Пути, средства и методы повышения эффективности управления в ООО «Ротонда». (могу рассмотреть похожие)

Для исключения вариантов напрасной траты денег организацией, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения.

Имеет смысл разработать Центр Оценки для определения потенциала «перспективных» сотрудников (возможно, это будут кандидаты в кадровый резерв) и на основании полученных результатов разрабатывать индивидуальные программ обучения, по развитию конкретных управленческих компетенций.

Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.

Руководителям Центр оценки позволяет:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;

оценить соответствие уровня развития этих качеств (компетенций) требованиям конкретных должностей в организации;

получить информацию о кадровом потенциале организации;

сформулировать приоритетные направления обучения и развития персонала;

принимать решения по основным кадровым вопросам: отбор при приеме новых сотрудников или замещение вакантных должностей внутри организации; аттестация персонала; формирование управленческого кадрового резерва организации из наиболее перспективных сотрудников; ротация кадров внутри организации.

Заключения по результатам Центра оценки помогают сотрудникам:

получить в адекватной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, а также сильных и слабых сторонах своей личности;

составить индивидуальную программу профессионального развития;

получить консультацию специалиста по работе с персоналом.

Принципы технологии Центра оценки:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации;

оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций);

процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации;

оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах.

На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик.

Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов.

Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.

Методика Диагностики структуры мотивации (ДСМ) — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности. Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д.

Анализ личности Extended DISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию.

Организационно-управленческие игры.

Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).

Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения.

Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий.

Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего.

«Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами.

Обработка результатов Анализ полученной информации экспертами.

Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций.

Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

Проведение обратной связи Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста.

Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 8 500 рублей, что в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.

Стоимость одного отчета Extended DISC — 850 рублей (Адвайзинговое Бюро «Сонара»)

ДСМ и КОТ — 650 рублей (Центр диагностики персонала) Проведение организационно-управленческих игр — 3500 рублей (средняя цена тренинга на одного сотрудника) Анализ результатов и формирование заключения, а также обратная связь — 3500 рублей.

Таким образом, при положительных результатах оценки (наличие управленческого потенциала и стремления к получению знаний и продвижению) и разработке конкретных рекомендаций по обучению возможно принятие решения о целевом обучении или зачислении сотрудника в кадровый резерв.

При противоположном результате (отсутствие потенциала, невысокий уровень мотивации и т. д.) организация сокращает издержки на неэффективное обучение.

На основании полученных результатов Центра оценки возможно формирование кадрового резерва, с целью обеспечения организации собственными управленческими кадрами.

На основании полученных результатов оценки возможно создание программы для развития кадрового резерва. Но при ее реализации необходимо помнить, что программа развития кадрового резерва считается на 100% эффективной, если 100% участников программы получили горизонтальное или вертикальное перемещение в течение 1 года после ее завершения.

Поэтому имеет смысл делить резерв на оперативный, первоочередной, и перспективный, требующий развития и опыта в течение 3−5 лет.

Стажировка:

Стажировка должна использоваться в качестве элемента системы подготовки персонала в основном для руководителей структурных подразделений, принимаемых на работу извне или назначенных из числа сотрудников предприятия (повышение).

Обучение осуществляется на основании индивидуальных планов стажировки, разрабатываемых менеджером по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений.

Стажировки проводятся по мере необходимости в зависимости от наступления факта назначения руководителя.

Положительным моментом является составление индивидуальных планов для стажировок, происходит это на основании собеседований и изучения прошлого опыта работы сотрудника. На основании составленного плана будет легче провести оценку эффективности обучения сотрудника.

Стажировка тоже является обучением на рабочем месте, но с той разницей, что она направлена на изучение «новых» должностных обязанностей. Небольшим недостатком системы стажировок является ее проведение по факту назначения на должность, что указывает на ограниченное время для получения знаний и навыков, а это может сказаться на последующем качестве работы.

Более правильным является формирование кадрового резерва на руководящие позиции, его оценка для составления планов на обучение и соответственно подготовка данного резерва с помощью стажировок, управленческих коуч-сессий и тренингов командообразования.

Таким образом, на основании вышесказанного можно отметить, предложенные методы обучения будут способствовать повышению квалификации персонала, а также освоению персоналом новых видов деятельности, что в свою очередь будет способствовать развитию организации, а значит и совершенствованию специальных методов управления персоналом.

Хотелось бы также отметить возможность совершенствования методов стимулирования персонала на основании разработки модели компетенций.

Как было сказано ранее, модель компетенций необходима для проведения Центра Оценки (оценка уровня развития компетенций), но также оценку по компетенциям можно использовать и при стимулировании персонала.

Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты — введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.

В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.

В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:

Составление моделей компетенций Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций) Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям Внедрение новой системы оценки и оплаты труда Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям). Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать. Также в моделях с большим количеством компетенций появляется риск создать пересекающиеся или гибридные компетенции.

Возможная модель компетенций для нашей компании приведена в Приложении 4. В реальности необходимо создание фокус-группы для формирования корпоративных компетенций.

На основании модели компетенций далее формируются профили должностей, каждый с ранжированием компетенций именно для данной должности (например, специалисты по продажам и по обеспечению).

Расчет премирования на основании результатов оценки по компетенциям будет выглядеть следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Расчет премии по результатам оценки компетенций происходит умножением полученных баллов на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития.

Профиль специалиста по продажам Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по продажам 25 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2500 рублей.

Профиль специалиста по обеспечению Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы (знание требований, предъявляемых к выпуску продукции и ее реализации) Х Взаимодействие и сотрудничество (умение взаимодействовать со всеми подразделениями, поставщиками, руководством, оказание помощи другим участкам) Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат (повышение качества выпускаемой продукции) Х Ответственность (принятие ответственности за качество выпускаемой продукции и ее реализацию) Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык с подчиненными и руководством) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х Таким образом, максимальное количество баллов по должности специалиста по снабжению 26 баллов и максимальная сумма премии по компетенциям — 2600 рублей.

Можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будет способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников.

На основании полученных результатов оценки также возможно разработать систему обучения персонала, направленную на развитие определенных компетенций, что позволит сократить расходы на «общие» (включающие ненужную информацию) программы обучения. Также на основании оценки «лидерских» компетенций есть возможность формирования кадрового резерва организации.

В целом, предложенные нами мероприятия будут способствовать повышению профессионального уровня персонала, совершенствованию системы оплаты труда персонала и повышению производительности труда.

Система управления персоналом не может быть статичной, так как меняются условия внешней среды, происходит обновление персонала, постоянно совершенствуются методы и технологии работы с персоналом. Поэтому, чтобы организация имела качественный кадровый состав и была конкурентоспособной на рынке необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом, совершенствуя универсальные и специальные методы управления персоналом.

Проведя исследования систем методов управления персоналом в ООО «Ротонда» во второй Главе данной работы, мы выявили резервы для совершенствования универсальных и специальных методов управления персоналом.

Хотелось бы отметить, что все предложенные мероприятия должны сопровождаться разъяснительной работой среди сотрудников компании. Одним из основных вопросов, является разъяснение принципов и механизма новой системы оплаты труда. Внедрение новой технологии оплаты не получит отторжения коллектива лишь в том случае, если будет признана справедливой и отвечающей настоящему моменту развития организации.

Реализация предложенных нами рекомендаций по совершенствованию данных систем позволит компании «Ротонда» выйти на новый качественный уровень.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Осуществим ориентировочную оценку необходимых затрат для внедрения предложенных мероприятий (табл. 11).

Основанием для формирования ориентировочных затрат явились рыночные цены консалтинговых компаний по данному виду услуг, а также уровень заработных плат тренеров и внешних консультантов. Данные собирались методом обзвона компаний и расчетом средней цены по услуге.

Таблица 11

Мероприятия и затраты на совершенствование методов управления персоналом в ООО «Ротонда»

Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка модели компетенций персонала, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала

Разработка Центра Оценки 13 000

Проведение Центра Оценки (з/плата тренера) 21 000

Проведение диагностики структуры мотивации Внутренние временные затраты Оценка эффективности проведенных мероприятий Внутренние временные затраты Всего 121 501

Определим социально-экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 121 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

(1)

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

(2)

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 121 501×0,892 857 = 108 483,02 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 1 169 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет проведения качественного подбора, оценки и обучения персонала, а также повышения качества обслуживания. Экономический результат будет равен сумме 1 186 535 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (1 186 535 — 121 501)* 0,89 — 108 483,02 = 839 397,24.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

(3)

ИД = (1/108 483) * (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 8,74

Индекс доходности является 8,74. Капиталовложения в обучение персонала в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

(4)

ВНД = 121 501/ (1+108 483) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором (5)

Ток = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 = 947 880 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

(6)

Рн. = (1 186 535 — 121 501) * 0,89 / 108 483 = 8,74

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

6. Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработка модели компетенций и проведение обучения персонала будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.

Таким образом, целью разработки наших мероприятий было совершенствование методов управления персоналом с целью оптимизации адаптации персонала к новым условиям труда.

Для данной цели наиболее оптимальным (соотношение цена-качество) решением явились рекомендации по разработке корпоративной модели компетенций для введения новой системы премирования. Данная процедура была проведена с привлечением внешнего консультанта и сотрудников компании, что позволило получить «реальную» модель — инструмент для подбора, оценки, обучения и развития сотрудников.

Диагностика структуры мотивации сотрудников позволит руководству регулировать уровень лояльности и удовлетворенности персонала.

Проведение тренинга адаптации позволит повысить профессионализм сотрудников, особенно в части коммуникаций.

Реализация сделанных рекомендаций и внедрение предложенных решений позволит салону повысить качество обслуживания клиентов и уровень профессионализма сотрудников.

Рассчитав экономическую эффективность данного проекта по следующим факторам: единовременные и текущие затраты; ЧДД (чистый дисконтный доход); индекс доходности; срок окупаемости; внутренняя норма доходности; были получены положительные результаты, все цифры говорили о том, что проект рентабельный и его реализация вполне оправдана.

Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением данного проекта, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Заключение

Функциональное предназначение менеджмента сводится к обеспечению эффективности основной деятельности организаций, поэтому его эффективность определяется степенью результативности самой деятельности.

Исследование деятельности многих российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и развитии бизнеса.

Поэтому совершенствование структур организаций и повышение их эффективности является актуальной управленческой задачей. Совершенствование организационных структур управления является частью оздоровления менеджмента организаций в условиях финансово-экономического кризиса в целом.

Особое внимание хотелось бы обратить на то, что эффективное функционирование организации во многом зависит от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Таким образом, выполнение поставленных задач данного исследования позволило получить следующие основные результаты исследования:

Рассмотрены теоретические основы управления персоналом предприятия, а также изучена система методов управления персоналом, что позволило назвать одним из главных условий конкурентоспособности организации эффективное использование руководителем универсальных и специальных методов управления персоналом. Хотелось бы отметить, что в условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом.

Исследованы сложившиеся системы управления как самой организацией в целом, так и системой управления персоналом с помощью различных методов.

Компания «Ротонда» с помощью социально-психологических методов сформировала сильную корпоративную культуру, объединяющую коллектив не только на рабочем месте, но и вне организации. Для формирования качественного кадрового состава используются многоступенчатые собеседования при подборе, аттестация при оценке, наставничество при адаптации и обучении.

Разработаны проектно-практические рекомендации по совершенствованию методов управления персоналом в компании «Ротонда», а именно адаптации, обучения и оценки. Одной из ключевых рекомендаций стало введение в компанию новой штатной единицы — менеджера по персоналу.

Проведено обоснование экономической эффективности предложенных рекомендаций, что позволило считать проект рентабельным и рекомендовать его к внедрению.

Практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования:

Руководителю компании необходимо ввести новую штатную единицу — менеджер по персоналу и делегировать ему выполнение всех функций, касающихся реализации кадровой политики компании. Реализация данного предложения позволит систематизировать все мероприятия и процедуры, касающиеся персонала, что позволит сотрудникам эффективно трудиться.

2. Эмпирическая база дипломного проекта полностью подтвердила целесообразность наших рекомендаций и самую главную идею, что не существует отдельных методов, речь идет о единой системе методов управления персоналом и совершенствование методов оценки возможно использовать и в других аспектах.

Так, например, разработка модели компетенций позволит совершенствовать методы отбора, оценки и стимулирования труда, что в целом приведет к повышению удовлетворенности трудом и росту лояльности персонала и в итоге к повышению эффективности деятельности всей компании.

Именно поэтому, на сегодняшний день существует повышенное внимание к совершенствованию систем методов управления персоналом. Это объясняется стремлением компаний повысить конкурентоспособность за счет создания команд единомышленников, объединенных ценностями организации и корпоративной этикой.

Список источников и литературы

Конституция Российской Федерации // Гарант-интернет, www.constitution.ru

Трудовой код екс Российской Федерации. М.: Гросс

Медиа, РОСБУХ, 2010. — 192с.

Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья). — М.: Экмос, 2006. — 275с.

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.

02.1998 № 14-ФЗ // Справочно-правовая система Консультант

Плюс.

Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. — СПб. и др.: ПИТЕР, 2009.

Административное право России: Конспект лекций / автор-составитель Л. В. Труханович — М.: Приор, 2009.

Акофф Р. Л. Планирование будущего корпорации / пер. с англ. — М.: Прогресс, 1985; СПС «Гарант», 2009.

Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средний предприятий: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ, 2005.

Арзамасцев С. Сравнительный анализ организационных структур рекрутингового агентства и международной аудиторской компании / С. Арзамасцев //Кадровик. Рекрутинг для кадровика. — 2009. — № 2.

Атаев А. А. Управление деятельностью. — М.: Экономика, 2008.

Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2007. — 765с.

Борисов О. Н. Менеджмент — М.: Олма-Пресс, 2010.

Бутакова Т. Ю. Комплексный подход к определению и сущности организационной структуры / Т. Ю. Бутакова // Управление в страховой компании. — 2007. — № 5.

Бутакова Т. Ю. Оценка эффективности совершенствования структуры управления /Т.Ю. Бутакова, М. Н. Черных // Управление в торговой компании. — 2008. — № 3.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 504с.

Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер — М.: Дело, 2005.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростовна Дону: Феникс, 2005. — 448с.

Деслер Г. Управление персоналом. -М.: Бином, 2004. — 213с.

Дмитриев А.Г., Усманов Б. Ф., Шелейнов Н. И. Социальные инновации: сущность, практика осуществления. — М: Экономика, 2008. — 97с.

Доронина И. В., Черноскутов В. Е. Стимулирование и развитие персонала. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007. — 99с.

Друкер Ф. П. Практика менеджмента / пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2001.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 320с.

Елиферов В.Г., Репин, В.В. Бизнес-процессы: регламентация управления / В. Г. Елиферов, В. В. Репин — М.: Инфра-М, 2005.

Заболотская Н. В. Оценка экономического потенциала предприятия / Н. В. Заболотская, Т. В. Козлова // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 5.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С. В. Иванова. — М.: Альпина Бизнескукс, 2005. — 288с. — (Серия «Бизнес на 100%»).

Кибанов А. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2006 г. — 373с.

Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. — М.: Вершина, 2004. — 297с.

Кнорринг В. Искусство управления. — М.: БЕК, 2004. — 257с.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. — 319с.

Мarypa М. Управление организацией в условиях кризиса // Управление персоналом. — 2009. — № 2.

Мазур И.И., Шапиро, В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний // под общей редакцией И. И. Мазура — М.: ЗАО «Изд-во Экономика», 2001.

Матвеев А. Во что обходится нерациональная оргструктура /А. Матвеев // Консультант. — 2005. — № 7.

Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. — Казань: Изд — во КФЭИ, 2004. — 262с.

Мишурова И.В., Кутелов П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — Москва: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007 г. — 240с. (Серия «Новые технологии»)

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2004. — 265с.

Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект) — М.: РЭА им. Плеханова, 2005. — 249с.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник-М.: Аспект

Пресс, 2006. — 416с.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2004. — 137с.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах — М.: Вершина, 2008. — 224с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия — М.: ИНФРА-М, 2001. — 688с.

Сосненко Л.С.; Черненко А. Ф. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: краткий курс — М.: Кно

Рус, 2007.

Соломанидина Т.О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. — 278с.

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 321с.

Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня — М.: Добрая книга, 2005. — 155с.

Харрингтон Дж. X. Управление качеством в американских корпорациях /сокр. пер. с англ. Авт. вступ. ст. и науч. ред. Л.

А. Конрева — М.: Экономика, 1990. — 272с.

Хусаинов М. Ф. Модель развития организационной структуры управления / М. Ф. Хусаинов // Управление персоналом. — 2007. — № 5.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — 208с.

Чемеков В.П., Кузнецова Т. Г. Ранжирование — средство управлением развития персонала//Персонал Микс. — 2004. — № 3(12) — с. 28−31.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20) — с. 20−25.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: Вершина, 2004. — 224с.

Приложения

Приложение 1

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом Принципы Сущность и содержание принципа Обусловленности функций управления персоналом целям производства Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Первичности функций управления персоналом Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальности соотношения функций управления персоналом Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции) Оптимального соотношения управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства Потенциальных имитаций Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня Экономичности Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления Прогрессивности Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективности При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации Комплексности При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)

Оперативности Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Оптимальности Многовариантная проработка предложения по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству Научности Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях Иерархичности В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование. детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления Автономности В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Согласованности Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени Устойчивости Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Многоаспектности Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др. Прозрачности Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом Комфортности Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Например, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид и т. д.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Принципы Сущность и содержание принципа Концентрации Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Специализации Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Параллельности Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Адаптивности (гибкости) Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Преемственности Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление Непрерывности Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Ритмичности Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Прямоточности Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления) Приложение 2

Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом Методика выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Оно дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы».

Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций.

Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.

Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.

Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда.

Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса.

Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.

Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда.

Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом.

Приложение 3

Проективный вариант методики Л. Портера Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.

Утверждение Абсолютно не согласен Не согласен Скорее не согласен Не имею определенного мнения Скорее согласен Согласен Абсолютно согласен 1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4. Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5.

Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10. Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12.

Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать

Приложение 4

Возможные ключевые компетенции для ООО «Ротонда»

№ п/п Компетенция Характеристика 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с требованиями предприятия 3.

Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5. Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8.

Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11. Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С.

62.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: Аспект Пресс, 2005. — С.

157.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — С.14

Журавлев П. В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. — М.: Изд-во «Экзамен», 2008. — С.

35.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — С.

83.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: «Инфра-М», 2008. — С.

24.

Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. — С.

26.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С.

18.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — С.

28.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2006. — С.

29.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. — С.

32.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — С.

157.

Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2007. — С.

178.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — С.

78.

Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2005. — С.

54.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — С.

117.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — С.

127.

Седегов Р.С., Кабушкин Н. И., Кривцов В. Н., Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия. Учебное пособие. — Мн.: БГЭУ, 2007. — С.

112.

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала: учебное пособие/Ростов на Дону: Феникс, 2005. — С.

118.

Деслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 2005. — С.

73.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. — С.

321.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2006. — С.

349.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2009. — С.

34.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — С.

36.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Инфра-М, 2006. — С.

45.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — С.

40.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — С.

77.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — С.

134.

Чемеков В. П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом. — М.: Вершина, 2008. — С.

207.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — С.

79.

Смагин С. И. Менеджмент персонала. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. — С.

146.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — С.

44.

Сперанский В. И. Современные технологии управления персоналом: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — С.

97.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» — «Интел-Синтез», 2007. — С.

123.

Шулер Х. Отбор персонала. Иностранная психология. Том 2, № 1 (3), 2004. — С.

35.

Кайнова С. В. Модульная система обучения // Человек и труд. — № 2. — 2002. — С.14−17.

Друкер, Ф. П. Практика менеджмента [Текст] / пер. с англ. — М.: Издательский дом Вильямс, 2001. — С. 288.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — С.

37.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2008. — С.

39.