Кадровый менеджмент на современном рынке (на примере предприятия)

Необходимо переработать и модернизировать систему организационно-регламентирующих методов. Устав (или основные положения из него) должны быть сделаны доступными для работников предприятия. В идеальном варианте необходимо свести наиболее важные выдержки из устава в формальный единый документ, которому необходимо придать декларативный характер. В дальнейшем на основе данного документа необходимо будет разработать миссию и философию ГУП «НПО Полёт», которые для работников предприятия также будут носить регламентирующий характер.

Для формирования механизма трудовой мотивации ГУП «НПО Полёт» необходимо опираться не только на сугубо экономические и организационные факторы материального стимулирования труда, но и на социально-психологические, которые предопределяют в значительной мере сам ход трудового процесса, его целенаправленность и результативность.

Для решения выявленных в п. 2.2 проблем построим дерево целей (Рис. 2.2, Приложение 4). Данная схема показывает, что для совершенствования системы мотивации персонала будут разработаны следующие мероприятия:

— материальное стимулирование методом использования системы по грейду при организации оплаты труда;

— нематериальная мотивация путем предоставления персоналу возможности обучения и повышения квалификации, а также улучшения условий труда.

Для рациональной организации работ необходимо предварительное исследование существующей на предприятии системы мотивации персонала путем проведения анкетирования и интервью. Цель исследования персонала ГУП «НПО Полёт» — подбор индивидуального подхода к каждому работнику и формирование системы обратной связи персонала и руководства.

Задачи исследования:

— выявить образ организации в сознании сотрудников, их понимание целей компании, отношение к этим целям, каким они представляют себе будущее предприятия, т. е. все, что касается организационной культуры;

— выявить степень удовлетворенности работников условиями труда (удобство для общения с клиентами, дизайн, безопасность для здоровья, обеспеченность техническими средствами, условия питания и т. д.);

оценить социально-психологическую обстановку в коллективе;

оценить кадровые перспективы в организации (соответствует ли уровень компетенции сотрудников занимаемым должностям, есть ли возможность карьерного роста);

выявить наиболее эффективные способы стимулирования и мотивации труда сотрудников.

Так как в штате организации нет менеджера по персоналу (кадровую документацию ведет сотрудник другого предприятия, работающий в ГУП «НПО Полёт» по совместительству), то для проведения кадрового аудита необходимо пригласить консультанта со стороны, что имеет неоспоримое преимущество — способность взглянуть на ситуацию беспристрастно.

Расходы на данное мероприятие составят: 1) оплата услуг внешнего консультанта (разработка, составление, проведение, анализ полученных результатов с конкретными предложениями по решению выявленных проблем) — 30 тыс.

р.; 2) оплата времени, затраченного сотрудниками: анкетирование — 1 час; индивидуальное интервью — 1 час; групповое интервью — 2 часа; численность сотрудников — 51 человек; средняя заработная плата — 41 руб. в час. Итого: 8,364 тыс.

р.

Таким образом, на проведение исследования персонала необходимо затратить 38,364 тыс.

р. Эти затраты будут в равной степени отнесены на расходы трех мероприятий, описанных далее.

При организации оплаты труда можно использовать систему мотивации по грейду. Грейд — набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение 100% результативности.

Цель введения такой системы мотивации — заинтересовать сотрудника в повышении качества его работы, в увеличении производительности труда, показать зависимость результатов труда от приложенных усилий.

Задачи создания системы мотивации по грейду (для работников торговых подразделений): 1) определить численные показатели для каждой должности, чтобы сотрудникам было понятно, куда направить свои усилия для большей результативности деятельности предприятия и увеличения заработной платы; 2) ввести систему грейдов, дающую каждому работнику возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда; 3) выплачивать премии по результатам работы ежемесячно.

Для создания системы мотивации по грейду выполняем следующие действия:

1. Описываем должности в компании с учетом навыков, предыдущего опыта работы, образования, ответственности.

Директор — один из учредителей предприятия, высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 3 лет, ответственность за управление работой магазина.

Заместитель директора — высшее образование, опыт работы на руководящей должности от 2 лет, ответственность за управление работой магазина.

Администратор — высшее образование, опыт работы в области продаж от 3 лет, ответственность за отношения между предприятием и покупателем (заключение договоров, контроль их исполнения, разрешение претензий и конфликтных ситуаций).

Товаровед — среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 1 года, ответственность за ведение документации по перемещению товара.

Заведующий складом — среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.

Кладовщик — среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.

Кассир — среднее специальное образование, опыт работы от 1 года, материальная ответственность.

Заведующий отделом — среднее специальное образование, опыт работы в торговле от 3 лет, материальная ответственность.

Менеджер 1 категории — среднее специальное образование, опыт работы от 2 лет, материальная ответственность.

Менеджер 2 категории — среднее образование, без опыта работы, материальная ответственность.

2. По итоговым данным, все должности выстраиваем по значимости и разделяем на грейды. Устанавливаем минимальную и максимальную ставку оплаты в час, а также размер премии в процентах от заработной платы за достижение 100% результативности. Причем 70% этой премии будет выплачено сотруднику за достижение высоких личных показателей при результативности деятельности организации от 60%.

АДМИНИСТРАЦИЯ Директор Заместитель директора Администратор Минимальная ставка в час — 60 рублей, максимальная — 130 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от зарплаты.

ТОРГОВЫЙ ЗАЛ Кассир Минимальная ставка в час — 40 рублей, максимальная — 50 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 20% от зарплаты.

Заведующий отделом Менеджер 1 категории Менеджер 2 категории Минимальная ставка в час — 30 рублей, максимальная — 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 30% от зарплаты.

СКЛАД Товаровед Заведующий складом Кладовщик Минимальная ставка в час — 30 рублей, максимальная — 45 рублей. Премия при достижении 100% результативности составляет 20% от зарплаты.

Расходы на данное мероприятие составят 5 тыс.

р. (на консультационные услуги) с учетом, что фонд оплаты труда остается прежним, изменяются лишь пути его распределения между сотрудниками.

Наиболее распространенным мероприятием по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала является обучение и повышение квалификации работников. Система управления профессиональным развитием персонала должна действовать с первого же рабочего дня и до выхода сотрудника на пенсию.

Цель данного мероприятия в ГУП «НПО Полёт» — предотвращение увольнений перспективных сотрудников, повышение эффективности работы персонала.

Задачи: 1) раскрыть перед работниками перспективы карьерного роста; 2) увеличить интенсивность и продуктивность работы; 3) улучшить качество обслуживания покупателей.

Проект обучения персонала в структурных подразделениях ГУП «НПО Полёт» предусматривает введение следующих форм обучения.

Обучение руководителей. Руководители подразделений будут заочно обучаться в ВУЗе, который предлагает эффективную и практичную программу по ознакомлению с новыми технологиями, передовыми методами управления и современными компьютерными программными продуктами.

Данный вид обучения включает в себя: самостоятельную работу с учебными материалами, поддержку преподавателей и консультантов, домашние задания, итоговый тест. Продолжительность обучения составит 6 месяцев. Учитывая, что учебными материалами смогут воспользоваться все руководители, то стоимость их обучения будет равна стоимости обучения одного работника, т. е. 11,6 тыс.

р.

Кроме того, программой обучения руководителей на предприятии будут предусмотрены поездки на тренинги и семинары, организуемые тренинговым агентством «Мастер-класс» в городе, по направлениям:

— Ситуативное руководство. Использование различных стилей руководства в зависимости от уровня квалификации сотрудника.

— Управленческие коммуникации. Принципы эффективной организации информационных потоков внутри организации.

— Постановка задач. Критерии правильно поставленной задачи.

— Делегирование полномочий. Правила делегирования.

— Контроль. Виды контроля. Умение формировать критерии, периодичность и способы контроля.

— Мотивирование сотрудников. Умение определять мотивы сотрудника и правильно влиять на них для достижения целей организации.

— Управление временем. Умение расставлять приоритеты и распределять работу в соответствии с ними.

— Сложные и конфликтные ситуации. Методы разрешения различных конфликтов.

Продолжительность обучения составит 3 часа по каждому направлению. На изучение всех направлений необходимо организовать четыре групповые поездки стоимостью 9,8 тыс.

р. каждая (с учетом услуг агентства, транспортных расходов, оплаты сотрудникам затраченного времени). Таким образом, общая стоимость этого мероприятия составит 39,2 тыс.

р.

Итоговая стоимость обучения руководителей составит — 50,8 тыс.

р.

Обучение менеджеров. Данная форма обучения будет производиться консультантами учебного центра компании «Новый город» на территории ГУП «НПО Полёт».

Участниками бизнес-тренинга «Техника эффективных продаж», предлагаемого учебным центром, будут все менеджеры магазинов независимо от опыта работы в области продаж.

Программа проведения тренинга включает: изучение особенностей, стратегии, этапов продажи, их характеристика и значимость; изучение техники управления вниманием и симпатиями клиента; совершенствование индивидуального стиля общения; оценку профессиональных качеств, менеджера; изучение способов выявления истинной мотивации и потребностей клиента и методов их использования; обучение искусству презентации товаров; рассмотрение возможных конфликтных ситуаций и способов их устранения; обучение самостоятельному анализу результатов продаж; изучение стратегии перевода клиентов из потенциальных в постоянные.

Продолжительность тренинга составит 16 часов (2 рабочих дня). Стоимость 1 дня обучения — 5,5 тыс.

р. (с учетом транспортных расходов и учебных материалов и т. д.). Учитывая, что менеджеры будут разделены на четыре группы (для обеспечения бесперебойной работы магазинов), общая стоимость тренинга составит 44 тыс.

р. за 8 рабочих дней.

В рамках данного мероприятия предусмотрены выезды сотрудников на семинары повышения квалификации работников торговли в городе. Семинары организуются ООО «Прогресс». Их программа включает изучение: временных правил приемки, продажи, хранения товаров; требований к упаковке, маркировке; правил продажи отдельных видов товаров; товароведческих характеристик; качественных характеристик товаров; санитарно-эпидемиологических требований к организации торговли и т. д. По окончании семинаров выдается сертификат. На семинары планируется отправлять товароведов, заведующих складами и отделами согласно специфике продаваемого ими товара.

Расходы на повышение квалификации персонала составят 18 тыс.

р. (6 семинаров по 3 тыс.

р.). Сумма общих расходов на обучение и повышение квалификации персонала составит 112,8 тыс.

р.

Улучшение условий организации труда, прежде всего, предполагает обновление основных фондов предприятия.

Выводы Таким образом, для повышения эффективности работы сотрудников необходимо: 1) приобрести 6 персональных компьютеров по 22 тыс.

р., итого -132 тыс.

р.; 2) создать локальную вычислительную сеть для передачи различного рода информации между офисом и структурными подразделениями предприятия (накладные, счета, информация о товаре и т. д.) — 26 тыс.

р.; 3) установить компьютерную программу «1С: Торговля и склад 7.7» для автоматизации процесса учета наличия и движения товарно-материальных ценностей, а также анализа эффективности работы предприятия — 28 тыс.

р.

Итого по затратам на улучшение условий организации труда — 186 тыс.

р.

Таким образом, на осуществление проекта по совершенствованию системы мотивации персонала ГУП «НПО Полёт» необходимо затратить 342, 164 т.р.

Заключение

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Во второй главе работы нами рассмотрена структура организации ГУП «НПО Полёт», а так же исследованы методы трудовой мотивации работников, используемые в рассматриваемой организации. Проделанный нами анализ показал, что у ГУП «НПО Полёт» используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. Было проведено исследование удовлетворенности трудом персонала организации ГУП «НПО Полёт», которое выявило довольно неплохое использование мотивирующих факторов.

В п.п. 2.3 третьей главы на основе этого анализа были даны практические рекомендации по совершенствованию организации трудовой мотивации в ГУП «НПО Полёт» и оценке эффективности системы стимулирования труда.

В работе были решены следующие задачи:

проработка и подготовка теоретических основ мотивации с целью обеспечения комплексного и систематического подхода к ее повышению;

систематизация изученных методологических подходов анализа состояния системы мотивации персонала на предприятии;

выявление недостатков и «слабых мест» системы управления мотивацией персонала на ГУП «НПО Полёт», положительных моментов и резервов ее совершенствования;

разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы работы кадровой службы в отношении мотивации сотрудников.

Несмотря на положительные экономические показатели, в ближайшем будущем успешная деятельность ГУП «НПО Полёт» может оказаться под угрозой. Связано это с постоянно растущей конкуренцией на рынке. Поэтому возрастает необходимость повышения качества услуг, так как просто широким ассортиментом товаров современного потребителя уже не удивить. Таким образом, на первый план выходит человеческий фактор. В связи с этим фактом и был проведен анализ использования персонала, позволивший выявить следующие проблемы:

текучесть кадров среди менеджеров, в связи с невысокой заработной платой: на смену опытному персоналу (молодым и перспективным сотрудникам) приходят работники без трудового стажа, чаще всего после школы или учащиеся профессиональных лицеев, для большинства из которых работа в магазине — всего лишь временный заработок в свободное время или прохождение учебной практики;

неполное удовлетворение сотрудников по направлениям социальной защищенности;

большая часть работников имеет среднее специальное образование, но, как правило, не торгового профиля, что отрицательно влияет на качество обслуживания покупателей.

Библиографический список

Авдеев В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 287 с.

Балабанов И. Т. Экономика туризма. — М.: Приор, 2008. — 174 с.

Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.:Кно

Рус, 2010. — 230 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник / Н. П. Беляцкий. — Минск: Современная школа, 2010. — 448 с.

Биржаков М. Б. Индустрия туризма. — М.: Проспект, 2010. — 397 с.

Боголюбов В. С. Экономика туризма. — М.: Академия, 2009.-292с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2009.-268 с.

Булатова М. А. Гостиничный бизнес: учет и налоги. — М.: Налог-Инфо, 2008. — 182 с.

Буров В. П. Бизнес-план фирмы: теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 192 с.

Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 368 с.

Ван дер Ваген, Л. Гостиничный бизнес. — Ростов н/Д: Феникс, 2001. — 412 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. — М.: Проспект, 2008. — 688 с.

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 504 с.

Виноградова М. В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. — М.: Дашков и К°, 2007. — 464 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2010. 292с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2009. — 1100 с.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Музыченко В. В. Управление персоналом. — М.: Academia, 2011. — 525 с.

Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2010. — 320 с.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001. — 480 с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело», 2010.-332 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 736 с.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. — 2011. — № 2. -

С. 58−62.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2011. — № 1. — С. 51−52.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 3. — С. 132−137.

Приложение 1

Таблица 2.1 — Обеспеченность трудовыми ресурсами Трудовые ресурсы Численность план Численность факт Процент Среднесписочная численность персонала в том числе:

директор

зам. директора

гл. бухгалтер

зам.

гл.бухгалтера

бухгалтер

администратор

товаровед

зав. складом

зав. отделом

кладовщик

Менеджер 1 к

Менеджер 2 к

инженер

лаборант

92,7

79,2

Таблица 2.2 — Показатели качественного состава трудовых ресурсов Показатель Численность работников на конец 2010 г. Численность работников на конец 2011 г. Удельный вес, %

2010 год Удельный вес, %

2011 год По возрасту, лет

до 20

20−30

30−40

40−50

50−60

17,1

39,5

19,7

15,8

7,9

22,4

34,2

19,7

15,8

7,9 ИТОГО 76 76 100 100 По образованию

среднее

среднее специальное

незакончен. высшее

высшее

17,1

63,2

5,3

14,4

15,8

57,9

9,2

17,1 ИТОГО 76 76 100 100 По трудовому стажу, лет

до 1

1 — 5

5 — 10

32,9

47,4

19,7

30,3

50,0

19,7 ИТОГО 76 76 100 100 Приложение 2

Таблица 2.3 — Показатели движения качественного состава персонала Показатель 2010 год 2011 год Численность персонала на начало года, (ЧН) 76 76 Приняты на работу, (П) 16 20 Выбыли, в том числе (В) по собственному желанию, (В1)

за нарушение трудовой дисциплины, (В2) 16

0 20

2 Численность персонала на конец года, (ЧК) 76 76 Среднесписочная численность персонала, (ССЧ) 76 76 Коэффициент оборота по приему работников, (П/ССЧ) 0,21 0,26 Коэффициент оборота по выбытию работников, (В/ССЧ) 0,21 0,26 Коэффициент текучести кадров, (В1+В2/ССЧ) 0,21 0,26

Таблица 2.4 — Данные для анализа фонда оплаты труда

Показатель Ед. измер. Усл.

обозн.

2010 год

2011 год Среднесписочная численность работников чел.

Ч

76 Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год дни Д

259 Средняя продолжительность рабочего дня час П

8 Среднечасовая заработная плата одного работника руб.

З

31,396

41,023

Таблица 2.5 — Использование персонала предприятия

Показатель Ед.

изм.

Усл.

обозн.

2010 г.

2011 г.

план

2011 г.

факт Откло-нение от 2010 г. Откло-нение от плана Среднегодовая численность работников чел.

ЧР

— 6 Отработано за год одним работником:

дней часов

дни час

Д Ч

+ 11

+ 88

0 Средняя продолжительность рабочего дня час П

0 Фонд рабочего времени, в том числе:

Сверхурочно отработанное время час Т

;

+ 6688

— 290

— 12 432

+ 840

Приложение 3

Таблица 2.6 — Критерии нефинансового поощрения

№ Критерии Баллы 1 2 билета в музей 1 2 2 билета в зоопарк 1 3 2 билета в цирк 1 4 2 билета в бассейн 1 5 2 билета в кинотеатр 1 6 2 билета в галерею, на выставку 1 7 2 билета на новогоднюю елку 1 8 Посещение центра красоты и здоровья 2 9 2 билета на клубные концерты 2 10 2 билета в филармонию 3 11 1час в русской бане,, финской сауне; массаж 3 12 2 билета на футбол 3 13 2 билета в театр 4 14 Столик на 2-их в пивном баре 4 15 Столик на 2-их в ночном клубе 4 16 Бильярд 4 17 Столик на 2-их в ресторане 5 18 1 месяц в фитнес-клубе 5 19 Картинг-клуб 5 20 2 путевки в дом отдыха 5 21 2 билета на концерты 5 22 Санаторий 8 23 Туристическая поездка заграницу на неделю 10

Приложение 4

Рисунок 2.2 — Дерево целей для мотивационного механизма

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело», 2010.-332 с.

Литере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (пер. с англ.). — М.: Юристъ, 2011.-281с.

Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело», 2010.-332 с.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011.-268 с.

Литере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (пер. с англ.). — М.: Юристъ, 2011.-281с.

Эрфурт К. А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К. А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 3. — С. 132−137.

Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л. В. Саубанова // Управление персоналом. — 2011. — № 1. — С. 51−52.

Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 187

Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2009. — С. 198.

Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — С. 325.

Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 98.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. — 2011. — №

2. — С. 58−62.

Разу М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2010. — С. 154.

Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов н/Д.: Феникс, 2001. — С. 289.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 168.

Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика. — М.: Проспект, 2008. -

С. 78ю

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.

Хедоури. — М.: Дело, 2006. -

С. 69.

Бойделл Т. Как улучшить управление организацией:

Пер. с англ.

М.: ИНФРА-М-Премьер, 2011. С. 87.

.

Музыченко В. В. Управление персоналом. — М.: A cademia, 2011. -

С. 254.

Управление организацией /Г.Л.Азоев, В. П. Баранчеев, В. Н. Гунин, Поршнев А. Г. -М.: ИНФРА-М, 2010. С. 174.

с.

Оплата труда

Рабочих

Руководителей, специалистов и служащих

За ускоренный ввод в действие торгового оборудования и оснастки

За работу в интенсивном режиме

За снижение трудоёмкости

За выполнение задания по снижению себестоимости

За выполнение задания по прибыли

За выполнение плана по объему поставок продукции с учетом номенклатуры

За выполнение плана реализации продукции с учетом обязательств по поставкам в соответствии с заключенными договорами

За основные результаты хозяйственной деятельности.

Премии

Должностной оклад

Повышающий коэффициент от 0 до 8

За основные результаты хозяйственной деятельности

За выполнение объемных показателей

Премии

За выполнение качественных показателей

За работу по технически обоснованным нормам

За интенсивность труда

Доплаты

Тарифная ставка

Повременная

Сдельная

Разработка мотивационного механизма

Материальное стимулирование

Нематериальная мотивация

Внедрение системы оплаты труда по грейду

Обучение и повышение квалификации персонала

Улучшение условий организации труда

Обучение руководителей

Обучение продавцов в компании

Семинары по повышению квалификации в городе

Заочное обучение

Проведение тренингов и семинаров агентствами города

Обучение рабочих мест продавцов ПЭВМ

Установка программы «1 С»

Создание беспроводной локальной сети