевидно, что банк стремится привлечь как можно больше клиентов, в этом случае в банке разработана система управления взаимоотношений (СRM система), также в банке происходит внедрение новых банковских продуктов, таких как «Интернет-Клиент», «Выписка Он-лайн» и другие. В последствие чего за анализируемый период число открытых расчетных счетов юридическим лицам с каждым годом увеличиваются. Также динамика денежных средств на счетах юридических лиц с каждым годом увеличивается и на 01.

01.2010 г. составляет 31 098 млн руб.

Оценивая важность каждого клиента, ОАО «Ак Барс» Банк развивает качество обслуживания корпоративных клиентов, для этого разрабатываются технологии коммуникаций менеджеров по работе с клиентами.

Таким образом, проведя оценку деятельности ОАО «Ак Барс» Банка, можно сказать, что наблюдается стабильная, хорошо налаженная банком работа в области обслуживания юридических лиц.

По результатам анализа отечественной экономической литературы, проведенного автором, среди основных проблем развития обслуживания корпоративных клиентов в России были выделены:

— существование конкуренции с западными банками за привлечение клиентуры;

— развитие базы надежных клиентов;

— формирование качественного и диверсифицированного портфеля услуг;

— недостаточное качество предоставляемых услуг;

— отставание в области банковских технологий;

— отсутствие рынка инвестиционных банковских услуг и финансовых инструментов.

Основными критериями эффективности банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг, качественное и количественное изменение состава корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и банков-корреспондентов, наглядность увеличения динамики роста платежных потоков по счетам.

По итогам проведенного проблемного анализа можно сделать вывод о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры в ОАО «Ак Барс» Банке потребуется создание единой системы обслуживания и соответствующее разделение полномочий (с учетом специализации менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.

По нашему мнению, для повышения эффективности банковского обслуживания в ОАО «Ак Барс» Банке необходимо создать подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому доходному и перспективному корпоративному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком.

Данные рекомендации позволят ОАО «Ак Барс» Банку повысить практическую эффективность обслуживания клиентов, помогут выбрать эффективную стратегию по каждому приносящему доход клиенту, создать реально выполнимые планы по их обслуживанию, что будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту доходов как клиента, так и обслуживающего его банка.

Экономическая эффективность от мероприятий по совершенствованию Отдела по работе с корпоративными клиентами ОАО «Ак Барс» Банка показала, что затраты эффективны.

Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета.-1993.-25 декабря.

О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): Федер. закон Рос. Федерации от 10 июля 2002 г., № 86-ФЗ // Российская газета. — 2002. — № 198.

О банках и банковской деятельности: Федер. закон Рос. Федерации от 3 февраля 1996 г., № 17-ФЗ // Российская газета. — 2004. — № 290.

Инструкция «О порядке регулирования деятельности банков»: Утв. Центр. банком Рос. Федерации от 1 октября 1997 г. № 1 // Зарегистрировано в Минюсте РФ 29 октября 1997 г. № 5529.

Инструкция «Об обязательных нормативах банков»: Утв. Центр. банком РФ от 16 января 2004 г. № 110-И // Зарегистрировано в Минюсте РФ 21 января 2004 г. № 124.

Балабанов И. Т. Банки и банковское дело: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2011. — 360с.

Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 420с.

Бэррел Т. Маркетинг. Банковское дело: Учебное пособие. — М.: Консалтбанкир, 2008. — 560с.

Горшенина Т. В. Методы привлечения клиентов в банк: Учебное пособие. — М.: Пресс, 2009. — 145с.

Деньги, кредит, банки / Под ред. О. И. Лаврушина. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 464 с.

Жуков Е. Ф. Банки и банковские операции. — СПб.: Питер, 2009. — 234с.

Козловская Э. А. Основы банковского дела: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 725с.

Колесников В. И. Банковское дело: Учебное пособие. М.: Проспект, 2009. — 631с.

Коробов Ю. И. Банковский маркетинг: Учебное пособие. — Саратов: Издат. центр Сарат. экон. Академии, 2010. — 512с.

Коробова Г. Г. Банковское дело: Учебник. — М.: Юристъ, 2010. — 128с.

Куршакова Н. Б. Банковский маркетинг: Учебник. — СПб.: Питер, 2009. — 254с.

Лаврушин О. И. Банковское дело: Учеб. пособие. — М.: Банковский и биржевой центр, 2010. — 650с.

Маркова В. Д. Маркетинг банковских услуг: Учебное пособие. — М: Финансы и статистика, 2008. — 321с.

Гребенюк С. Г. Использование современных технологий банковских операций в розничном бизнесе // Финансы и кредит. — 2010. — № 8 (176). — с. 25−30.

Губернаторов В. А. Социология банковской рекламы и банковского маркетинга // Вестник АРБ. — 2009. — № 5. — с.5−6.

Комаров Е. Банковский маркетинг // Управление персоналом. — 2010. — № 10. — с.12−15.

Коробов Ю. И. Банковский маркетинг // Деньги и кредит. — 2009. — № 9. — с.32−37.

Куршакова Н. Б. Маркетинг отношений: формирование спроса на банковские услуги // Банковские услуги. — 2011. — № 6. — с.14−17.

Новаторов Э. В. Как измерить качество банковских услуг // Банковские услуги. — 2010. — № 4. — с.12−15.

Пономарева М. А. Зарубежный опыт банков в области менеджмента и маркетинга // Финансы и кредит. — 2008. — № 20. — с.45−47.

Смородинов О. В. Маркетинг банковских услуг для частных клиентов // Банковские технологии. — 2008. — № 2. — с.17−21.

Соколов Ю.А., Масленников В. В., Гордеев С. П. Региональная банковская система: состояние, проблемы и перспективы развития // Финансы и кредит. — 2010. — № 3 (171). — с.2−8.

Смирнова Е. И. Динамика изменений отношения россиян к банкам и их продуктам // Организация продаж банковских продуктов. 2009. № 3. С. 25−29.

Грязнова А.Г. Финансово-кредитный энциклопедический словарь. — М.: Финансы и статистика, 2010. — 962с.

Банковский менеджмент / под ред. О. И. Лаврушина. М.: КНОРУС, 2010.

Березина М. П. Современные тенденции развития платежной системы России // Банковское дело. 2010. № 8.

Иванов О. М. Электронные деньги в российской платежной системе. Перспективы дистанционного финансового обслуживания // Банковское дело. 2008. № 10.

Полищук А. И. Коммерческие банки: новые услуги и инновационные технологии коммуникаций // Бизнес и банки. 2010. № 21(1002).

Шумпетер Й. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия / предисл. В. С. Автономова. М.: ЭКСМО, 2007.

Какой будет российская банковская система после кризиса. URL: www.kpmg.ru/russian/supl/…/articles/…/Tutunnik_Bank_deal.pdf (дата обращения: 01.

02.2012).

Правительству России рекомендовали использовать концепцию развития финансового рынка. URL:

http://www.raexpert.ru/strategy/releases/ (дата обращения: 06.

02.2012).

Показатели, характеризующие состояние банковского сектора (2011 г., прогноз). URL: www.bdrating.ru (дата обращения: 04.

02.2012).

Российским банкам удалось избежать кризиса «плохих» кредитов. URL:

http://www.banki.ru/news/lenta/?id=1 649 700 (дата обращения: 01.

02.2012).

Финансовые показатели банков на: 2011.

04.01 // [Электронный ресурс]: — Режим доступа:

http:// bank-monitoring.ru.

Фрумкин К. Бойтесь банков, дары приносящих. URL:

http://www.ko.ru/document.php?id=21 063 (дата обращения: 07.

02.2012).

Веретенников Д. Интернет-банкинг набирает популярность. URL:

http:// bankir.ru/technology/article/ 13 774 662 (да та обращения: 07.

02.2012).