Проблема выбора стиля делового общения

Отношение к подчиненным — как к винтикам в машине управления, за рулем которой он сидит. Несмотря на представленную негативную модель, подобный стиль руководства достаточно част и бывает эффективен, если начальник является хорошим знатоком своего дела, его подчиненные лишены лидерских амбиций, а характер их работы в большой степени формально-механический. Если руководитель при этом является авторитетом, то уважительное отношение к нему имеет место. Однако предприятие или подразделение при таком стиле руководства без авторитарного начальника функционировать не может. Демократческая модель.

Руководитель такого типа ведет себя с подчиненными как равный. Обычно отношения с ним дружеские. В зависимости от авторитета и личных умений, такой руководитель может пользоваться уважением или нет. В первом случае, его поведение настраивает подчиненных на отношение партнерства, способствует выработке культуры деловых отношений, во втором создаются панибратские отношения, не стимулирующие производственный процесс. Работа при этом обычно страдает. Итак, мы видим, что при любом стиле руководства личный пример руководителя, его авторитет, способность решать поставленные задачи, во всяком случае, справляться с ними в полном объеме являются необходимым требованием. Демократический стиль руководства предполагает формирование такого коллектива, в котором задачи решаются как бы сами собой, участие руководителя постепенно перестает ощущаться, возникает чувство, что руководитель коллективу не нужен. Создание коллектива, не нуждающегося в руководителе, способного самостоятельно решать поставленные задачи — лучшее свидетельство правильного стиля руководства, умения начальника создать работоспособный коллектив, а в нем подлинную культуру деловых отношений. В таком коллективе у руководителя освобождается время, позволяющее ему заниматься непосредственно научными или техническими исследованиями, повышать профессиональную квалификацию, искать для коллектива выгодных партнеров, выгодные заказы, обеспечивать обучение подчиненных, а не заниматься постоянным администрированием, понуканием, вызовами «на ковер». Отношение подчиненного к руководителю.

Культура делового общения предполагает не только уважительное отношения руководителя к коллективу, поиск мотиваций для работы подчиненных, но и уважительное отношение подчиненных к руководителю, понимание его работы, его повышенной ответственности, его возможностей. Как для руководителя важно так подобрать и расставить людей, чтобы каждый выполнял работу посильную, но почти на пределе своих возможностей, так для подчиненного важно не беспокоить лишний раз начальника, стараясь понять круг собственных работ и самостоятельно справляться с ним. Модель идеального коллектива, в котором управление незаметно, а руководитель может некоторое время вообще отсутствовать, предусматривает высокую требовательность работников к самим себе. При этом желательно ограничить личную инициативу собственными трудовыми функциями, возможно, с некоторым охватом смежных. Инициатива, при которой работник берет на себя решение чужих проблем или проблем всего коллектива является признаком либо плохой организации работы в коллективе, либо излишней самоуверенности и активности работника. Существует много оттенков в отношении к начальнику, которые снижают уровень работоспособности коллектива и не способствуют отношению партнерства. Заискивание и подхалимаж. Эта форма отношений присутствует очень часто и рассматривается либо как средство карьерного роста, либо как средство безопасности. В первом случае оно говорит о хитрости подчиненного и неуверенности руководителя в своих силах, либо об излишней авторитарности и самоуверенности руководителя.

Во втором случае — о самомнении руководителя, его неуважении к подчиненным с одной стороны и некомпетентности, неуверенности подчиненных в себе, своей компетентности — с другой. Панибратское отношение к руководителю. Какими бы ни были отношения между руководителем и подчиненным за пределами работы, на работе должна соблюдаться определенная дистанция, уважение. Оно заключается не в том, «на Вы» или «на ты» обращаются друг к другу начальник и подчиненный, а в том, чтобы распоряжение руководителя сначала выполнялось, а уже затем, по результату выполнения или после начала выполнения критиковалось. Совершенно недопустимо вмешательство подчиненного в отношения руководителя и коллег. Если впоследствии в частной дружеской беседе с начальником (при наличии неформальных, дружеских отношений) эта тема может быть затронута, то на производстве, во время работы ее не следует касаться. Дружеские отношения начальника и подчиненного на практике встречаются достаточно часто. Например, два друга после института попадают в один отдел и более способный или более настырный, или более удачливый становится начальником. Часто это не портит истинно дружеских отношений. Подчиненный при этом пользуется правом дружбы, чтобы критиковать начальника, однако тактичнее, полезнее для дела это выполнять с глазу на глаз, а не публично. Точно так же с психологической точки зрения начальнику следует делать выговор подчиненному, находясь с ним один на один, избегая публичных унижений. В идеале в коллективе существуют такие отношения, при которых серьезные проблемы обсуждаются совместно, решение вырабатывается коллегиально.

В процессе выработки решения возможна критика любых мнений. Право окончательного решения остается за руководителем, поскольку он отвечает за реализацию. После принятия решения руководителем (а не общим собранием), оно становится законом, который надлежит исполнять. В идеальном коллективе начальник не сваливает ошибки на подчиненных, сознавая свою более высокую ответственность, а подчиненный готов сам готов отвечать за допущенные им ошибки. Отношения между равными.

Если конфликт между начальником и подчиненным обычно возникает на почве разночтения прав и обязанностей подчиненного, неуважительного отношения одного к другому, то конфликт двух лиц, находящихся в равном служебном положении, связан бывает со следующими обстоятельствами:

взаимная неприязнь необъяснима, просто психологически один человек неприятен другому. Культура отношений заключается в том, чтобы не проявлять подобную неприязнь, прятать ее от всех.

ревностью, завистью. При нормальной организации труда, при четком определении прав и обязанностей многие причины подобных конфликтов сведены к минимуму. Если они все же возникают, руководителю стоит подумать о том, насколько он правильно подобрал и расставил кадры, насколько правильно распределил обязанности.

конфликт связан с недостатками в организации труда, когда сотрудники пытаются перевалить друг на друга работу, либо наоборот, конфликтуют за выгодный заказ. Если во втором случае хорошим решением может быть конкурс, или даже аукцион идей, то в первом, как говорилось выше, необходима хорошая организация труда. Выше уже отмечалось, что в идеальном коллективе между коллегами возникают отношения партнерства, понимание общих целей и задач, стремление к общему выигрышу.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные принципы, функции и виды делового общения. Среди принципов делового общения можно выделить такие, как пунктуальность, конфиденциальность, любезность, доброжелательность и приветливость, внимание к окружающим; презентабельный внешний вид; грамотность. Среди функций делового общения выделяют перцептивную, интерактивную и коммуникативную. Деловое общение может быть прямым или косвенным. Прямое общение — это общение диалоговое или групповое, т. е. происходящее при непосредственном контакте с объектом. Косвенное общение происходит с помощью переписки или технических средств, например, телефона. Для каждого из видов делового общения установлены свои правила. В целом можно заключить, что соблюдение основных принципов и этики делового общения — важнейший ключ к успеху любой осуществляемой деятельности.

Список литературы

Абанкина И., Абанкина Т. Без создания имиджа правила не заработают. «Риэлтер» № 3, 2009.

Алешина И. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М., «Гном-пресс», 2007.

Бенедиктова В.И. О деловой этике и этикете. М., Фонд «Правовая культура», 2004.

Блек С. Паблик рилейшнз. Что это такое. (Пер. с англ.) М., Новости, 2005.

Борунков А. Ф. Дипломатический протокол в России и дипломатический этикет. М., ИНТЕРПРАКС, 2007.

Дороти Доти. Паблисити и паблик рилейшнз. (Пер. с англ.) М., Филин, 2006.

Ковтун Н., Выставка. Как сделать участие в ней максимально полезным? // PR News, № 10, 2005.

Лебедева Т. Ю. Паблик рилейшнз. Корпоративная и политическая режиссура. М., 2008.

Невзлин Л.Б. «Паблик рилейшнз» — кому это нужно? Основы учебного курса. М., Экономика, 2007.

Почепцов Г. Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. Изд-во «Ваклер», 2005.