Проект мероприятия по повышению качества профессиональной оценки персонала на примере ООО (МНПО Спектр)

Серый или красный квадрат будет означать критическое несоответствие между итоговыми оценками целей и компетенций. В случае, если матрица предлагает на выбор две возможные оценки, финальное решение остается за руководителем. Что касается соотношения количества сотрудников с разными итоговыми оценками, то согласно рекомендациям, оно следующее (табл. 3.7)

Таблица 3.7

Соотношение количества сотрудников с разными итоговыми оценками Итоговая оценка Примерное кол-во сотрудников с подобной оценкой (% от общего числа) Far Exceeds 0−5% Exceeds 15−20% Fully Meets 60−80% Partially Meets 5−10% Does not Meet 0−5%

Если матрица предоставляет право выбора, то при выборе итоговой оценки необходимо ориентироваться на ключевые компетенции для оцениваемой должности. В частности, оценка «FM (Fully Meets) / Полностью соответствует ожиданиям» говорит о том, что сотрудник полностью достигает цели и в своем поведении демонстрирует все необходимые компетенции, т. е. это — не средний показатель, а высокий уровень качества деятельности. Исходя из этого, логично предположить, что наибольшее количество сотрудников компании получат именно такую оценку.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведена оценка менеджера по продажам на основе модели компетенций. В табл. 3.

8. определены критерии оценки его деятельности.

Таблица 3.8

Критерии оценки менеджера по продажам предприятия МНПО «Спектр»

Критерии Значительно превосходит ожидания FE Превосхо дит ожида ния EX Полностью соответству ет ожиданиям FM Частично соответст вует ожиданиям

PM Не соответст вует ожиданиям

DM Дисциплина Рабочее время не тратит на посторонние дела.

Отсутствуют пропуски на работе Отсутству ет только по уважи тельной причине Приходит на работу вовремя. Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить об опоздании Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя Лояльность Имеет уважитель ное отноше ние к организации Доволен тем, что работает на предприятии Не отзывается плохо о коллегах Иногда не сдерживает негативные эмоции по отноше нию к предприя тию Негативно относится к предприятию, преследует свои личные цели, критикует коллег Качество выполняемых работ Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами Качество соответству ет предъяв ляемым требованиям, ошибки встречаются редко и исправляют ся самосто ятельно Работа выполняет ся качест венно, но иногда приходит ся прове рять рабо ту Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки Объем выполняемых работ Работа выполняется сверх плана Работает быстро, выполняет плановые показатели Работа выполняется в запланированном объеме Работает медленно, необходи мо «подго нять» Работает медленно. Не справляется с запланирован ным объемом Профессиональные знания Сотрудник обладает знаниями сверх данной должности Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности Хорошо понимает свои обязанности, знания, редко требуются разъяснения руководите ля Не всегда хватает знаний, многие вопросы необходимо дополнительно разъяснять Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу Умение контролировать эмоции Всегда сохраняет выдержку и позитив ное отноше ние к работе и клиентам Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность Умение решать сложные ситуации Умение принимать решения и самостоя тельно найти выход из сложившейся ситуации Самостоятельно умеет найти выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них Предпочи тает не принимать решений по слож ной ситуа ции, часто просит совета руководителя Избегает принимать решения и отвечать за них, самосто ятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение Умение слушать Умеет правильно услышать и понять информацию Вниматель, но слушает, не перебивает, умеет задавать уточняю щие вопросы Вниматель, но слушает то, что ему говорят, и стремится понять Если что-то не понял, то не уточ няет, а добавляет собствен ную интерпретацию Не слушает, часто перебивает.

Устные коммуника ции Умеет аргументированно убедить в своей правоте Умение выразить свои мысли точно и ясно Очень хорошо излагает свои мысли, Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы Оценка менеджера по продажам в первую очередь основывается на поведении. Чтобы оценка была полной и объективной, необходимо основываться на конкретных примерах поведения. Нужно вспомнить реальные случаи, в которых работник особенно профессионально и ярко проявил себя по отношению к клиентам, коллегам, например, что помогло ему добиться высоких результатов, когда он получал благодарности, когда был горд собой или просто очень доволен своей работой. Поэтому необходимо выделить те компетенции, которые претерпели значительное улучшение в результате предпринятых действий по их развитию за истекший период.

Соответственно, теперь нужно сгруппировать и проранжировать критерии на основе модели компетенций (табл. 3.4). Для менеджера по продажам это будет выглядеть следующим образом:

1. Профессиональные компетенции:

профессиональные знания;

качество работы;

объем работы.

2. Установление и поддержание партнерских отношений:

дисциплина;

умение решать сложные ситуации.

3. Ориентированность на клиента:

устные коммуникации;

умение контролировать эмоции;

умение слушать.

Оценка компетенций менеджера по продажам осуществляется следующим образом:

Профессиональные знания и качество работы оценивается на основе знаний технических характеристик продукции предприятия, количества ошибок, выполнении стандартов работы с клиентами.

Объем работы. У менеджеров по продажам 6% премии зависят от объема продаж. Этот показатель за месяц должен превышать 66%.

Качество работы. Оценивается время, которое менеджер по продажам тратит на поствызывную обработку звонка — не более 40 минут в день. Оценивается время постановки клиента на ожидание — не более 30 секунд на каждую постановку.

Умение решать сложные задачи. Если клиент после консультации не готов сделать заказ, менеджер по продажам должен предложить ему перезвонить в удобное клиенту время (таким образом, происходит удержание клиента).

Дисциплина. Учитываются как опоздания на работу, так и своевременное возвращение с обеденных перерывов — не более 20 минут суммарно за месяц.

Ориентированность на клиента. Звонки выборочно прослушиваются, и ставится оценка в специальном оценочном листе.

Все эти показатели должны отражаться в оценочном листе, т. е. в конце периода подсчитывается средний годовой результат менеджера по продажам, и данные заносятся в итоговый оценочный лист, и именно выполнение этих целей является решающим в профессиональной оценке работников предприятия МНПО «Спектр».

Менеджер по продажам самостоятельно заполняет некоторые пункты оценочной формы, в частности:

достижения (получил благодарность от клиента, получил 100% оценку за месяц за прослушанные звонки и т. д.);

индивидуальный план развития (в каком направлении менеджер по продажам хотел бы развиваться).

Оценочную форму на менеджера по продажам заполняет его непосредственный руководитель, далее форма подписывается менеджером по персоналу и руководителем отдела по работе с клиентами.

После этого проводится оценочное собеседование, на котором присутствует менеджер по продажам, его руководитель и менеджер по персоналу. В процессе беседы обсуждаются результаты работы за прошедший год. Если на сотрудника приходили жалобы, они также фиксируются в оценочном листе и влияют на итоговую оценку.

3.

3. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т. е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

При оценке экономической эффективности мероприятий по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия «МНПО «Спектр» (принятии решения об экономической целесообразности осуществления проекта, выборе лучшего варианта) могут быть использованы следующие обобщающие показатели:

1. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или чистая приведенная стоимость (NPV), определяется как сумма текущих эффектов за весь расчетный период, приведенная к начальному шагу, или как превышение интегральных результатов над интегральными затратами.

Если в течение расчетного периода не происходит инфляционного изменения цен или расчет производится в базисных ценах, то величина ЧДД для постоянной нормы дисконта (Эинт) вычисляется по формуле:

Эинт = ЧДД = ∑ (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t, (3)

где: Rt — результаты, достигаемые на t-м шаге расчета;

Зt — затраты, осуществляемые на том же шаге, Т — конечный шаг

(Rt — Зt) = Эt — эффект, достигаемый на t-м шаге.

На практике часто пользуются модифицированной формулой для определения ЧДД. Для этого из состава Зt исключают капитальные вложения и обозначают через:

Кt — капиталовложения на t-м шаге;

К — сумма дисконтированных капиталовложений, т. е.

К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t. (4)

Тогда вышеприведенная формула ЧДД примет вид:

ЧДД = ∑ (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t — К, (5)

где: Зt — затраты на t-м шаге без учета капитальных вложений.

Если ЧДД инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным (при данной норме дисконта), и может рассматриваться вопрос о его принятии. Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект.

Если ЧДД отрицательный, то проект считается неэффективным, т. е. убыточным для инвестора.

2. Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных эффектов к величине капиталовложений:

ИД = 1 / К * ∑ (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t (6)

где: К — приведенные капитальные вложения.

Индекс доходности тесно связан с ЧДД. Он строится из тех же элементов, и его значение связано со значением ЧДД: если ЧДД положителен, то ИД > 1, и наоборот.

Если ИД > 1, проект эффективен, если ИД < 1 — неэффективен.

3. Срок окупаемости (Т) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из следующего условия:

Т = min t., при котором, ∑ (Rt — Зt)* Е = К, где: t — временной интервал, за пределами которого ЧДД становится неотрицательным.

4. Рентабельность инвестиций (PI), которая определяется по следующей формуле:

PI = ∑ PI = (Rt — Зt)* Е/ Кt (7)

Проект считается приемлемым при значении PI > 1. В противном случае его следует отвергнуть, как не обеспечивающий заданный параметр рентабельности.

Для расчета эффективности предлагаемых мероприятий по приведенным выше показателям нам необходимы следующие данные:

Rt — прибыль, полученная за период расчета;

Зt — затраты, осуществляемые за тот же период;

Т — период времени;

Кt — капиталовложения.

На организацию предложенных мероприятий по совершенствованию системы оценки и аттестации персонала в компании «МНПО «Спектр» необходимо провести ряд затрат (табл. 3.9)

Таблица 3.9

Затраты на реализацию мероприятий по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия «МНПО «Спектр»

в течение рассматриваемого периода Статьи затрат Суммы затрат, тыс. руб. Оплата труда менеджеров по персоналу 1620,0 Подготовка документации для проведения оценки персонала 126,1 Разработка критериев постановки целей работников предприятия 152,6 Разработка модели компетенций 917,9 Интерпретация полученных ответов по оценке руководителей и сотрудников, составление целей и планов 180,8 Подготовка отчетов по оценке работников предприятия 148,4 Итого 3145,8

Допустим, что мероприятия по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия «МНПО «Спектр» внедрены в течение 2012 года. Тогда Т = 1 год.

Показатель Кt рассчитан из суммы затрат на подготовку документации для проведения оценки персонала, затрат на разработку критериев оценки работников предприятия, затрат на интерпретацию полученных ответов по оценке руководителей и сотрудников предприятия, затрат на разработку модели компетенций и расчеты оценки работников, затрат на подготовку отчетов по оценке работников предприятия МНПО «Спектр»:

Кt = 1525,8 тыс. руб.

Исходя из этого Зt будут суммой затрат на реализацию предложенных мероприятий (за исключением оплаты труда менеджеров по персоналу) за период и Кt:

Зt = 1525,8 + 1620,0 * 1 = 3145,8 тыс. руб.

На основании того, что предприятие МНПО «Спектр» развивается, а также будет проведен ряд мер по повышению качества профессиональной оценки работников, за счет которого должна повыситься производительность труда, можно предположить, что прибыль предприятия увеличится по отношению к рассматриваемому периоду 2010 г (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Прогноз увеличения прибыли предприятия МНПО «Спектр» в 2011 году Период Объем продаж, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. 2009 год 524 016,242 46 075,053 2010 год 526 410,177 47 314,234 2011 год 552 730,686 ;

С учетом проведения предложенных мероприятий по повышению качества профессиональной оценки работников, планируется повысить объем продаж предприятия МНПО «Спектр» на 5% по сравнению с 2010 годом.

Таблица 3.11

Плановые производственные расходы на 2011 год Показатель Постоянные расходы, тыс. руб. Переменные расходы, тыс. руб. Всего, тыс. руб. Заработная плата 33 683,951 8322,624 42 006,575 Аренда 2400 — 2400

Амортизация 5000 — 5000

Электроэнергия 3460 1700 5160

Ремонт и обслуживание оборудования 30 150 180 Итого 44 573,951 10 172,624 54 746,575

Плановые платежи налога на прибыли составляют 20%, отчисления в ФОТ составляют 14,2%, отсюда следует:

Чистая прибыль 2011 = 552 730,686 — 552 730,686 * 0,2 — 42 006,575 * 0,142 — 54 746,575 = 381 473,039 тыс. руб.

Отсюда следует:

Rt = 381 473,039 * 1,2 = 457 767,645 тыс. руб.

Исходя из прогнозируемой инфляции в течение рассматриваемого периода, коэффициент дисконтирования можно определить в размере 12%. Следовательно, норму дисконта можно рассчитать:

1/(1+Е) = 1/(1+0,12) = 0,892 857

Подсчитаем значение суммы дисконтированных капиталовложений:

К = ∑ Кt * 1/(1+Е)t = 1525,8 * 0,892 857 = 1362,32 тыс. руб.

Подготовив все необходимые данные, оценим эффективность предлагаемых мероприятий по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр»:

ЧДД = ∑(Rt — Зt) * 1/(1+Е)t — К = (457 767,645 — 3145,8) * 0,892 857 — 1362,32 = 404 549,978 тыс. руб.

ЧДД положителен, следовательно, проект эффективен.

ИД = 1 / К * (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t = 1 / 1362,32 * (457 767,645 — 3145,8) * 0,892 857 = 297,957 тыс. руб.

Показатель ИД >1, что так же говорит об эффективности проекта.

Рассчитаем срок окупаемости.

Для этого необходимо рассчитать следующие показатели:

К = (Rt — Зt) * Е = (457 767,645 — 3145,8) * 0,12 = 54 554,622 тыс. руб.

ЧДД = (Rt — Зt) * 1/(1+Е)t — К = (457 767,645 — 3145,8) * 0,892 857 — 54 554,622 = 351 357,676 тыс. руб.

Поскольку показатель не отрицателен, можно сделать вывод, что 1 год — это достаточный период окупаемости предлагаемых мероприятий по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр».

Рассчитаем рентабельность инвестиций.

PI = (Rt — Зt) * Е/ Кt = (457 767,645 — 3145,8) * 0,12 / 1525,8 = 35,75 тыс. руб.

Мероприятия эффективны, т.к. значение PI > 1.

Выводы

Предложенные мероприятия по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр» позволяет отслеживать динамику рабочих качеств сотрудников, что существенно повышает эффективность управления кадровыми процессами и кадровыми отношениями.

Система оценки персонала, в первую очередь, связана с работниками и их отношениями внутри компании, поэтому оценка результатов профессиональной оценки персонала предприятия «МНПО «Спектр» выполняет три важные функции управления:

Информационную — информирует сотрудников об относительном уровне выполнения ими работы и позволяет им ориентироваться в совершенствовании своей деятельности.

Мотивационную — мотивируют сотрудника на более качественную и производительную работу, поскольку они видят прямую зависимость своего служебного (материального) роста от степени эффективности своего труда.

Административную — основана на предыдущих двух функциях оценки трудовой деятельности сотрудника и позволяет принимать решение о повышении (понижении) переводе, увольнении и т. п. Информация, ведущая к принятию административного решения, как правило, мотивирует сотрудника к качественному выполнению своей работы.

Предложенные мероприятия по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр» будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты окупятся.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует предприятие, т. е. насколько эффективно используются ресурсы организации. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы предприятия в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие аспекты:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. Создать систему оценки персонала, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько подходов к оценке персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).

В ходе выполнения данной дипломной работы проведено исследование основных направлений деятельности предприятия МНПО «Спектр». Проведен анализ организационной структуры и трудовых ресурсов, а также действующей системы оценки работников предприятия системы управления персоналом.

На основе выявленных проблем в системе оценки персонала предприятия МНПО «Спектр» разработаны мероприятия по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия. Основными целями разработки данных мероприятий являются:

повышение эффективности деятельности сотрудников и предприятия в целом;

выявление выдающихся сотрудников;

развитие и поддержание культуры предоставления конструктивной обратной связи;

установление единого стандарта оценки для всех сотрудников предприятия;

наделение руководителей и сотрудников предприятия ответственностью за собственное развитие и развитие своих подчиненных.

По реализации предложенных мероприятий можно сделать следующие выводы.

Система профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр» дает следующие преимущества руководителям:

Возможность управлять развитием своих сотрудников и определять его направление исходя из глобальных задач отдела или подразделения.

Понимание потенциала своей команды.

Помощь в постановке четких целей и принятие этих целей сотрудниками.

Поддержку в разработке планов развития сотрудников с четкой привязкой к целям на будущий период.

Возможность обсуждения потенциала своей команды с коллегами (взгляд со стороны) и, как следствие, разработка эффективного плана развития.

Для сотрудников предприятия МНПО «Спектр» система оценки имеет следующие преимущества:

Регулярное, систематическое обсуждение результатов своей деятельности.

Конструктивная обратная связь со стороны руководителя и понимание того, как он видит сильные стороны сотрудника и области его развития.

Четкое понимание результатов, к достижению которых надо стремиться.

Прозрачность и объективности оценки результатов деятельности.

Возможность управлять процессом собственного развития.

Также можно выделить преимущества составления карьерограммы для молодых специалистов МНПО «Спектр»:

Метод карьерограмм наиболее эффективно мотивирует на достижение результата.

Стимулирует к профессиональному и личностному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с предприятия на сотрудника.

Данный метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы оценки.

Для подтверждения эффективности предложенных мероприятий по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр», в работе были рассчитаны следующие показатели:

Первый показатель — Чистый дисконтированный доход (ЧДД). Чем больше ЧДД, тем эффективнее проект. Если же показатель будет отрицательным, то инвестор понесет убытки, т. е. проект неэффективен.

В данной работе ЧДД равен 51 855,7 тыс. руб., показатель положительный, что говорит об эффективности предлагаемого проекта.

Также были рассчитаны следующие показатели:

Индекс доходности (ИД). Индексы доходности позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений. В нашем случае, ИД равен 179,27 тыс. руб.

Рентабельность инвестиций (PI). Коэффициент рентабельности инвестиций — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. При расчетах данного показателя был получен следующий результат: PI = 21,51.

Таким образом, предложенные мероприятия по повышению качества профессиональной оценки работников предприятия МНПО «Спектр» будут эффективны. Об этом говорят положительные значения рассчитанных показателей. Также при расчетах, необходимых для определения срока окупаемости проекта, выявлено, что за один год проведения мероприятий затраты окупятся.

Алексеева Т. Оцениваем уровень компетентности // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 1. — С. 64−71.

Арефьев А. О. Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.iteam.ru/publications/project/section₃₉/article_2499

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М.: Питер, 2009. — 848 с.

Байденко В. И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2008. — 112 с.

Басаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 464 с.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. — 224 с.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб: Питер, 2008. — 256 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. — 688 с.

Горелова Е. Модели компетенций консультанта и менеджера проекта в бизнес-консалтинге // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.hr-zone.net

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник — № 2. — 2009. — С. 66−74

Дука А. Н. Неявные знания и их значение в становлении профессиональной компетентности // Сибирская финансовая школа — 2009 — № 3 — С.93−98

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. — 468 с.

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом — 2009 — № 5 — С.24−32

Жаворонкова А. В. Проведение оценка и аттестации сотрудников // Управление развитием персонала. — 2009. — № 2. — С. 49 — 57.

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 368 с.

Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня». Нижний Новгород. // [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.hrc.ru

Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление персоналом — 2008 — № 3 — С.41−49

Лайл М. Спенсер-мл., Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 384 с.

Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. // [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.hrc.ru

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. — 272 с.

Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом — 2008 — № 3 — С.106−110

Никифорова Н. А, Управление персоналом. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2010. — 512 с.

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. — 464 с.

Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.psycho.ru/library/2884

Потемкин В. К. Управление персоналом. — СПб.: Питер, 2010. — 370 с.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2008. — 279с. (серия «Управление персоналом»)

Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. — М., «Когито-Центр», 2008. — 396 с.

Рачкова С. Оценка работы персонала. Выявление потенциала сотрудников // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.personal-navigator.ru/

Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд — 2010 — № 9 — С. 69−75

Рогожин М. Ю. Управление персоналом. 100 вопросов и ответов о самом насущном в современной кадровой работе. — М.: Альфа-Пресс, 2009. — 324 с.

Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2009, № 11 // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.superclub.ru

Рудавина Е.Р., Екомасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2009. — 368 с. (Серия «Совет директоров»)

Сафронова Г. В. Управление профессиональной компетенцией в предпринимательских организациях. Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. — М., 2008 — 19 с.

Скриптунова Е. Управление по целям — инструмент нового времени // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Смагина Т.В., Бланк К. Н., Каспаров В. А. Как повысить компетентность и осведомленность персонала // Методы менеджмента качества — 2010 — № 1 — С.40−44.

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009 — 336 с. — (Учебный курс: кратко и доступно) Тарелкина Т. Управление по целям // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rosrs.ru/

Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. — М.: Кно

Рус, 2010. — 712 с.

Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами // Курс МВА по менеджменту. /

Под ред. Алена Р. Коэна. — М., 2008.

— 365 с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2006. — 224 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.

Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование — средство управления развитием персонала // Персонал Микс — № 3(10). 2010 — С. 43−49.

Чеховских И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. — М.: Эксмо, 2010. — 154 с.

Шишов С. Е. Федеральный справочник «Образование в России» // Родина — 2007 — С. 3−6

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Место системы оценки в общей системе управления персоналом

Приложение 2

Критерии, используемые при оценке персонала (пример)

Показатели Критерии Количественные показатели — производительность труда

— объем продаж в штуках

— объем продаж в рублях

— количество обработанных документов

— количество заключенных контрактов

— количество откликов на рекламу Качество работы — количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков и других документов)

— уровень брака

— количество жалоб или претензий со стороны клиентов Потери времени — число прогулов и невыходов на работу

— число опозданий на работу

— количество и частота перерывов Текучесть кадров — количество увольнений по инициативе администрации

— количество увольнений по собственному желанию

— стаж работы для разных групп увольняющихся Обучение, развитие и продвижение по службе — время, требующееся для достижения установленных стандартов выполнения работы

— число повышений по службе за определенный период времени

— время, затраченное на обучение

— стоимость обучения работников Индивидуальные особенности работника — личные качества

— особенности рабочего поведения

— деловые качества Приложение 3

Классификация методов ранжирования должностей Приложение 4

Сравнительный анализ методов ранжирования должностей Приложение 5

Система управления компетенциями Приложение 6

Аттестационный лист, применяемый на предприятии «МНПО «Спектр»

ФИО Подразделение Должность

Возраст: Структура подчинения:

Общий стаж работы (лет): кому подчиняется:

Стаж работы в компании (лет): кол-во сотр. в подчинении:

Образование и повышение квалификации

Учебное заведение Год Специальность Должностные обязанности Выполне ние

Примечание 1 2 3 4 5 Средний балл Проекты Выполне ние

Пояснения 1 2 Средний балл Качества Оценка 12 3 4 5 1. Ответственность Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя 2. Работоспособность Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок. 3. Коммуникабельность Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации. 4. Готовность к труду Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.

5. Знание работы Профессиональная грамотность, практические навыки, знания и информация, используемые при работе. 6. Лидерский потенциал Умение организовать и мотивировать работу подчиненных. 7. Личная инициатива Готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе. 8.

Решительность Способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения. Средний балл Подписи Генерального директора Непосредственного руководителя Приложение 7

Карьерный план инженера на предприятии МНПО «Спектр»

Орлова О. С. Управление персоналом современной организации. — М.: Экзамен, 2009. С. 268.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб: Питер, 2008. С. 45

Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. — М.: Кно

Рус, 2010. С. 201−203

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2008. С. 93−94

Сепиашвили Д. С. Модель формирования и развития компетенций сотрудников предприятия. // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.creativeconomy.ru

Никифорова Н. А, Управление персоналом. Краткий курс. — М.: Окей-книга, 2010. С.142

Дугина О. Место оценки персонала в кадровой работе // Кадровый вестник — № 2. — 2009. — С. 69

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 411

Чеховских И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. — М.: Эксмо, 2010. С. 57.

Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. СПб: Питер, 2008. С. 77−78.

Басаков М. И. Управление персоналом. Конспект лекций. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. С. 191

Жаворонкова А. В. Проведение оценка и аттестации сотрудников // Управление развитием персонала. — 2009. — № 2. — С. 52.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. С.302−303

Чеховских И. А. Управление персоналом. В вопросах и ответах. — М.: Эксмо, 2010. С.

87.

Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование — средство управления развитием персонала // Персонал Микс — № 3 (10) — 2010 г. — С. 47.

Челиков В, Кузнецова Т. Ранжирование — средство управления развитием персонала // Персонал Микс — № 3 (10) — 2010 г. — С. 48.

Беляцкий Н. П. Управление персоналом. — М.: Современная школа, 2010. — С. 114

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. — 2-е изд., переработ. и доп. — М. ИНФРА-М, 2006. С.372−373

Скриптунова Е. Управление по целям — инструмент нового времени // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Рачкова С. Оценка работы персонала. Выявление потенциала сотрудников // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.personal-navigator.ru/

Тарелкина Т. Управление по целям // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.rosrs.ru/

Фомбан Ч. Дж. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Курс МВА по менеджменту. / Под ред.

Алена Р. Коэна. — М., 2009. С. 211.

Ксенофонтова Е. Это модное слово «компетенции» // Управление персоналом — 2008 — № 23 С.47

Муравьева А. А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом — 2008 — № 3. С.108

Ефремов В.С., Ханыков И. А. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом — 2009 — № 5. С.27

Литягин А. А. Формирование профиля кандидата на основе стратегических и текущих целей организации. // [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.hrc.ru

Коныгина О. Кадровая компания Мегаполис. «Работа сегодня». Нижний Новгород. // [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.hrc.ru

Шишов С. Е. Федеральный справочник «Образование в России» // Родина — 2007. С.5

Байденко В. И. Компетенции: к освоению компетентностного подхода. Лекции в слайдах. Авторская версия. — М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2008. С.7

Смагина Т.В., Бланк К. Н., Каспаров В. А. Как повысить компетентность и осведомленность персонала // Методы менеджмента качества — 2010 — № 1. С.42

Спивак В. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Эксмо, 2009. С.57

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2008. С.

1.3−14

Равен Д. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. — М., «Когито-Центр», 2008. С. 44.

Сафронова Г. В. Управление профессиональной компетенцией в предпринимательских организациях. Автореф. дисс. на соиск. уч. степени канд. экон. наук. — М., 2008, С.3

Дука А. Н. Неявные знания и их значение в становлении профессиональной компетентности // Сибирская финансовая школа — 2009 — № 3. С.96

Резвина Ю. Профессиональная компетентность персонала: реализация функций // Человек и труд — 2010 — № 9. С. 73

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2008. С.

104.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям / Пер. с англ. — М.: HIPPO, 2008. С.110−112.

Горелова Е. Модели компетенций консультанта и менеджера проекта в бизнес-консалтинге // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.hr-zone.net

Рощина А. Основания для выбора модели компетенций // «Кадровый вестник» 2000, № 11 // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.superclub.ru

Оценка и развитие базовых компетенций сотрудников // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.psycho.ru/library/2884

Арефьев А. О. Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.iteam.ru/publications/project/section₃₉/article_2499

Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников на службе конкурентоспособности организации // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.ubo.ru/analysis/?cat=1&pub=1864

Арефьев А. О. Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // [Электронный ресурс] - Режим доступа:

http://www.iteam.ru/publications/project/section₃₉/article_2499

1. Диагноз проблемы, оценка ситуации

2. Выявление альтернатив

3. Оценка альтернатив

4. Окончательный выбор

5. Реализация, контроль и обратная связь

1−4

Социолог

Специалист по подготовке кадров Директор по персоналу

3−6

2−5

от 5

Ведущий специалист БПК

4−7

Начальник группы

от 5

от 5

Начальник БПК Начальник отдела кадров

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения ложится в основу формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Обучение и развитие Оценка работников помогает определить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения

Стимулирование труда работников Оценка рабочих помогает повысить действенность системы стимулирования, предоставляя работникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

Анализ работы Позволяет определить те показатели и стандарты, по которым оценивается работа

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить как сегодняшнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале

Отбор персонала Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

Оценка рабочих результатов Сбор, документальное оформление, анализ, оценка, хранение и передача информации относительно рабочих результатов и рабочего поведения исполнителей

Развитие работников и планирование карьеры Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал работника и его готовность к выполнению более сложной и ответственной работы

Инженер 2 кат.

Зам. генерального директора

Начальник лаборатории

Начальник отдела Начальник ССП

Инженер 4 кат.

Инженер 3 кат.

Инженер-стажер

Инженер 1 кат.

Начальник группы Ведущий специалист

Главный инженер