Нельзя одинаково управлять руководителями бизнес-подразделений с многомиллионными оборотами и бойцами студенческого строительного отряда. К сожалению, лишь очень небольшое число лидеров в полной мере владеет всем спектром лидерских стилей, большинству из нас доступно лишь ограниченное их количество. Однако понимание несоответствия собственных возможностей требованиям ситуации позволяет скомпенсировать этот пробел за счет других организационных ресурсов.
Лидерский стиль предполагает формулирование притягательной для последователей картины будущего и создания у них сильной мотивации для движения в этом направлении. Владеющие этим стилем лидеры в полной мере владеют искусством эмпатии, способность понимать ощущения последователей позволяет им сформулировать виденье, отвечающее потребностям и эмоциональному состоянию последователей. Они прекрасно изменяют эмоциональный климат в организации, поднимая желание работать на новые высоты. Не случайно лидерский стиль ассоциируется с низкой текучестью кадров. Однако лидеры указывают направление движения, но не объясняют, как попасть в желаемое место, предоставляя последователям возможность решить это самим, лидерский стиль эффективен в ситуациях, когда организация находится на перепутье, требуется обновление, сотрудники демотивированы, погрязли в рутине. В то же время сам по себе этот стиль не обеспечивает результатов, особенно в случае низкой профессиональной компетентности последователей, не способных выработать стратегию развития.
Стиль направлен прежде всего на развитие индивидуальных компетенций последователей, что обеспечивает повышение эффективности их производственного поведения в долгосрочной перспективе. Лидеры-менторы помогают своим последователям понять их слабые и сильные стороны, увязывают персональное развитие последователей с достижением организационных целей. Они не жалеют времени на обстоятельные беседы с подчиненными, дающие возможность оценить эмоциональные и профессиональные компетенции последних, создают специальные программы развития для них, придумывают сложные развивающие проекты и должности. Лидеры-наставники умеют и любят делегировать, спокойно относятся к отдельным неудачам своих подопечных. Они владеют искусством двусторонней коммуникации, умеют слышать собеседника и предоставлять обратную связь. Наставничество очень эффективно в отношениях с мотивированными и ищущими новых знаний сотрудниками, однако не работает в кризисных ситуациях, с большим числом сотрудников или с несамостоятельными людьми, требующими постоянного внимания. Этот лидерский стиль создает устойчивую мотивацию и высокую степень лояльности сотрудника к организации.
Отеческий стиль лидерства предполагает сосредоточенность руководителя на развитии отношений сотрудничества со своими последователями, создание атмосферы гармонии и сотрудничества в организации. Такие лидеры уделяют первоочередное внимание эмоциональному состоянию сотрудников, их душевному комфорту, иногда в ущерб основным целям организации. Добиваясь лояльности и создавая атмосферу сотрудничества в организации, они, однако, могут проигрывать в эффективности своим менее «гуманным конкурентам», что создает реальную угрозу благополучию компании, особенно в периоды кризисов и потрясений и при управлении низкоквалифицированными и слабо мотивированными сотрудниками. Руководитель одного из банков в течение года не решался избавиться от нового директора, некомпетентность которого стала очевидной через два месяца после его прихода, поскольку считал, что это противоречит культуре компании. В результате банк не только понес издержки на содержание, увольнение и поиск замены директору, но ослабил свои позиции на одном из сегментов рынка.
Демократический стиль лидерства предполагает высокий уровень участия последователей в процессе выработки, принятия и исполнения решений. Демократический руководитель становится одним из членов команды, разделяя со своими сотрудниками значительную часть властных полномочий. Такой стиль эффективен, когда руководитель не уверен в правильности выбранного направления движения или в своих компетенциях обеспечить его, т. е. когда его интеллектуального и эмоционального потенциала недостаточно для эффективного выполнения лидерских ролей, а также в случае необходимости мотивировать и увлечь высококвалифицированных, зрелых и эмоционально устойчивых сотрудников. Он предполагает высокую степень профессионализма у последователей и доверия к ним со стороны лидера. Обратной стороной демократического стиля, особенно в исполнении не владеющих компетенциями командной работы, влияния, двусторонней коммуникации, разрешения конфликтов лидеров, становится бесконечная говорильня, безрезультатные совещания, разочарование и апатия последователей. Прямые трансляции первых съездов народных депутатов СССР были лучшей иллюстрацией такого развития событий.
Перечисленные выше лидерские стили основаны на положительной мотивации последователей, они призваны вызывать у них позитивную реакцию, часто называемую резонансом. Однако мы часто наблюдаем действия лидеров, направленные на активизацию у последователей таких эмоций, как страх, т. е. реакцию диссонанса и последующей корректировки поведения в требуемом лидером направлении. Наиболее мягкая форма диссонансного лидерского стиля — лидер-ударник, демонстрирующий самые высокие стандарты производственного поведения и ожидающий от своих последователей того же самого. Бизнесмен продуктивно работает по 14−16 часов в сутки, шесть дней в неделю и удивляется, что далеко не все его подчиненные поступают так же. Другой коллега известен тем, что редактирует все, даже ничего не значащие письма, написанные его подчиненными. Основой данного лидерского стиля является сильная внутренняя мотивация, стремление к перфекционизму и исключительные профессиональные компетенции, как правило, в отдельных областях. Лидеры-ударники эффективно руководят небольшими высокопрофессиональными организациями и высокомотивированными сотрудниками, предпринимательскими компаниями на ранних этапах их существования. Однако этот стиль редко создает устойчивую мотивацию, малоэффективен и даже опасен в больших организациях, требующих от лидеров глобального виденья, эмпатии к подчиненным и систематической работы по их развитию.
И, наконец, командный стиль, девизом которого является «я — начальник, ты — дурак». Требующий от лидера исключительной способности контролировать свое эмоциональное состояние, концентрации на задаче, высокого уровня энергии и работоспособности, он построен на жестком контроле ситуации и поведением последователей, превращении последних в слепых исполнителей лидерской воли. Командный стиль эффективен в кризисных ситуациях, на начальных этапах организационных перемен, в управлении «проблемными» сотрудниками (не потому ли он так распространен в России?), Однако командный стиль быстро приводит к демотивации последователей и потере лучших из них. Как сказал один из менеджеров «Гэллоп Института»: «Люди приходят на работу в компанию, а уходят от начальника».
Исследования последних лет показывают, что наиболее эффективным с точки зрения достижения организационных результатов является лидерский стиль, наименее эффективным — командный. Однако следует помнить, что даже виртуозное владением хотя бы одним стилем не может обеспечить современному лидеру успеха, он должен быть в состоянии менять свое поведение в отношении последователей в зависимости от их состояния и обстоятельств, в которых происходит взаимодействие. Как, отправляясь на охоту, мы выбираем тип оружия и его калибр в зависимости от размеров и повадок зверя и условий охоты, так и лидер должен адаптироваться к ситуации. Бизнесмен из приведенного в самом начале примера прекрасно формулировал виденье будущей организации и увлекал своим примером немногочисленных последователей, что обеспечило создание эффективной организации. Однако то же поведение в отношении большой группы сотрудников с устоявшимися взглядами на мир и организацию оказалось крайне нерезультативным. Лидер не смог скорректировать свой стиль, продемонстрировать демократический подход в самом начале взаимодействия с новыми подчиненными и элементы командного стиля на этапе реализации нового виденья и потерпел неудачу. В новой же роли создателя собственного бизнеса его естественный лидерский стиль снова оказался эффективным.
Итак, исследования показывают, что лидеры в достаточной степени овладевшие тремя-четырьмя стилями из описанных (в дополнение к командному), хорошо подготовлены к управлению современной организацией. Если же руководитель не умеете управлять, лучше поручить это профессионалу.
Заключение
Лидер — человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижении групповых целей.
Быть лидером означает быть способным внести наибольший вклад в достижение общей цели, помочь другим поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.
Если конкретная группа нацелена на выполнение какой-либо задачи, ее лидер должен в большей степени, чем другие быть способным к ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное удовлетворение, лидер должен быть в состоянии более чем другие помочь другим членам удовлетворить эту потребность.
В целом положение члена группы тем выше, чем в большей степени он идентифицируется с групповыми нормами и целями.
Лидер всегда не только выражает себя, но и является выразителем потребностей своей группы или организации. Если починенный руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных".
Бакирова, Гузэль Хафазовна Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2008. — 591с.
Беляев В. И. Маркетинг: основы теории и практики / В. И. Беляев. − М.: Кнорус, 2005 − 671 с.
Волкогонова, О. Д. Управленческая психология: учеб. для сред. проф. Образования / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ФОРУМ, 2008. — 352с.
Ефимов, А. Н. Менеджмент: практикум: учеб. пособие для вузов / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. — 119с.
Коробко, В. И. Теория управления: учеб. пособие для вузов/ В. И. Коробко. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. — 383с.
Мескон, Майкл Основы менеджмента: пер. с англ./ М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации (Москва), Высшая школа международного бизнеса. — М.: Дело, 2005. 720с.
Психологическая школа молодежных лидеров: учеб. пособие/ А. С. Чернышев [и др.]; Российская академия образования (Москва), Московский психолого-социальный институт. — М.: [МПСИ], 2005. — 275с.
Психология управления персоналом: пособие для специалистов, работающих с персоналом/ под ред. А. В. Батаршева, А. С. Лукьянова. — М.: Психотерапия, 2007. — 624с.
Резник, Семен Давыдович Организационное поведение: учебник / С. Д. Резник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с.
Рогов, Е. И. Психология группы / Е. И. Рогов. — М.: ВЛАДОС, 2005. — 430с.
Столяренко, Л. Д. Психология делового общения и управления: учебник / Л. Д. Столяренко. — Изд. 4-е, доп. и перераб. — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 416с.
Траут, Джек Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции: [пер. с англ.] / Джек Траут, Стив Ривкин. — СПб. и др.]: Питер, 2007. — 288с.
Траут, Джек Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает: [пер. с англ.] / Джек Траут. — СПб. и др.]: Питер, 2007. — 176с.
Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова; Московский гуманитарный университет (Москва). — М.: КНОРУС, 2005. — 416с.
Шейн, Эдгар Организационная культура и лидерство: учебник / Эдгар Шейн; [пер с англ. С. Жильцова под ред. Т.Ю. Ковалевой]. — 3-е изд. -
СПб. и др.]: Питер, 2008. — 336с.
Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе / С. Шекшин // Управление персоналом: деловой журн. / учредитель: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М.
— 2003. — с. 81−86.
Шуванов, В. И. Социальная психология управления: учеб. для вузов/ В. И. Шуванов. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. — 463с.
Чаран, Рам Кадровый эскалатор: нанять или воспитать лидера? / Р. Чаран, С.
Дроттер, Дж. Ноэл; пер. с англ. [ А. Н. Стерляжникова; под науч.
ред. А.В. Буровой]. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 216с.
Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе / С. Шекшин // Управление персоналом: деловой журн. / учредитель: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М. -
2003. — с. 81.
Бакирова, Гузэль Хафазовна Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для вузов / Г. Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2008. — с.
443.
Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе / С. Шекшин // Управление персоналом: деловой журн. / учредитель: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М.
— 2003. — с. 81.
Траут, Джек Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции: [пер. с англ.] / Джек Траут, Стив Ривкин. — СПб. и др.]: Питер, 2007. — с. 34
Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе / С. Шекшин // Управление персоналом: деловой журн. / учредитель: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М.
— 2003. — с. 81.
Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе / С. Шекшин // Управление персоналом: деловой журн. / учредитель: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М. -
2003. — с. 82.
Волкогонова, О. Д. Управленческая психология: учеб. для сред. проф. Образования / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ФОРУМ, 2008. — С. 111.
Шейн, Эдгар Организационная культура и лидерство: учебник / Эдгар Шейн; [пер с англ. С. Жильцова под ред. Т.Ю. Ковалевой].
— 3-е изд. — СПб. и др.]: Питер, 2008.
— С. 121.
Шекшин, С. Лидерство в современном бизнесе / С. Шекшин // Управление персоналом: деловой журн. / учредитель: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — М.
— 2003. — с. 83.
Шуванов, В. И. Социальная психология управления: учеб. для вузов/ В. И. Шуванов. — М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. — С. 63.
