Стратегическое управление персоналом в организации

Представляется целесообразным формировать в фирме партисипативную корпоративную культуру, стимулируя максимальное участие каждого из сотрудников в предпринимательском процессе.

Учитывая важность реализации кадровых мероприятий для достижения стратегических целей компании ООО «Альфа», представляется целесообразным ввести в штат фирмы должностное лицо, отвечающее за разработку и реализацию работы с персоналом со статусом заместителя директора. Менеджер по персоналу должен иметь не только высокий статус должности, но также должен занимать ключевое положение в системе менеджмента фирмы.

Обеспечить реализацию стратегических направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Поэтому менеджер по персоналу не должен быть просто бюрократическим служащим с административными функциями поддержки основных подразделений. В первую очередь менеджер должен стать бизнес-партнером руководителя фирмы. Для этого ему необходимо отлично разбираться в бизнесе компании ООО «Альфа» и понимать основные направления ее стратегического развития. Таким образом, менеджер по персоналу становится не только участником системы оперативного менеджмента, но обязательно и участником системы стратегического менеджмента.

Выводы

Характерной чертой стратегического менеджмента аудиторской компании ООО «Альфа» является необходимость изменений, обусловленные изменениями внешней среды. Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности аудиторской компании ООО «Альфа» на региональном рынке занимают технологии работы с клиентами.

В целом существующую систему работы с персоналом в компании ООО «Альфа» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации. Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом характерны невысокие затраты. Более того, эти затраты не являются «прозрачными» для руководства ООО «Альфа».

Учитывая то, что компания ООО «Альфа» предоставляет свои услуги населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом предприятия. Исходя из проведенного стратегического анализа деятельности компании ООО «Альфа» очевидно, что действующая система управления персоналом не поддерживает достижение стратегических целей фирмы, что требует ее кардинального изменения.

Персонал является основным ресурсом, обеспечивающим проведение изменений в компании ООО «Альфа» и реализацию ее стратегии. Стратегическое управление персоналом в рамках реализации кадровых мероприятий становится важной составляющей управления компанией ООО «Альфа», без которой невозможен успех в бизнесе. В процессе привнесения изменений в деятельность компании ООО «Альфа» необходимо учитывать ее стратегию, структуру, корпоративную культуру и человеческие ресурсы.

Заключение

Стратегическое управление персоналом предприятия — это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.

В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций стали следующие:

обеспеченность рабочей силой;

степень мотивации персонала;

организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом торговой фирмы. Значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и профессионализма работников, формирование организационной культуры.

Успешные компании все чаще предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии решений.

В ходе выполнения данной курсовой работы дано краткое теоретическое обобщение стратегических подходов к управлению персоналом в российских организациях. Определена стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых направлениях в системе реализации кадровых технологий в компании.

Проведено исследование основных направлений деятельности аудиторской компании ООО «Альфа», а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом. Анализ проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:

у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала;

работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;

руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала;

отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.

На основе диагностики предложены рекомендации по реализации стратегических целей аудиторской компании, а также определены основные подходы к кадровой стратегии, а именно:

Организация внутрифирменной системы обучения.

Совершенствование системы мотивации.

Управление карьерой.

Создание корпоративной культуры.

Стратегическое управление персоналом позволит создать условия для реализации целей компании ООО «Альфа», сформировать ключевые компетенции и обеспечить конкурентное преимущество фирмы на региональном рынке аудита, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно, самым большим конкурентным преимуществом, а главное, — трудновоспроизводимым и практически не поддающимся копированию.

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Изд-во МГУ, 2006. — 416 с.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2007. — 168 с.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 5. — С. 83−87.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 5. — С. 69−75.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. — СПб: Экономическая школа, 2007. — 274 c.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 2. — С.77−89.

Стаускас Э. К. Стратегия управления персоналом. — М. ИНФРА-М, 2008. — 234 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб. Питер. 2006. — 512 с.

Управление персоналом. Учебник / Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — М.: Инфра, 2005. — 212 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Изд-во Эксмо, 2005. — 544 с.

Приложения Приложение 1

Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла

Анализ содержания работы каждого работника предприятия

(

Планирование потребности в персонале (

Поиск персонала (

Отбор персонала (

Наем, оформление работников (

Адаптация, обучение новых работников новых работников (

Оценка эффективности работы (

Управление оплатой труда работников, социальные льготы (

Обучение работников (

Развитие, планирование карьеры работников (

Ротация работников (

Увольнение, социальное обеспечение в старости Приложение 2

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала Стадия. Цель Тип стратегии.

Краткое описание Краткая характеристика стратегии Характеристика особенностей персонала Формирова-ние. «Заявка» на рынке товаров/

услуг Предпринимательская

Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников Интенсив;

ный рост. «Размноже;

ние систем" Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала Стабилиза;

ция. Закрепле;

ние на рынке, достижение максималь;

ного уровня рентабельности Прибыльность. Поддержание системы в равновесии В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска Спад. Прекраще;

ние нерен;

табельного, затратного производст;

ва Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные Возрожде;

ние Предпринима-тельская /Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности Основное — спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Приложение 3

Организационно-функциональная структура компании ООО «Альфа»

Приложение 4

Влияние факторов внешней среды

№ п/п Название фактора Шкала 1. Возможности во внешней среде 1.

1. Политика 1.

1.1. Изменение системы и принципов регулирования аудиторской деятельности и передача полномочий на уровень профессиональных объединений + + 1.

1.2. Проект изменений в системе подготовки и сертификации аудиторов для получения квалификационного аттестата аудитора

+ 1.

1.3. Постепенный перевод системы бухгалтерского на международные стандарты + + 1.

1.4. Ужесточение законодательных мер воздействия к руководителям предприятий, не проводящих аудит финансовой деятельности

+ 1.

2. Экономика 1.

2.1 Поступательный рост региональной экономики, рост числа предприятий и масштабов их деятельности

+ 1.

3. Социальная сфера 1.

3.1. Растет число дипломированных специалистов в области аудита и бухгалтерского учета в регионе

+ 1.

4. Технология 1.

4.1. Усиливается стандартизация аудиторской деятельности, что приводит к снижению трудозатрат на аудит за счет использования опыта ++

+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное влияние фактора Влияние факторов внешней среды

№ п/п Название факторов Шкала 1. Угрозы во внешней среде 1.

1. Политика 1.

1.1. Ужесточение требований к качеству аудиторской деятельности со стороны регулирующих органов — - 1.

2. Экономика 1.

2.1 Высокая инфляция

— - 1.

3. Социальная сфера 1.

3.1. Дефицит профессиональных кадров в области аудита — - 1.

3.2. «Охота за головами» аудиторов — - 1.

3.2. Отсутствие центров подготовки профессиональных аудиторов — - 1.

4. Технология 1.

4.1. Необходимость внедрения системы контроля качества аудита и адаптации аудиторских стандартов — ;

— умеренное отрицательной влияние фактора; — значительное отрицательное влияние фактора Приложение 5

Влияние пяти сил рыночной среды

№ п/п Название сил Шкала 1.

1. Конкурентная борьба 1.

1.1. Зрелость отрасли — - 1.

1.2. Увеличение числа фирм-конкурентов, особенно в г. Череповце — - 1.

1.3. Медленный рост спроса на аудиторские услуги — 1.

1.4. Схожесть предоставляемых услуг конкурентами — - 1.

1.5. Снижение цен на аудиторские услуги — - 1.

2. Угроза появления новых конкурентов 1.

2.1. Активный выход на рынок аудиторских компаний из Москвы и Санкт-Петербурга — 1.

3. Угроза появления товаров-субститутов 1.

3.1 Модификация аудита под требования клиента — 1.

4. Способность покупателей диктовать свои условия 1.

4.1. Нежелание клиентов поднимать цены на аудит ввиду роста числа мелких аудиторских фирм

— 1.

4.2. Схожесть и стандартизированность аудиторских услуг расширяет выбор клиентов — - 1.

4.1. Профессиональный рост специалистов бухгалтерских служб предприятий — 1.

5. Способность поставщиков диктовать свои условия +

+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное влияние фактора

— умеренное отрицательной влияние фактора; — значительное отрицательное влияние фактора Приложение 6

Влияние внутренних факторов

№ п/п Название фактора Шкала 1. Сильные стороны 1.

1. Услуги фирмы 1.

1.1. Диверсифицированность бизнеса + + 1.

2. Бизнес-процессы фирмы 1.

2.1. 13-летний опыт работы на рынке с предприятиями различных отраслей экономики + + 1.

2.2. Узнаваемый брэнд фирмы + + 1.

2.3. Клиентская сеть, состоящая более чем из 200 предприятий + + 1.

2.4. Наличие собственных методов и технологий проведения аудиторских проверок и реализации проектов автоматизации + + 1.

2.5. Начата работа по внедрению и адаптации российских стандартов аудиторской деятельности + + 1.

2.4. Наличие собственных методов и технологий проведения аудиторских проверок и реализации проектов автоматизации + + 1.

3. Менеджмент 1.

3.1. Высококвалифицированный и опытный состав менеджеров фирмы + 1.

3.2. Приверженность менеджеров принципам деловой этики и корпоративной культуры + + 1.

3.1. Применение современных техник управления фирмой + 1.

4. Ресурсы 1.

4.1. Наличие в штате 8 специалистов с квалификационный аттестатом аудитора, имеющих длительный стаж работы в фирме и большой опыт аудиторской практики + + 1.

4.2. Достаточный оборотный капитал вследствие грамотного управления финансами + + 1.

4.3. Наличие хорошо оборудованного и оснащенного офиса в центре города ++ + умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное влияние фактора

№ п/п Название фактора Шкала 1. Слабые стороны 1.

1. Услуги фирмы 1.

1.1. Трудность подтверждения и обоснования качества аудиторских услуг — 1.

1.2. Высокие цены на услуги — - 1.

2. Бизнес-процессы фирмы 1.

2.1. Отсутствие полноценной системы контроля качества аудиторских услуг — - 1.

2.2. Внедрены не все стандарты аудиторской деятельности — - 1.

2.3. Слабо стандартизирована стадия планирования аудита — - 1.

3. Менеджмент 1.

3.1. Отсутствие системы стратегического менеджмента — - 1.

3.2. Недостаточная степень регуляризации менеджмента при росте объемов и сложности задач — - 1.

3.3. Рассогласованность действий маркетинговой службы с работой основных отделов — - 1.

3.4. Отсутствие налаженной системы управления персоналом — - 1.

4. Ресурсы 1.

4.1. Большая текучесть кадров — - 1.

4.2. В 2004 году уволилось более 10 аудиторов, в том числе 4 из них с квалификационными аттестатами аудитора и с большим опытом работы — - 1.

4.3 Набор в штат большого количества новичков без опыта работы на смену уволившимся специалистам — ;

Приложение 7

SWOT-анализ компании ООО «Альфа»

Характеристики внешней среды Возможности Уход с рынка мелких аудиторских фирм Прирост рынка за счет развития экономики региона Переход на международные стандарты бух. учета Ответственность за отказ от проверки Эффект опыта за счет стандартизации Рост числа выпускников ВУЗов Угрозы Необходимость стандартизации Снижение цен на аудит Дефицит кадров Нет центров подготовки кадров Характеристики фирмы Сильные стороны

13-летний опыт на рынке Большая клиентская сеть Начата работа по внедрению стандартов Необходимые стратегии Управление взаимоотношениями с клиентами Тесное сотрудничество с клиентами Налаживание хорошей обратной связи с клиентами Укрепление имиджа фирмы Необходимые стратегии Использование опыта опытных аудиторов для разработки стандартов и обучения персонала Информирование клиентов об изменении в системе регулирования аудиторской деятельности Налаживание хорошей обратной связи с клиентами Слабые стороны Высокие цены на услуги Внедрены не все стандарты Несоответствие менеджмента росту объемов и сложности задач Текучесть кадров Нет кадрового резерва Слабая система управления персоналом Необходимые стратегии Завершение работы по стандартизации Построение эффективной системы управления персоналом Введение дополнительных функций менеджмента Необходимые стратегии Завершение работы по стандартизации Создание корпоративного центра подготовки аудиторов Построение эффективной системы управления персоналом Введение дополнительных функций менеджмента

Приложение 8

Карьерный план работников компании ООО «Альфа»

Партнер Д1

Опыт Стаж работы на позиции не ниже менеджера в международной/сетевой аудиторской компании не менее 3 лет.

Опыт коммуникаций с топ — менеджментом клиента.

Доп. образование/ сертификация Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA. Квалификационный аттестат. Английский — свободно Ключевые задачи Развитие бизнеса в отрасли и компании в целом.

Управление бизнесом в отраслевом сегменте.

Управление взаимоотношениями с клиентами отрасли.

Управление ресурсами.

Управление знаниями.

Управление рисками.

Управление персоналом практики.

Директор Д0

Опыт Стаж работы на позиции не ниже менеджера в аудиторской компании не менее 2 лет. Опыт коммуникаций с топ — менеджментом клиента.

Доп. образование/ сертификация Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA. Квалификационный аттестат. Английский — свободно

Ключевые задачи Развитие бизнеса в отраслевом сегменте.

Управление бизнесом в отраслевом сегменте.

Управление взаимоотношениями с клиентами отраслевого сегмента.

Управление ресурсами.

Управление знаниями.

Управление рисками.

Управление персоналом.

Старший менеджер А6

Опыт Стаж работы на позиции менеджера в аудиторской компании не менее года.

Опыт коммуникаций с топ — менеджментом клиента.

Доп. образование/ сертификация Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA (Допускается сдача Дип

ИФРа).

Квалификационный аттестат.

Английский — свободно

Ключевые задачи Развитие бизнеса.

Управление взаимоотношениями с клиентами.

Управление знаниями Управление проектами: (чувствительные клиенты, корпоративные клиенты, имиджевые клиенты, публичные клиенты).

Управление ресурсами руководимых проектов.

Менеджер А5

Опыт Стаж работы на позиции ассистента менеджера в аудиторской компании не менее года.

Опыт коммуникаций с мидл — менеджментом клиента.

Опыт руководства проектами

Доп. образование/ сертификация Наличие дополнительного международного образования/CPA/ ACCA (Допускается сдача Дип

ИФРа).

Квалификационный аттестат.

Английский — свободно

Ключевые задачи Руководство проектами.

Управление ресурсами на руководимых проектах.

Развитие отношений с клиентами.

Управление знаниями

Ассистент менеджера А4

Опыт Стаж работы на позиции ведущего аудитора не менее года.

Доп. образование/ сертификация Дополнительный диплом желателен. Наличие диплома/сертификата/курсов по МСФО

Квалификационный аттестат.

Английский — на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами

Ключевые задачи Руководство 1 — 2 проектами.

Управление ресурсами на руководимых проектах.

Руководство проверками на крупных проектах.

Поддержание и развитие отношений с клиентами

Ведущий аудитор А3

Опыт Стаж работы на позиции старшего аудитора не менее года.

Опыт руководства проверками

Доп. образование/ сертификация Дополнительный диплом желателен. Наличие диплома/сертификата/курсов по МСФО Квалификационный аттестат.

Английский — на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами

Ключевые задачи Руководство проверкой.

Поддержание и развитие отношений с клиентами Может выступать руководителем проекта.

Старший аудитор А2

Опыт Стаж работы на позиции аудитора не менее года.

Доп. образование/ сертификация Дополнительный диплом желателен. Наличие диплома/сертификата/курсов по МСФО

Квалификационный аттестат.

Английский — на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами

Ключевые задачи Выполнение поставленных задач в установленные сроки.

Поддержание и развитие отношений с клиентами.

Может выступать руководителем проверки.

Аудитор А1

Опыт Стаж работы на позиции ассистента не менее полгода активного бизнес-сезона.

Доп. образование/ сертификация Наличие дополнительного диплома и квалификационного аттестата желательно. Диплом/сертификат/курсы по МСФО — желательно.

Английский — на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами

Ключевые задачи Выполнение поставленных задач.

Поддержание отношений с клиентами.

Ассистент аудитора А0

Опыт Не обязателен.

Доп. образование/ сертификация Английский — на достаточном уровне для решения общих вопросов с клиентами и работы с документами

Ключевые задачи Выполнение поставленных задач.

Ассистент консультанта К0

Опыт Не обязателен

Ключевые задачи Выполнение поставленных задач.

Функции Обучается Выполняет определенные руководителем проекта участки работы.

Собирает и документирует материалы обследования

Консультант К1

Опыт Стаж работы на позиции ассистента / в реальном секторе в сфере консалтинга не менее полгода активного бизнес-сезона.

Ключевые задачи Выполнение поставленных задач.

Поддержание отношений с клиентами.

Старший консультант К2

Опыт Стаж работы на позиции аудитора или консультанта не менее года.

Ключевые задачи Выполнение поставленных задач в установленные сроки.

Поддержание и развитие отношений с клиентами.

Может выступать руководителем небольшого проекта.

Ведущий консультант К3

Опыт Стаж работы на позиции старшего аудитора или старшего консультанта не менее года.

Опыт руководства проектами.

Ключевые задачи Руководство проектом.

Поддержание и развитие отношений с клиентами.

Ассистент менеджера К4

Опыт Стаж работы на позиции ведущего консультанта не менее года.

Ключевые задачи Руководство 1 — 2 проектами.

Управление ресурсами на руководимых проектах.

Поддержание и развитие отношений с клиентами.

Менеджер К5

Опыт Стаж работы на позиции ассистента менеджера в аудиторской компании или в реальном секторе в сфере консалтинга не менее года.

Опыт коммуникаций с мидл — менеджментом клиента.

Опыт руководства проектами

Ключевые задачи Руководство проектами.

Управление ресурсами на руководимых проектах.

Развитие отношений с клиентами.

Управление знаниями.

Старший менеджер К6

Опыт Стаж работы на позиции менеджера в аудиторской компании или в реальном секторе в сфере консалтинга не менее года.

Опыт коммуникаций с топ — менеджментом клиента

Ключевые задачи Развитие бизнеса.

Управление взаимоотношениями с клиентами.

Управление знаниями.

Управление проектами:

(чувствительные клиенты, корпоративные клиенты, имиджевые клиенты, публичные клиенты).

Управление ресурсами руководимых проектов.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. — М.: Изд-во Эксмо, 2005.С.26−27.

Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 5. — С. 70.

Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 5. — С. 84−85.

Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 2. — С.

81.

Стаускас Э. К. Стратегия управления персоналом. — М. ИНФРА-М, 2008. С.54−59.

Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. — СПб: Экономическая школа, 2007. С.122−124.

Галенко В.П., Страхова О. А., Файбушевич С. И. Как эффективно управлять организацией? — 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2007. — С.37−38.

Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб. Питер. 2006. С.50−51.

Управление персоналом. Учебник / Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — М.: Инфра, 2005. С.58−64.

Управление персоналом. Учебник / Под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина — М.: Инфра, 2005. С.

82.

Виханский О.С., Наумов А. П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. — М.: Изд-во МГУ, 2006. С.77−79

АХР

Зам. директора Консультанты

по IT

Специалисты

Ведущие специалисты

Главные специалисты

Спец. по ведению учета

Консультант

Ассистенты аудиторов Помощники аудиторов

Аудиторы

Отдел бухг. и налог. консалтинга

Нач. отдела бухг. и налог консалтинга

Отдел автоматиза ции

Нач. отдела автоматизации

Отдел общего аудита Юрист

Бухгалте рия

Офис-менеджер

Помощник директора

Вспомогатель ный.

персонал

Нач. отдела

общего аудита

Зам. дир. по общим вопросам

Директор