Современные концепции управления человеческими ресурсами

Одна из современных концепций управления человеческими ресурсами предлагает сформировать трехуровневую систему продвижения высокопотенциальных сотрудников, доказавших на практике свои способности и преданные корпоративным ценностям. Так, первый уровень — это позиции административных работников организации — будет формироваться путем отбора кандидатов на вакантные должности исключительно в рамках открытого и честного конкурса. На втором уровне — это корпус корпоративных менеджеров, будет реализован принцип разумного сочетания внутреннего кадрового резерва группы организации и политики открытого конкурса. Предлагается мотивировать специалистов к карьерному росту и поддерживать в организации тенденцию к реализации программ кадрового резерва. То есть целью является усиление политики преемственности и накопления знаний профильных компаний путем назначения на должности, скажем, директоров структурных подразделений из числа способных менеджеров. С другой стороны, обеспечивается профессионализация корпоративной службы, обладающей большим резервом квалифицированных кадров для набора будущих топ-менеджеров.

Таким образом, определяются основные контуры модели организации, где каждый работник будет разделять общие идеалы и принципы, знать, что от него требуется, а руководители демонстрировать высокий стиль управления и лидерства, следить за продвижением высокопотенциальных работников, вознаграждая их за творчество и качественное исполнение поставленных задач. С учетом повышения требований к качеству отбора кадров усилится роль кадровых департаментов в организации. Они должны быть подчинены первым руководителям и исполнительным органам компаний. Так же возрастут требования к стилю управления руководящего состава работников. Стиль управления состоит в умении построить работу так, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Современным корпоративным лидерам необходимо уметь заряжать своих людей оптимизмом, позитивным настроем, выслушивать своих подчиненных, уметь принимать от них критику, уметь создавать атмосферу, пропагандирующую миссию компании и тогда команда сможет эту миссию исполнить, последовать за своим руководителем.

Необходимо внедрить систему управления результативностью и мотивацией организации и ее работников. Соответственно политика оценки труда, мотивации и поощрения работников будет составным элементом данной системы. Важно переосмыслить систему кадрового резерва, сделать ее реалистичной, а главное — справедливой и честной. В мировой практике хорошим считается показатель — 80% назначений из кадрового резерва и 20% - назначение внешних кандидатов. Сегодня, к сожалению, в очень немногих российских компаниях применяется эта практика, и уже действует проект по формированию кадрового резерва руководящих работников. Однако, это пока обособленные единичные примеры. Есть компании, в которых процент текучести среди резервистов достигает 30%, а процент назначения на руководящие должности из числа резервистов составляет всего 2%. Это значит, что каждый третий резервист уходит из компании, а зачисление в кадровый резерв вообще лишено смысла, если не происходит назначения на руководящие позиции.

В этой связи, видится логичным создать двухуровневую систему кадрового резерва. Первый — это внутренний резерв компании, позволяющий продвигать по карьере административных работников на позиции корпоративных менеджеров. Для действенного применения данного подхода нужно на каждого резервиста составлять план карьерного роста, а ответственность за их исполнение возлагать на курирующих руководителей — членов правления. Второй уровень — общеорганизационный кадровый резерв. Таким образом, будет обеспечена системная ротация по горизонтали и вертикали в структурах организации.

Компании, любые частные инициативы, а особенно целые государства нуждаются в талантах. Сегодня это не просто лозунг — это действительность. Поэтому в организации нужно на системной основе налаживать работу по поиску и привлечению талантов. Успешные компании — это те, кто оценивают, развивают и усиливают свой человеческий капитал. Сегодня поиск талантов — главная задача для всех нацеленных на рост организаций. Но найти талантливого человека — полдела, главное — понимать, как быть с ним дальше. Зарубежные корпорации, например, лично курируют процесс планирования карьеры каждого таланта.

В заключение можно сказать, что сегодня на рынке труда происходят глубокие изменения, которые требуют серьезных корректив в отношении к работникам, политике их привлечения, удержания и мотивации. Поэтому управление человеческими ресурсами превращается в мощный современный инструмент профессиональной работы с персоналом. Выделение управления человеческими ресурсами в особую функцию и системное устройство этой деятельности помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности. За время своего существования службы по управлению человеческими ресурсами существенно расширили направления своей деятельности и увеличили степень участия в делах организации. Современные методы управления человеческими ресурсами помогают организации максимально эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников свои трудом.

Заключение

Теория управления человеческими ресурсами, ознаменовала завершение перехода от технократического к гуманистическому подходу в управлении персоналом, но пока не получила завершенного концептуального оформления, и одна из причин этого — недостаточная теоретическая проработанность факторов, критериев эффективности применения данного подхода в условиях развития организации как основного субъекта инновационной динамики общества. В организационной области управление человеческими ресурсами раньше сосредоточивалось только на оперативных вопросах персонала, теперь же оно включает больше стратегических вопросов, относящихся к интересам бизнеса самой организации.

По мере того как специалисты по человеческим ресурсам привлекаются к глобальным внешним и стратегическим вопросам, их основные задачи меняются. Если в отношении персонала задачами являются привлечение, сохранение и мотивация работников, то задачи управления человеческими ресурсами включают итоговые показатели: конкурентоспособность, рентабельность, выживание, конкурентные преимущества и гибкость рабочей силы. Хотя задачи привлечения, сохранения и мотивации по-прежнему остаются важными, они существенны главным образом как средство достижения и совершенствования итоговых показателей.

Управление человеческими ресурсами является сложным социальным процессом, и рассмотрение его в свете отдельных компонентов — перечисленных выше практик — лишь способ в первом приближении получить некоторую характеристику процесса управления персоналом. Тем не менее, можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления человеческими ресурсами в России.

Список литературы

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами СПб.: Питер. 2009. С. 280.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ. 2008. С. 235.

Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Преподаватель XXI век. 2009. № 3, С. 380.

Коул Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. М.: Вершина. 2008. С 300.

Минеева Т. М. Управление персоналом: Учебное пособие. Томск: НТЛ. 2007. С. 250.

Солдатова И. А. Основные модели управления человеческими ресурсами // Гуманитарий. Сборник научных трудов. Выпуск. XI. 2008. С. 125.

URL.

http://www.tisbi.org

URL.

http://www.ippnou.ru

URL.

http://www.e-xecutive.ru

URL.

http://www.uprperson.ru

URL.

http://www.humanities.edu.ru

Солдатова И. А. Основные модели управления человеческими ресурсами // Гуманитарий. Сборник научных трудов. Выпуск. XI. 2008. С. 25.

Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Преподаватель XXI век. 2009. № 3, С. 30.

URL.

http://www.e-xecutive.ru