Разработка системы управления знаниями в организации

Проведем разработку системы управления знаниями в ЗАО «Таурус-Феникс». В таблице 2.

4. представлена система знания ЗАО «Таурус-Феникс»

Таблица 2.

4.

Система знаний ЗАО «Таурус-Феникс»

Элементы системы знаний ЗАО «Таурус-Феникс» Данные Информация Рынок информации Знания ЗАО «Таурус-Феникс» Рынок знаний Основной носитель знаний Технологии генерации идей Интеллектуальные активы ЗАО «Таурус-Феникс» Информационно-интеллектуальные ресурсы ЗАО «Таурус-Феникс» Интеллектуальные продукты ЗАО «Таурус-Феникс» Нематериальные активы ЗАО «Таурус-Феникс» Система менеджмента знаний ЗАО «Таурус-Феникс» Конкурентоспособная стратегия ЗАО «Таурус-Феникс»

Разрабатываемая система управления знаниями ЗАО «Таурус-Феникс» имеет три компонента:

Люди — Получают, генерируют и передают знания;

Процессы — Используются для распространения знаний;

Технологии — Обеспечивают быструю и эффективную работу людей и процессов.

Рис. 2.

2. Карта системы управления знаниями ЗАО «Таурас-Феникс»

Рассмотрим их более подробно.

Сотрудники ЗАО «Таурус-Феникс» решают проблемы, используя мозговой штурм, нововведения, творческие силы и знания, полученные из опыта. Совместная работа персонала умножает знания, накапливаемые ЗАО «Таурус-Феникс» тем самым происходит улучшение условий достижения целей развития ЗАО. ЗАО «Таурус-Феникс» также необходимы умело спроектированные и эффективные бизнес-процессы для создания предпосылки коллективного творчества. ЗАО «Таурус-Феникс» необходима технологическая инфраструктура, обеспечивающая условия для успешной коллективной работы, создания знаний ЗАО «Таурус-Феникс» и быстрой практической выработки новых идей и решений.

Сейчас ложилась практика распространение и использование неявных знаний, которая в ЗАО «Таурус-Феникс» представляет собой свободный обмен знаниями коллегами по работе. Оно происходит ежедневно и часто считается само собой разумеющимся. Это необходимо исключить, для этого сотрудникам системы управления знаниями ЗАО «Таурус-Феникс» должны убедить персонал распространять их служебную информацию, служащую дополнением к индивидуальной исключительности отдельного человека и безопасности его работы. Сотрудники системы управления знаниями ЗАО «Таурус-Феникс» должны обеспечить доступ ко все возрастающим объемами информации: например прежде, чем кто-то начнет работу над проектом (знать-что), ему было-бы неплохо узнать у кого еще в ЗАО «Таурус-Феникс"есть ценная информация, способная содействовать успеху этого проекта (знать-кто), и каким именно образом эта информация может принести пользу в работе над новым проектом (знать-как).

После того, как идея создается сотрудниками и осуществляется на практике, она проходит период оценки и усовершенствования. Эта идея или решение затем сохраняется для использования в будущем этим человеком или другими людьми. Совместные усилия всех людей, работающих над проектом, и создаваемые ими нововведения приводят к появлению новых идей, решений и продуктов.

Важной составляющей системы знаний должны стать инновационные процессы в ЗАО «Таурас-Феникс», которые могут реализовываться по двум вариантам (рис. 2.3).

Согласно первому варианту продуктовые и технологические новинки внедряются в ЗАО «Таурас-Феникс» параллельно. При такой схеме инновационного управления в ЗАО «Таурас-Феникс» создается инновационный портфель.

Рис. 2.

3. Последовательный и параллельный варианты организации инновационных процессов ЗАО «Таурас-Феникс» [4; 75]

Новые и улучшающие технологии разрабатывают и внедряют на постоянной основе, одно нововведение сменяет другое в режиме замкнутого цикла. Задача инновационного менеджмента здесь состоит в том, чтобы вовремя предвидеть фундаментальные сдвиги в используемой технологии и переориентировать инвестиции с продвижения продукта по проекту, А на разработку новинки В.

Нововведения при втором (последовательном) подходе в основном носят реактивный характер и внедряются в ответ на инновационные действия конкурентов ЗАО «Таурас-Феникс». В некоторых случаях ЗАО «Таурас-Феникс» вынужден внедрять инновации вслед за другими участниками рынка, чтобы обеспечить себе равное с конкурентами положение.

При параллельном подходе использование аналитических данных по реализованному инновационному проекту, обобщение полученного опыта и выработка соответствующих рекомендаций могут совпадать во времени. При последовательном подходе может иметь место некоторый временной разрыв между внедренной и планируемой к реализации новой или улучшающей технологией. В этом варианте часть данных по инновационному развитию, как любая другая экономическая информация, возможно, окажется устаревшей и неадекватной текущей ситуации.

Тем не менее, и в том, и в другом случае целесообразно установить взаимосвязи между проанализированными показателями и планируемыми параметрами инновационных процессов ЗАО «Таурас-Феникс».

Необходимо введение ряда коэффициентов, которые позволяют дать оценку работе подразделений ЗАО «Таурас-Феникс». по достижению поставленных перед ними инновационных целей и задач.

Показатель квалификации научных кадров (Dкн)

где Зокр.

пред — объем опытно-конструкторских работ, выполненных силами предприятия без привлечения сторонних организаций, руб.;

Зокр.

ф — полный фактически выполненный объем опытно-конструкторских работ, руб.

Показатель исполнения маркетинговых прогнозов (Dмп)

где Vип. пл — планируемый объем продаж инновационной продукции, руб.

Vип.ф — то же фактический.

Показатель расхода инвестиционных средств (Dpи)

где Iф — размер инвестиционных средств, фактически потраченных на реализацию инновационного проекта, руб.;

Iпл — то же планируемых.

Показатель производственного ресурсосбережения (Dпр)

где Сф — фактическая себестоимость производства и реализации инновационной продукции, руб.;

Спл — то же плановая.

Показатель реализации проекта в заданные сроки (Dpt)

где Тф — время, фактически затраченное на реализацию инновационного проекта, мес.;

Тпл — то же планируемое.

Показатель результативности инновационного развития (Dир)

где Пип — чистая прибыль, полученная предприятием за счет реализации инновационной продукции, руб.;

Ппред — общий размер чистой прибыли, полученной предприятием при реализации всей продукции, руб.

Проектируемая система управления знаниями предполагает, что в ЗАО «Таурас-Феникс» основной упор будет делать на стратегии персонификации знаний, что обусловлено и требованиями в условиях перехода к экономике знаний. А стратегия кодификации знаний является поддерживающей. Для реализации системы управления знаниями необходим переход на электронный документооборот и использование процессного подхода в информационных потоках.

Задачи реализации электронного документооборота в системе управления званиями ЗАО «Таурас-Феникс» представлены на рис. 2.

4.

Рис. 2.

4. Задачи электронного документооборота на основе программы 1С и использование процессного подхода в рамках системы управления званиями ЗАО «Таурас-Феникс»

Необходим переход на систему Wind Chill. Данная система позволяет управлять жизненным циклом изделия на машиностроительных предприятиях, что ведёт за собой ряд улучшений от 40% до 90% по отдельным показателям. Windchill — это единственное решение по управлению жизненным циклом изделия (Product Lifecycle Management, PLM), с самого начала разработанное для работы через Интернет в распределенной среде проектирования. Вне зависимости от того, что Вам нужно: получить основные возможности управления данными об изделиях, оптимизировать процессы для соблюдения требований определенной отрасли или обеспечить поддержку глобальной разработки продукции, — только Windchill может предложить функциональность, необходимую для эффективного глобального управления группами разработчиков.

Преимущества:

Эффективная совместная работа сберегает время, затрачиваемое на разработку изделий;

Благодаря автоматизации процессов и соблюдению корпоративных стандартов снижается количество ошибок;

Предоставление данных о продукции инженерам и технологам, ответственным за ее производство, позволяет сократить брак и доработки;

Инженеры могут быстро находить и контролировать многочисленные варианты контента, относящегося к цифровому продукту, что повышает эффективность;

Все сведения об изделии размещаются в едином защищенном хранилище, благодаря чему устраняются ошибки, связанные с дублированием, неполнотой и ручным переносом данных;

Уменьшается количество систем и баз данных, которые надо поддерживать и администрировать, что ведет к снижению совокупной стоимости владения и технологических рисков.

Заключение

Знания являются стратегическими ресурсами организации, и некоторые корпорации осознали это сотни лет назад. Сегодня говорить об управлении знаниями стало настолько можно, что иногда сгоряча объявляют управление знаниями новой функциями менеджмента. Управление знаниями вполне вписываются в традиционные функции менеджмента (планирования, организация, мотивация, контроль), объединённые функции координации и принятия решений. Другое дело, что процесс управления знаниями как и любой другой процесс нуждается в контроле, да и стратегия по управлению знаниями очень индивидуальны, хотя среди них можно и выделить некоторые типовые. Именно поэтому управление знаниями в полном объёме часть реализуется очень неэффективно, а по сему к нему и привлекается много внимания. Приоритеты в знаниях компании определяется приоритетом её действиям. Управление знаниями можно рассматривать как процесс по средства м которого организации можно извлечь прибыль из объёма знаний, находящихся её распоряжении. Обобщая имеющиеся на сегодняшний взгляды можно представить управление знаниями как совокупность процессов выявления, производства и приобретения, хранения и распространения, использования знаний и контроля над всеми этими процессами.

Все перечисленные процессы должны быть обеспечены необходимыми ресурсами (финансовыми, техническими, технологическими и кадровыми, кроме того, в процессе управления знаниями в качестве необходимого ресурса выступает адекватная корпоративная культура. В основные перечисленные процессы включены вспомогательные, такие как аудит знаний, оценка, развитие, фильтрация, воспроизводство (в т.ч. подготовка смены и защита знаний).

Процессы управления знанием могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы компании, а могут быть интегрированы в основные бизнес-процессы. В процессе формирования (выявления) знаний компаний, её базовые знания, т. е. знания необходимые для реализации стратегии целесообразно разделить на домены знаний, представляющие собой специализированные предметные области знаний. Этот процесс включает в себя выявление новых знаний и документирование новых знаний и развитие знаний.

Заметим, что какую бы важную роль не играли технологические решения в процессе использования знаний, роль чисто организационных инструментов не чуть не меньше. У нас это часто либо не знают, либо не понимают. Как указывалось, необходимо создание соответствующей организационной культуры, позволяющие реализацию совместной групповой и межгрупповой работы.

Версан В. Г. Интеграция управления интеллектуальным потенциалом: новые возможности. -М: ВНИИС, 2011. -218 с.

Войтоловский Н. В. Управление знаниями на промышленных предприятиях в современных условияхСПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010. -156 с.

Гиссин В. И. Управление знаниями. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 321 с.

Елисеев А. Инновации: эффективность применения института в современных условиях //Содействие. — 2009. — № 2.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Барышевой А. Н. — М.: Дашков, 2011.

Иванюсь С. С. Экономическая модель определения допустимых пропорций устойчивого инновационного развития // Экономика и управление в машиностроении. -2010 -№ 4.

Коноплев С. П. Инновационный менеджмент. — М.: ТК Велби, 2009.

Корчажкина Д. А. Кластерные принципы на промышленном предприятии // Экономика региона. — № 18. -2010.

Силенко И. Г. Экономика знаний, как основа формирования инновационной экономики в РФ// Повышение качества в условия формирования инновационной экономики: Материалы Международной научно-практической конференции 26−27 сентября 2008 г. Часть II. — СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2008 г.

Силенко И.Г., Стефанова Т. Г. Основы экономики знаний// Роль молодёжи в инновационном развитии России: Материалы Всероссийского научно-практического симпозиума молодых учёных и специалистов. — Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2009 г Томас М. Коулопоулос, Карл Фраппаоло Управление званиями — М.: Документум Сервисиз2009, с. 120

Машков Р. В. Инновационная программа предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. — 2010. — № 3.

Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 2008. — 423 с.

Вариант 2

Последовательный переход к новой технологии

Вариант 1

Параллельный переход к новой технологии

Проект В

Проект А

Rr

Rr

Анализ инновационного процесса

Анализ инновационного процесса

Проект В

Проект А

Оценка инновационного развития

Оценка инновационного развития

Т

Т

Оценка направления инновационного развития предприятия

Анализ процесса реализации на предприятии инновационного проекта А

Разработка и реализация инновационного проекта (проект А, В)

Обобщение опыта и выработка рекомендаций по проекту А

Анализ осуществления инновационного процесса на предприятии

Оценка дальнейших направлений инновационного развития предприятия

Завершение инновационного проекта

(проект А, В)

Разработка и реализация инновационного проекта В Обобщение опыта и выработка рекомендаций

(по проектам А, В) Анализ достижения целей и задач по проекту В

Обобщение опыта и выработка рекомендаций по проекту В Целенаправленностью деятельности компании

Сокращение издержек по работе с персоналом

Прозрачность процессов, протекающих в организации, повышение управляемости.

Внедрения электронного документооборота на основе программы 1С и использования процессного подхода Повышение исполнительской дисциплины

Создание единого информационного поля

Выявление «узких мест» в работе организации Безопасность

Снижение количества ошибок при передаче информации Экономия времени руководителей

Оптимальная мотивация

Экономия времени сотрудников