Аудит трудового потенциала
За 2011 г. фактическая среднесписочная численность персонала по сравнению с планируемым значением возросла на 145% или на 152 чел. Наибольший темп роста численности персонала пришелся на вспомогательное производство, где фактическое число сотрудников превысило планируемое в 2,5 раза. Прежде всего это связано с увеличением численности сотрудников службы обеспечения производства по причине… Читать ещё >
Аудит трудового потенциала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Успешное развитие государства не может быть осуществлено без наращивания человеческого потенциала. Мировой опыт показывает, что сам человек играет все более значимую роль в социально-экономическом развитии общества. В последние годы наблюдается повышенный интерес к проблемам повышения качества и эффективности использования человеческого потенциала и в научной среде, и в авторитетных всемирных организациях (Всемирный банк, ООН и др.). По данным Всемирного банка развития на долю средств производства и капитала приходится в мировом валовом продукте 21%, природных ресурсов — менее 15%, на долю человеческих ресурсов — 64% (сто лет назад данное соотношение было прямо противоположным).
Как показывает мировой опыт, наибольший эффект в темпах экономического роста наблюдается в тех странах, где многие годы реализуется политика, направленная на сбережение, целевое формирование и активное использование человеческого потенциала. И России, стремящейся быть в ряду динамично развивающихся и благополучных государств, необходимо иметь население, способное успешно решать экономические, социальные, технологические, управленческие и другие задачи.
Однако в отечественной экономической науке и теории развития трудового потенциала до сих пор не существует единого методического подхода и разработанного инструментария для оценки эффективности развития и использования трудового потенциала как отдельных работников, так и целого региона, в частности применительно к предприятиям промышленного комплекса.
В связи с этим необходимость исследования и проведения аудита трудового потенциала коммерческих организаций является крайне актуальной. Целью курсовой работы является разработка рекомендаций посредством проведения аудита персонала по повышению эффективности использования трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение».
Объектом исследования является использование трудового потенциала организации. Предметом — непосредственно ее трудовой потенциал. Базой для исследования выступило ООО «Х-Бурение», коммерческая организация, занимающаяся предоставлением услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата.
1. Теоретические аспекты аудита трудового потенциала организации
1.1 Аудит персонала как форма диагностического исследования
Аудит персонала — система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.
Цель аудита персонала — оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Задачи аудита персонала:
§ определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;
§ выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;
§ определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;
§ выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.
Аудиту подлежат три основные области:
1. процессы — управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;
2. структуры — эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;
3. персонал — качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.
Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:
§ анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;
§ анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;
§ оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
§ оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
§ анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
§ проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
§ оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
§ определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
§ исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
§ сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);
§ диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Таблица 1.1. Основные параметры аудита кадровых процессов
Кадровые процессы | Содержание аудита кадровых процессов | |
1. Планирование трудовых ресурсов | · Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале · Оценка программ с точки зрения соответствия целям, организационной культуре, перспективам развития организации | |
2. Набор персонала | · Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития организации · Оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике организации | |
3. Отбор персонала | · Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур · Анализ изменений кадрового потенциала организации | |
4. Адаптация персонала | · Оценка эффективности имеющихся методов адаптации персонала · Выявление проблем, возникающих в период адаптации | |
5. Система стимулирования | · Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации · Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения | |
6. Обучение персонала | · Оценка программ с точки зрения эффективности обучения, практической ориентированности, формирования мотивации к труду, создания благоприятной атмосферы в рабочих группах · Разработка и апробация альтернативных программ | |
7. Оценка трудовой деятельности | · Оценка результативности использования методик · Адаптация эффективных методик оценки | |
8. Перемещения сотрудников | · Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга · Оценка результативности методов планирования карьеры · Оценка адекватности программ развития персонала целям, стратегии и состоянию развития организации | |
9. Подготовка руководящих кадров | · Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации · Оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке управленческого персонала | |
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри организации | · Диагностика кадровых процессов и социально — психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации · Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) · Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационных коммуникациях | |
Классификация типов аудита персонала представлена в таблице 1.2.
Таблица 1.2. Классификация типов аудита персонала
Признак классификации | Тип аудита персонала | Основные характеристики | |
1. Периодичность проведения | · текущий · оперативный (специальный) · регулярный · панельный | · проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени · проводится по оперативному распоряжению руководства · проводится через определенные промежутки времени · проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах | |
2. Полнота охвата изучаемых объектов | · полный · локальный | · охватывает все объекты · охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект | |
3. Методика анализа | · тематический · комплексный · выборочный | · включает все объекты, но по одной тематике · используется весь арсенал методов · анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике — выборке | |
4. Уровень проведения | · стратегический · управленческий · тактический | · оценка производится на уровне высшего руководства · оценка производится на уровне линейных руководителей · оценка производится на уровне службы управления персоналом | |
5. Способ проведения проверки | · внешний · внутренний | · проводится силами сторонних специалистов (организаций) · проводится работниками самой организации | |
Этапы аудита персонала:
1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.
2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.
3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.
4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.
По результатам аудита можно оценить:
§ коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
§ качественную структуру управленческого персонала;
§ потребность в обучении;
§ стили управления;
§ социально-психологический климат;
§ инновационный потенциал;
§ основные источники сопротивления изменениям;
§ распределенность персонала в рамках организации.
1.2 Трудовой потенциал: понятие, сущность, характеристика
Трудовой потенциал человека, организации, страны и ее регионов — это соответствующие трудовые ресурсы, рассматриваемые в аспекте единства их количественной и качественной характеристик.
Трудовые ресурсы — это работоспособное население, обладающее профессиональными знаниями, опытом, квалификацией, личными качествами.
С количественной стороны трудовой потенциал определяется численностью населения в трудоспособном возрасте, с качественной характеризуется половозрастной структурой, уровнем образования, профессиональными умениями, мобильностью, то есть выше изложенные аспекты объединяются в целый ряда факторов — демографические, профессионально-квалификационные и социально-экономические. Трудовой потенциал тесно связан с уровнем производственной, экономической, инновационной и социальной деятельностью предприятия, обеспечением трудовыми, материальными ресурсами и средствами труда.
Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.
Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в табл. 1.3.
Таблица 1.3. Морфология трудового потенциала работника
Компоненты трудового потенциала | |||||
Психофизиологические | Ценностно-ориентационные | Нормативно-ролевые | Адаптационные | Статусные | |
Элементы трудового потенциала | |||||
Пол Возраст Способности Характерологический тип Работоспособность Состояние здоровья | «Мотивационное ядро» Установки Потребности Нравственные ориентиры Эмоции Трудолюбие Честолюбие | Общая культура личности Профессиональная культура Усвоенные социальные нормы организационная культура тип поведения | Активность Творчество Мобильность Предприимчивость Уровень адаптации Уровень зрелости | Уровень образования Квалификация Должность Заработок Семейный статус Внешняя социальная поддержка | |
Трудовой потенциал, являясь частью человеческого, характеризуется такими аспектами, как: психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности, возможности нормальных социальных контактов, творческие способности, наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ, предложение на рынке труда. Приведенным аспектам соответствуют следующие составляющие трудового потенциала: здоровье, творческий потенциал, активность, образование, ресурсы рабочего времени и др.
Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в табл. 1.4.
Таблица 1.4. Функции структурных компонентов трудового потенциала
Структурные компоненты | Основная функция и организации | |
Психофизиологические | Обеспечение существования тру/юного потенциала работника | |
Ценностно-ориентационные | Воспроизведение и развитие типом организационного поведения | |
Нормативно-ролевые | Интеграция работника в организационную среду, координация действий субъектов труда | |
Адаптационные | Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды | |
Статусные | Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника в результате трудового взаимодействия | |
Элементы системы трудового потенциала находятся в диатропинеской связи, т. е. между ними необходимы «консенсус», взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов постоянно меняются.
Трудовой потенциал организации — это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой — новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии).
Формирование трудового потенциала как на уровне страны, так и на уровне организации происходит под воздействием целого ряда факторов, влияющих на количество и качество трудового потенциала: демографических, профессионально-квалификационных и социально-экономических. Объектом управления трудовым потенциалом является совокупность функциональных задач управления трудовыми ресурсами и трудовыми отношениями. Субъект управления персоналом организации — это руководители и управленческие структуры.
Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию. В основу формирования трудового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии. На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом.
Этот процесс продолжается и по настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых отношений в условиях рынка. Таким образом, управление персоналом можно рассматривать как основу эффективности управления предприятием. При этом труд в рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.
1.3 Аудит трудового потенциала организации: методические основы
Аудит трудового потенциала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией.
Аудит трудового потенциала организации — это оценка возможного количества и качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности, творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.
Наиболее оптимальным определением аудита в сфере трудового потенциала дано Т. В. Никоновой и С. А. Сухаревым, согласно которому, аудит трудового потенциала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям.
Таким образом, целью аудита трудового потенциала является:
— повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала организации;
— повышение эффективности системы управления персоналом организации.
Для достижения вышеизложенных целей необходимо осуществить:
— оценку системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры предприятия, схем выполнения основных процедур в рамках управления трудовым потенциалом, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т. д.;
— оценивание кадрового потенциала организации — менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;
— диагностику структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки;
— оценку текущей стратегии организации, включая положение на рынке тру — да, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;
— оценку технологии управления трудовым потенциалом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования трудового потенциала, системы обучения и профессионального продвижения;
— оценку эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов организации в части управления трудовым потенциалом, а также предупреждающих образование различного рода организационных патологий;
— обеспечение соответствия результатов управления трудовым потенциалом в системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления трудовым потенциалом;
— обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;
— формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;
— оценку показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;
— оптимизацию кадрового состава и реорганизацию структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.
2. Аудит трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение»
2.1 Общая характеристика ООО «Х-бурение»
Анализ методов оценки персонала предприятия рассмотрен на примере общества с ограниченной ответственностью «Х-Бурение», входящего в состав группы компаний «Х», созданной в 2004 году с целью формирования высокотехнологичной нефтесервисной группы. ГК «Х» в настоящее время занимает одну из ведущих позиций в России в сфере услуг нефтесервиса.
Группа компаний «Х» видит свою миссию в обеспечении устойчивого развития рынка услуг в области строительства нефтяных и газовых скважин и производства нефтегазового инструмента.
ГК «Х» соблюдает требования применимого законодательства, а также стремится к усовершенствованию корпоративных процедур и системы корпоративного управления для развития эффективного взаимодействия Совета директоров с менеджментом и удовлетворения интересов инвесторов.
На настоящий момент бизнес компании разделен на функциональные бизнес-блоки:
— Бурение, капитальный ремонт скважин, интегрированное управление проектами;
— Технологические сервисы.
Общества, входящие в Группу, работают в рамках функциональных бизнес-блоков, созданных в соответствии с типом оказываемых услуг или видом производимой продукции. Такие общества объединены общим управленческим центром и подчинены одному Исполнительному вице-президенту.
Такая структура позволяет Группе устанавливать высокие стандарты корпоративного управления, руководить Компанией в соответствии с принципами прозрачности, внедрять эффективные системы управления рисками и инструментами внутреннего контроля. Деятельность Группы «Х» курируют два органа: Совет директоров и Правление. Для оказания содействия в выполнении поставленных перед ними задач были созданы специальные комитеты.
Рис. 2.1. Организационная структура группы компаний «Х»
Финансовая отчетность Группы компаний «Х» осуществляется в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (IFRS), дочерних предприятий — по Российским стандартам бухгалтерского учета (RAS). Официальный аудитор Группы компаний «Х» — ЗАО «ПрайсуотерхаусКуперс».
С февраля 2007 года глобальные депозитарные расписки (GDR) Группы «Х» торгуются на Лондонской Фондовой бирже (LSE).
Входящее в состав ГК «Х» ООО «Х-Бурение» осуществляет следующие виды деятельности:
1. предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата:
— бурение эксплуатационных нефтяных и газовых скважин;
— бурение разведочных скважин;
— бурение водяных скважин;
2. предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;
3. предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию иного бурового оборудования;
4. деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;
5. капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность;
6. реализация буровых установок, насосов и другого бурового и нефтепромыслового оборудования;
7. осуществление в РФ и других государствах иных видов услуг и работ, незапрещенных соответствующим законодательством.
Уставный капитал Общества составляет 10 105 000 (десять миллионов сто пять тысяч) рублей. Доля в уставном капитале общества в размере 100% принадлежит компании Ай Джи Холдингс Лимитед.
Единоличным исполнительным органом ООО «Х-Бурение» является управляющая компания ООО «Х-Менеджмент», на основании заключенного между Обществами договора.
В состав ООО «Х-Бурение» входят следующие филиалы и представительства:
— филиал Общества в городе Иркутск;
— филиал Общества в городе Нижневартовск;
— филиал Общества в городе Усинск;
— филиал Общества в Туркменистане;
— представительство Общества в городе Москва;
Главой филиала в городе Иркутске является директор филиала, который подчиняется генеральному директору общества. Для эффективной деятельности и упорядочения документооборота в филиале функционируют подразделения и отделы:
1. транспортный участок;
2. аппарат управления:
— отдел главного механика (ОГМ);
— отдел охраны труда, промышленной безопасности и ОСС
— бухгалтерия;
— отдел информационных систем и связи;
— отдел главного энергетика (ОГЭ);
— юридический отдел;
— отдел документационного обеспечения (ОДОУ);
— руководство;
— служба безопасности;
— отдел по имуществу;
— отдел управления персоналом;
— отдел развития бизнеса;
— планово-экономический отдел (ПЭО);
— отдел материально-технического обеспечения (МТО);
1. отдел логистики;
2. буровые бригады;
3. вышкомонтажное звено;
4. служба главного механика;
5. служба главного энергетика;
6. центральная служба организации производства (ЦСОП);
7. служба охраны труда, промышленной безопасности и ОСС
8. отдел главного геолога;
9. база производственного обеспечения (БПО);
10. технологический отдел;
11. производственно-технический отдел (ПТО);
12. ремонтно-механический цех (РМЦ)
13. служба профилактики и ликвидации аварий;
14. служба главного геолога;
15. служба по вышкомонтажным работам (ВМР);
16. отдел супервайзинга;
17. геолого-технологическая служба;
18. руководители проектов.
2.2 Анализ трудового потенциала ООО «Х-бурение»
Персонал ООО «Х-Бурение» является ключевым ресурсом ее развития. Штат компании состоит из высококвалифицированных специалистов и служащих, прошедших обучение и стажировку в ведущих буровых компаниях России.
Количество штатных сотрудников Компании составляет около 400 человек. Профессиональные качества работников подтверждаются национальными и международными сертификатами и дипломами. Кроме того, ООО «Интегра-Бурение» активно привлекает к работе молодых специалистов, готовых присоединиться к сильной и успешной команде.
Таблица 2.1. Численность сотрудников филиала за 2011 год
Наименование показателя | Бизнес-план | Факт | Откл. | Темп роста | |
Количество буровых бригад | 200% | ||||
Среднесписочная численность, чел., в т. ч: | 145% | ||||
— АУП | 137% | ||||
— Основное производство (ББ и линейные службы) | 169% | ||||
— Вспомогательное производство (СОП, ОЛ) | 248% | ||||
За 2011 г. фактическая среднесписочная численность персонала по сравнению с планируемым значением возросла на 145% или на 152 чел. Наибольший темп роста численности персонала пришелся на вспомогательное производство, где фактическое число сотрудников превысило планируемое в 2,5 раза. Прежде всего это связано с увеличением численности сотрудников службы обеспечения производства по причине опережающих темпов роста производства, т. е. в связи с производственной необходимостью. Численность служащих, занятых в основном производстве в 2011 г. по сравнению с количеством, заявленным в бизнес-плане возросла на 161 чел. или на 69% по причине увеличения числа буровых бригад в 2 раза. Аппарат управления возрос на 37% в связи с нехваткой специалистов по причине превышения фактического объема заказов на строительство скважин по сравнению с запланированным. Вывод: в целях оптимизации затрат на персонал и ФОТ необходимо внедрить более точную систему планирования численности персонала, прочно основывающуюся на объеме производства на текущий год.
Таблица 2.2. Текучесть кадров за 2011 год
Наименование показателя | Факт | |
Принято, чел. | ||
Уволено, чел., в т. ч: | ||
— по собственному желанию | ||
— в связи с истечением срока ТД | ||
— по соглашению сторон | ||
— за нарушения трудовой дисциплины | ||
Текучесть кадров, % | 24% | |
В 2011 г. на работу в ООО «Х-Бурение» принято 329 чел., при этом уволено 287 чел. Наибольшую часть уволенных (56,8%) составили сотрудники, с которыми истек срок трудового договора. Это связано со спецификой деятельности предприятия: в связи с установлением ограничения сроков на выполнение заказов, с рабочими буровых бригад заключаются срочные трудовые договоры на период строительства скважины, определенный в договоре с заказчиком. По собственному желанию в 2011 г. уволились из организации 115 чел. Также 7 чел. ушли из организации по соглашению сторон и 2 чел. были уволены за нарушение трудовой дисциплины (появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).
Таблица 2.3. ФОТ и СЗП сотрудников филиала за 2011 год
Наименование показателя | Бизнес-план | Факт | Откл. | Темп роста | |
ФОТ, тыс. руб., в т. ч: | 128% | ||||
— АУП | 150% | ||||
— Основное производство (ББ и лин. службы) | 148% | ||||
— Вспомогательное производство (СОП, ОЛ) | 201% | ||||
Средняя заработная плата (без учета компенсационных выплат), т. руб., в т. ч: | — 6522 | 89% | |||
— АУП | 108% | ||||
— Основное производство (ББ и лин. службы) | — 6127 | 89% | |||
— Вспомогательное производство (СОП, ОЛ) | — 10 416 | 79% | |||
Списочная численность на начало и конец периода, чел. | 415% | ||||
Коэффициент поддержки (АУП/(ОП+ВП)) | |||||
В 2011 г. фонд оплаты труда ООО «Х-бурение» возрос на 28% по сравнению с планируемым значением по бизнес-плану развития компании. Наибольший его рост пришелся на рост заработной платы работников вспомогательного производства по причине значительного фактического превышения его численности по сравнению с запланированным. Также возрос ФОТ сотрудников, занятых в основном производстве — на 48%. Это связано прежде всего с увеличением числа буровых бригад, а также с опережающими план показателями производства (увеличение премиальной части заработной платы в связи с сокращением срока бурения). Заработная плата специалистов аппарата управления в 2011 г. была больше планируемой на 50%. Это связано с привлечением высококвалифицированных специалистов в высшее звено менеджмента предприятия.
Средняя заработная плата снизилась на 11% или на 6522 руб., что оценивается положительно с точки зрения экономии средств предприятия, но и в то же время отрицательно в связи с понижением конкурентоспособности и имиджа организации в глазах людей, ищущих / устраивающихся на работу в буровые компании. Снижение размера средней заработной платы возникло по причине снижения средней заработной платы вспомогательного персонала на 22% и работников основного производства на 11%. Это произошло в связи с непланируемым значительным увеличением числа сотрудников этих подразделений.
Списочная численность персонала ООО «Х-Бурение» на конец года возросла более чем в три раза по сравнению с этим значением на начало года по причине расторжения большинства срочных трудовых договоров к концу 2010 г. в связи с окончанием бурения скважин, и продолжения строительства скважин в процессе на конец 2011 г.
Таблица 2.4. Анализ кадрового состава по возрасту (2011 г.)
Возраст | Чел. | Доля, % | |
До 30 лет | 36% | ||
30−40 лет | 22% | ||
40−50 лет | 23% | ||
50 лет и выше | 19% | ||
Итого | 100% | ||
Анализ кадрового состава по возрасту сотрудников показал, что предприятие активно привлекает к работе молодых специалистов, т.к. наибольшую долю в общем числе составляют работники в возрасте до 30 лет. Это свидетельствует о перспективности направления развития предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и технологиям. Примерно в равных долях составляет персонал в возрасте 30−40 лет и 40−50 лет (в пределах 22%). Наименьшее число сотрудников составляют лица в возрасте старше 50 лет.
Таблица 2.5. Анализ кадрового состава по уровню образования (2011 г.)
Образование | чел. | Доля, % | |
Высшее образование | 29% | ||
Среднее профессиональное | 20% | ||
Начальное профессиональное | 5% | ||
Среднее, неполное среднее | 46% | ||
Итого | 100% | ||
Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что практически половина сотрудников ООО «Х-Бурение» имеют среднее или неполное среднее образование. Данный факт обусловлен преобладанием работников основного производства — рабочих специальностей (стропальщиков, дизелистов, вышкомонтажников и т. д.), присваиваемых в учебных заведениях среднего и среднего профессионального образования. В количестве 142 чел. в общем числе представлены сотрудники, имеющие высшее образование. Прежде всего, это работники аппарата управления, а также руководство буровых скважин — буровые мастера и начальники буровых.
Таблица 2.6. Анализ кадрового состава по стажу работы (2011 г.)
Возраст | чел. | Доля, % | |
До 5 лет | 13% | ||
5−10 лет | 36% | ||
10−20 лет | 27% | ||
20 лет и выше | 24% | ||
Итого | 100% | ||
Анализ кадрового состава по стажу работы характеризует предприятие как стабильное, т.к. наибольшее число сотрудников имеют стаж работы в компании от 5 до 10 лет (36%) и от 10 до 20 лет (27%). Наименьшую долю — 13% - составили лица, проработавшие в организации менее 5 лет. 118 чел. в общем количестве работников проработали на предприятии свыше 20 лет, что свидетельствует о приверженности сотрудников компании и ее устойчивости на рынке.
Таблица 2.7. Обученность персонала (2011 г.)
Наименование показателя | План | факт | |
Всего обучено, чел., в т. ч: | |||
— обязательное обучение | |||
— повышение квалификации | |||
Расходы на обучение, т. руб. | |||
В ООО «Х-Бурение» сотрудники регулярно проходят обучение как внутри компании, так и в специализированных учебных заведениях, а также повышение квалификации. Все виды обучения можно поделить на обязательные (повышение квалификации или регулярное обучение нормам охраны труда и промышленной безопасности в связи с требованиями законодательства) и необязательное (по личной инициативе сотрудника; по инициативе руководства предприятия). В 2011 г. План по обучению персонала выполнен не был: 56 чел. вместо планируемых 138 были обучены. Это связано с сокращением числа сотрудников, планируемых направить на обязательное обучение со 128 чел. до 51 чел. по причине увольнения работников тех специальностей, где оно требуется. Курсы повышения квалификации прошло в два раза меньше людей, в связи с чем фактические расходы на обучение персонала в 2011 г. оказались меньше на 500 тыс. руб. по сравнению с запланированным значением.
Таблица 2.8. Исполнение социальной программы (2011 г.)
Наименование показателя | План | Факт | |
Добровольное медицинское страхование, чел. / т. руб., в т. ч: | 150/550 | 22/228 | |
— Амбулаторно-поликлиническая помощь | |||
— Стоматология | |||
— Санаторно-курортное лечение | |||
— Оздоровление детей в ДОЛ, чел. / т. руб. | 9/225 | 5/105 | |
— Оказание материальной помощи, чел. / т. руб. | 45/553 | 23/330 | |
Договоры добровольного медицинского страхования заключили лишь 22 чел. вместо планируемых 150 чел. Это связано прежде всего с тем, что головное отделение компании, с которой заключили договор на ДМС сотрудников ООО «Х-Бурение» находится в г. Москва. В г. Иркутске имеется только один филиал, с которым небольшое число организаций медицины и красоты заключили договора о сотрудничестве. Сотрудники не желают пользоваться услугами ДМС ввиду очень ограниченного выбора услуг и учреждений, куда можно обратиться. Наибольшую долю среди предоставляемых по договору ДМС услуг составляет санаторно-курортное лечение и оздоровление детей работников в детских оздоровительных лагерях, однако и по этим пунктам фактическое значение значительно меньше запланированного. Для устранения этих вопросов необходимо более тщательно внедрять социальную программу внутри организации, а именно: доводить до сведения каждого сотрудника о возможных льготах по соц. программе при приеме на работу; сменить страховую компанию по договору ДМС на более популярную по месту работы (в Иркутской области); чаще информировать работников о возможности лечения и улучшения здоровья за счет компании.
Проанализировав кадровый состав, можно сделать вывод, что ООО «Х-Бурение» является крупной организацией с большими перспективами развития на рынке за счет повышения развития личностного и кадрового потенциала работников. Прежде всего, это связано:
1. с возрастанием среднесписочной численности примерно на 50% в год;
2. с невысокой текучестью кадров;
3. с повышением ФОТ;
4. с высокой долей работников организации в возрасте до 30 лет;
5. с приверженностью сотрудников компании;
6. с развитой соц. программой для работников, привлекающей перспективных и высококвалифицированных специалистов.
Ценность человеческой жизни — главный приоритет при взаимодействии ООО «Х-Бурение» с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников. Компания старается делать все необходимое для того, чтобы ее сотрудники имели возможность развивать свои способности, улучшать качество работы и реализовывать собственный потенциал.
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства РФ. — 07.01.2002 — № 1 (ч. 1).
2. Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 г. № 307-Ф // Собрание законодательства РФ. — 05.01.2009 — № 1 — ст. 15.
3. Авдиенко А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко // Служба кадров и персонал. — 2006. — № 8. — С. 9
4. Арестова О. Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. / О. Н. Арестова // Вестник Московского университета, 2005. — № 4
5. Архипова Н. И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами. / Н. И. Архипова, О. Л. Седова, Н. П. Сорокина. — М., 2006. — 11−12 с.
6. Беркович Т. А. Аудит и контроллинг персонала / Т. А. Беркович. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. — 305 с.
7. Васина Ю. А. Большой справочник кадровика / Ю. А. Васина. — М.: Индекс Медиа. 2007. — 790 с.
8. Винокуров М. А. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Под ред. М. А. Винокурова, Т. Г. Озерниковой. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. — 568 с.
9. Генкин Б. П. Экономика и социология труда / Б. П. Генкин. — М.: Норма, 2005. -53 с.
10. Кибанов А. Я. Служба управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: КноРус, 2010. — 410 с.
11. Кутаев Ш. К. Трудовой потенциал: направления эффективного использования / Ш. К. Кутаев // Труд и социальные отношения. — 2008. — № 1. — С. 72 — 78
12. Михайлова А. Контроллинг персонала — инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. — 2009. — № 6 — С. 12−18
13. Одегов Ю. Аудит персонала — для чего он нужен и какова его цель? / Ю. Одегов, Т. Никонова // Кадровик, 2002. — N8. — С. 18−23
14. Папонова Н. Е. Построение системы оценки персонала / Н. Е. Папонова, Д. Л. Щур. — М.:Финпресс, 2009. — 159 с.
15. Червонная И. И. Индекс развития человеческого потенциала как индикатор социально-экономического развития региона/И.И. Червонная. Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. — Архангельск: АГТУ, 2006. — 82 с.
16. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. — 2006. — № 1. — С. 48 — 53
17. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С. А Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2007. — 246 с.
18. Аудит персонала [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html
19. Миусская В. В. Аудит трудового потенциала — перспективный метод оценки эффективности экономической деятельности трудового потенциала в информационном обществе рыночной экономики [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vdie/20091/files/22.pdf
20. Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации [Электронный ресурс] - режим доступа: http://alt-x.narod.ru/DOC/13audit/0212spamo.htm
21. Совершенствование кадровой службы на предприятии [Электронный ресурс]. — режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php? op=modload&name=News&file=article&sid=1421
22. Трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] - режим доступа: http://upravlencam.ru/page307/page535/index.html
23. Управление трудовым потенциалом предприятия [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-trudovym-potentsialom-predpriyatiya
24. Формирование регионального трудового потенциала [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php? nArtId=2159
аудит персонал кадровый потенциал