Причины конфликтов. 
Теория организации и организационное поведение

Причины, вызывающие конфликты, также разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп [5, 9].

• Ресурсная, т. е. ограниченность ресурсов, подлежащих распределению. Ограниченность ресурсов достаточно часто ведет к возникновению напряженных, переходящих в конфликтные, отношений на уровне отдельной личности, группы, организации.

Таблица 11.7. Функции конфликтов.

• • Информационная. Причиной многих конфликтов является информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой: неполные и неточные факты, слухи, искажение (случайное или намеренное). Такое положение приводит к неправильному восприятию сложившейся ситуации, неадекватному поведению личностей, непониманию, а затем и к конфликтам.
• • Ценностная, т. е. те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем, личностные системы убеждений, поведения; различия в целях, методах поведения, уровне квалификации, образования.
• • Структурная. К этой группе относятся взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности, непроработанность структур управления.
• • Коммуникативная, или поведенческая, которая включает поведение индивидов не в соответствии с ожиданиями окружающих.

Объективные причины только тогда станут причинами реального конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и (или) групповые интересы.

В приведенном кейсе основными группами причин возникшего конфликта являются: информационная (недостаточно грамотное поведение самих менеджеров, отсутствие контактов с московскими коллегами), ценностная или поведенческая (не стали заметными фигурами в головной компании), структурная (допускали просчеты при управлении компанией). Вместе с тем, четкое отнесение причин конфликта к определенным группам является достаточно условным.

Управление конфликтами и конфликтным поведением

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп.

Прежде чем говорить об управлении конфликтами или конфликтным поведением необходимо, по-возможности, выяснить его причины, что также не просто сделать.

Существует ряд методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них — метод картографии конфликта [8]. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта.

Анализ конфликта проводится в несколько этапов. На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение». На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.

Понятие «потребности» было рассмотрено в гл. 10, а термин опасения означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. Например, опасения могут включать следующие позиции: боязнь провала или унижения; боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата и др.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества (рис. 11.6).

Ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из девяти человек и только женщин.

Руководитель подразделения — И. Г. Спиридонова — женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник ?. Н. Григорьева — молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт.

Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь, начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела И. Г. Спиридонова некоторое время «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для ?. Н. Григорьевой причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова стала постоянно придираться к Григорьевой, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Остальные сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию.

По своему характеру Спиридонова достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.

Рис. 11.6. Пример карты конфликта К субъектам этого конфликта относятся: И. Г. Спиридонова и ?. Н. Григорьева, а работники отдела — его участники. Основная пробле-ма заключается во взаимоотношении начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рисунке. Пример опасений: потеря интересной работы, неналаживание отношений с коллегами, потеря авторитета, потеря перспектив роста, ухудшение качества работы.

Из проведенного анализа этого конфликта можно сделать следующие выводы: причиной создавшейся ситуации остается не совсем правильное поведение молодой сотрудницы, которая не захотела или не смогла вести себя адекватно сложившейся ситуации, учесть интересы И. Г. Спиридоновой, которая, видимо, обиделась на излишнюю самостоятельность новой сотрудницы. Поведение начальника отдела И. Г. Спиридоновой также не является адекватным ситуации, поскольку она неверно истолковала поведение ?. Н. Григорьевой и решила, что та будет вечно обращаться к ней за помощью. Когда проявилась самостоятельность — появилась обида, непонимание, придирки. Выход — пересмотреть отношения друг к другу. Но реально — конфликт превратился в деструктивный, выход из которого — уход одной из участниц из организации. При наличии в организации специалиста по конфликтам развитие событий можно было бы изменить.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, полиция, суды.

• • Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по решению конфликта в результате применения ряда методов или осуществление коррекции поведения участников конфликта.
• • Управление конфликтом — воздействия по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это не представляется возможным, коррекция поведения участников конфликта, либо поддержание уровня конфликтности в контролируемых пределах для обеспечения необходимого уровня результативности организации.

Существует достаточно много методов управления конфликтами [1, 4, 5, 8, 9]. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая их которых имеет свою область применения: внутриличностные, структурные, персональные, межличностные переговоры.

Внутриличностные методы воздействия на отдельную личность — не будут рассмотрены в данном учебнике в связи со своей спецификой.

Структурные — методы по профилактике и устранению организационных конфликтов: установление требований к работе, разработка координационных и интеграционных механизмов, разработка общеорганизационных целей, использование систем вознаграждения — очень действенная система воздействия на конфликты, преимущественно по их предупреждению. Предполагается, что разрабатываемые управленческие решения просчитываются на их конфликтность, и на стадии согласования, по-возможности, проводится работа по согласованию интересов заинтересованных сторон.

• Манипуляция (фр. manipulation — обращение; действие руками) — способы оказания психологического давления на коллективы, отдельные личности при проведении реорганизации, формировании общественного мнения.

Персональные — методы, применяемые руководителем, в частности:

• • использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;
• • изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными методами;
• • убеждение участников конфликта, проведение разъяснительной беседы о значимости спокойной работы для всего коллектива;
• • изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;
• • вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта или арбитра и поиск согласия путем совместных переговоров.

Межличностные методы, или стили поведения, в конфликте — развитие схемы, приведенной на рис. 11.6. При возникновении конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наибольшей степени соответствовало их интересам. К. Томас и Р. Килменн [5, 7] выделили следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации: уклонение, противоборство, уступчивость, сотрудничество, компромисс.

• Конформизм (лат. conformis — подобный, сообразный) — податливость личности реальному или воображаемому давлению группы, которое проявляется в изменении установок поведения в соответствии с ранее неразделяемой позицией большинства.

Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей; 2) уровень кооперативности, учета интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (рис. 11.7). Каждый человек или группа может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но, как правило, имеется приоритетная форма.

Рис. 11.7. Стили поведения в конфликте В/П — Выигрыш/Проигрыш П/П — Проигрыш/Проигрыш В/В — Выигрыш/Выигрыш П/В — Проигрыш/Выигрыш Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

1. Уклонение (избегание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо, если у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Например, «голову в песок», уход от конфликта — медленный, но верный способ разрушить самые крепкие отношения. Вы делаете вид, что все нормально. Очень скоро встречи станут редкостью, звонки прекратятся. Отношения закончатся.

2. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Противоборство применяется, если:

• • руководителю необходимо поддержать свой авторитет;
• • руководитель убежден в своей правоте;
• • необходимо нейтрализовать неформального лидера (при условии полной уверенности в своих силах).
• 3. Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Приспособление применяется, если:

• • восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта;
• • необходимость признания собственной неправоты, сложность отстаивания собственной точки зрения;
• • необходимость упрочения взаимного доверия;
• • необходимость глубже изучить ситуацию.
• 4. Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы.

Сотрудничество применимо, если:

• • необходимо найти общее решение;
• • каждый из подходов важен;
• • точки зрения подкрепляют друг друга Основная цель обсуждения — получение более широкой информации, нового опыта совместной работы;
• • важен фактор групповой сплоченности, личностной включенности и ответственности за результат;
• • необходимо преодолеть негативные эмоции.
• 5. При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устаивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Компромисс применяется, если:

• • необходимо временно урегулировать сложные проблемы;
• • требуется принять срочное решение при дефиците времени;
• • другие стратегии не приводят к успеху.

Переговоры как метод управления конфликтами представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

• • наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
• • отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
• • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• • участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
• • Переговоры — универсальный метод управления конфликтами; набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Общие рекомендации по проведению переговоров:

• • признайте наличие конфликта, определите оппонента и предмет конфликта, с кем у вас существует противоречие в целях, методах поведения, у кого отличные от вас точка зрения на проблему и кто своим поведением препятствует реализации вашей цели;
• • определите возможность контактов с оппонентом, выявите, что у вас есть общего с ним, в чем вы расходитесь, какие существуют возможности проведения переговоров и какие именно: с посредником или без него;
• • согласуйте процедуру переговоров: где, когда, как можно начать переговоры с оппонентом, насколько он согласен на них; необходим ли посредник, кто может им быть;
• • подготовьте варианты решений, которые вас могли бы устроить, просчитайте возможные затраты на реализацию решения, на какие уступки вы можете пойти, как вы можете откорректировать свои цели (по срокам, затратам);
• • проведите переговоры, соблюдая корректность собственного поведения, добейтесь принятия совместного с оппонентом решения, при необходимости, зафиксируйте это решение письменно;
• • начните выполнение решения сразу после завершения переговоров, это позволит предотвратить развитие следующего этапа конфликтного взаимодействия.

Для того чтобы избежать напряжения и ослабить отрицательные последствия конфликтов, существуют определенные рекомендации, иногда называемым кодексом поведения в конфликтных ситуациях [2, 4].

1. Сделайте время своим союзником.

В конфликте не рекомендуется действовать импульсивно, сгоряча. Если ситуация не несет прямой угрозы физическому существованию вас самих или других людей, то сначала рекомендуется подумать, а потом действовать.

2. Дышите и защищайте самого себя.

Делая первые глубокие вдохи, мы выигрываем время для оценки ситуации. Если есть угроза для нашей жизни — то необходимо защищаться. Если нет — целесообразно оценить реальную угрозу и подготовиться к адекватному ответу.

3. Определите свою цель и сосредоточьтесь на ней.

Почему вы участвуете в конфликте, зачем вам это нужно?

Что хочет ваш противник получить от вас? К какому полезному последствию может привести данный конфликт? Какова может быть цена вопроса и следует ли тратить столько сил на нее?

Ответы на эти вопросы помогут выбрать форму вашего дальнейшего поведения в разгорающемся конфликте.

4. В любом случае дайте партнеру возможность спасти «свое лицо» .

Никогда нельзя человека загонять в угол, ему необходимо дать возможность спасти «свое лицо» в первую очередь для себя самого, в противном случае он станет вашим врагом на всю жизнь, а никто не знает, как все может измениться.

5. Не бойтесь извиниться, если чувствуете свою вину.

Очень хороший прием, но крайне сложно выполнимый, особенно в конфликте: на основании теории Я-образа срабатывают психологические механизмы защиты у вашего оппонента, он начинает вас «слышать», а не защищаться.

6. Дайте партнеру «выпустить пар» .

Бесполезно разговаривать, когда другой человек кричит: он просто не может слышать, поскольку настроен на эмоции, причем сильные, а разговор возможен, когда изменится его настрой на разговор.

• 7. Замолчите первым. Хорошо, эффективно, но достаточно сложно выполнимо.
• 8. Уходя, не хлопайте дверью. Поскольку речь идет не о полном разрыве отношений, а о выяснении отношений с индиви

дом, с которым вы будете через некоторое время общаться, вести дела, то вам эту дверь возможно и придется «открывать» .

9. Независимо от результата разрешения противоречия старайтесь не разрушать отношения, чтобы было легче их восстанавливать.