Количество предложений ООО «Роял-Трэвел» выгодно отличается от конкурентов. К тому же, турфирма не имеет специализации работы с определенным контингентом — возрастным, к примеру. Клиентом фирмы фактически может стать кто угодно: предложения рассчитаны на разные уровни дохода населения, разные интересы и возраста. К примеру, один и тот же тур может включать как программу активного отдыха, так и просто экскурсионную программу. Все это можно выбрать в процессе заказа тура.
ООО «Роял-Трэвел» осуществляет свою деятельность на арендуемых площадях, собственных помещений предприятие не имеет.
Организационная структура компании представляет собой линейную структуру (рис. 6). Плюсами такой структуры являются:
— четкая система взаимных связей функций и подразделений;
— быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
Рис. 6. Организационная структура ООО «Роял-Трэвел»
— четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
— ясно выраженная ответственность.
Минусами является:
— отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
— тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
— перегрузка верхнего уровня управления;
— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Для полноценной функциональной работы не хватает дополнительных звеньев:
— менеджеров по направлениям: Европа, Азия, Америка;
— менеджера визовой службы, занимающегося также юридическими вопросами и обеспечением туристов гидами;
— Заместителя либо помощника генерального директора по стратегическому и маркетинговому планированию, так как в настоящее время такая работа практически не ведется.
Как видно из приведенной выше организационной структуры, на данном предприятии один уровень управления — директор, которому подчиняются весь персонал. Директор осуществляет общее руководство предприятием, организует рабочий процесс, координирует все процессы, в том числе вопросы оплаты труда.
В ООО «Роял-Трэвел» используется сдельно-премиальная система оплаты труда, когда размер заработной платы напрямую зависит от результатов работы менеджера. Размер сдельной оплаты — 6% от стоимости реализованного тура. При превышении месячной выручки фирмы суммы в 1 млн руб. выплачивается премия по результатам месяца — 10% от суммы сдельной оплаты сотрудника. Для учета данных сумм менеджеры ежедневно заполняют отчеты по продажам, 28 числа каждого месяца сдают их директору, который сверяет все данные и рассчитывает причитающиеся каждому сотруднику суммы. В фирме предусмотрена выплата заработной платы 2 раза в месяц: 20 числа выплачивается аванс в размере минимальной оплаты труда в РФ (с 1 июня 2011 года МРОТ составляет 4611 руб.), и 5 числа производится окончательный расчет за предыдущий месяц. Если сумма сдельной оплаты труда по итогам месяца оказывается ниже МРОТ, то выплата 5го числа сотруднику не производится, а из расчета следующего месяца вычитается разница за предыдущий. Таким образом, сотрудник имеет гарантированную заработную плату в месяц в размере МРОТ.
По результатам каждого квартала выявляется наиболее эффективно работающий менеджер, которому выплачивается дополнительная премия, сумму которой определяет директор (от 5 до 10 тыс. руб. в зависимости от результативности квартала). Критерии эффективности работы включают в себя как количественные показатели (количество обслуженных туристов, объем продаж сотрудника), так и качественные (отсутствие претензий от туристов и туроператоров, соблюдение трудовой дисциплины и т. п.). В конце года все сотрудники получают премию в размере среднемесячной заработной платы. Дополнительных мероприятий, повышающих нематериальное стимулирование сотрудников, в ООО «Роял-Трэвел» не проводится.
Динамика денежного вознаграждения персонала фирмы приведена в табл. 4. (данные изменены в интересах коммерческой тайны).
Таблица 4
Анализ изменения денежного вознаграждения сотрудников ООО «Роял-Трэвел» в 2009;2010 гг.
Показатель 2009 год 2010 год Отклонения, Сумма, руб. Структура, % Сумма, руб. Структура, % По сумме Темп прироста, % По структуре, %% Сдельная оплата 608 134,0 84,0 687 191,4 83,9 79 057,4 13,0 -0,1 Ежемесячная премия 36 488,0 5,0 41 231,5 5,0 4743,4 13,0 0,0 Квартальная премия 24 000,0 3,3 28 000,0 3,4 4000,0 16,7 0,1 Годовая премия 55 718,5 7,7 63 035,2 7,7 7316,7 13,1 0,0 Итого 724 340,54 100,0 819 458,15 100,0 95 117,60 13,1 х Среднегодовая з/пл 1 сотрудника 181 085,14×204 864,54×23 779,40 13,1 х Среднемесячная з/пл 1 сотрудника 15 090,43×17 072,04×1981,62 13,1 х По результатам таблицы можно сделать вывод, что в 2010 году произошло увеличение оплаты труда работников в целом на 13,1%, при этом структура выплат практически не менялась (отклонения в размере 0,1%%). Основную долю в оплате труда сотрудников занимает сумма сдельной оплаты труда — 84%, оставшиеся 16% приходятся на те или иные премии, выплачиваемые в течение года. Увеличение суммы сдельной оплаты труда не может быть критерием повышения эффективности работы сотрудников и их мотивации к труду, так как основа здесь — рост выручки, а она может меняться от увеличения стоимости туров по причинам, не зависящим от труда персонала фирмы. Однако показателем того, что мотивация сотрудников и эффективность их работы повышаются, является увеличение суммы квартальных премий в 2010 году.
2.
4. Итоговый сравнительный анализ систем денежного вознаграждения в изученных фирмах
Для выявления наиболее эффективной системы денежного вознаграждения необходимо сравнить показатели использования персонала в изученных фирмах, к которым относятся выработка на 1 сотрудника, доля оплаты труда в выручке предприятия и т. п. (табл. 5)
Таблица 5
Сравнительный анализ эффективности использования персонала изученных фирм Показатели ООО «Альба» ТК «Магеллан Трэвел» ООО «Роял-Трэвел» 2009 2010 2010/ 2009, % 2009 2010 2010/ 2009, % 2009 2010 2010/ 2009, % Выручка, тыс. руб. 9877,63 10 976,60 11,13 53 637,90 63 453,21 18,30 10 135,57 11 453,19 13,00 Численность персонала, чел 4,00 4,00 0,00 19,00 19,00 0,00 4,00 4,00 0,00 Годовая выработка, тыс. руб./чел 2469,41 2744,15 11,13 2823,05 3339,64 18,30 2533,89 2863,30 13,00 ФОТ, тыс. руб. 722,56 802,75 11,10 4014,95 4738,41 18,02 724,34 819,46 13,13 Доля ФОТ в выручке, % 7,32 7,31 -0,01 7,49 7,47 -0,02 7,15 7,15 0,00 Средне-месячная заработная плата, руб. 15 053,25 16 724,04 11,10 17 609,42 20 782,52 18,02 15 090,43 17 072,04 13,13 Выручка, приходящаяся на 1 руб.
ФОТ, руб. 13,67 13,67 0,00 13,36 13,39 0,03 13,99 13,98 -0,01
По результатам таблицы 5 видно, что максимальную эффективность имеют показатели ТК «Магеллан Трэвел»: несмотря на несколько большую долю ФОТ в выручке, имеет место максимальная годовая выработка на 1 сотрудника (3339,64 тыс. руб.), наибольший размер среднемесячной заработной платы (20 782,52 руб.) и наибольший опережающий рост выручки над увеличением ФОТ (18,3%-18,02% = 0,28%%). По эффективности использования ФОТ наихудший показатель у ООО «Роял-Трэвел»: выручка растет медленнее, чем ФОТ, на 0,13%%. Наименьшую годовую выработку и среднюю заработную плату показывает ООО «Альба»: 2744,15 тыс. руб. и 16 724,04 руб. соответственно.
Что касается эффективности использования ФОТ, выражающейся в том, сколько рублей выручки приходится на 1 рубль ФОТ, то ситуация следующая: наилучший показатель имеет ООО «Роял-Трэвел» 13,98 руб. в 2010 году, но это меньше, чем в 2009 году, т. е. имеет место снижение отдачи ФОТ в этой фирме. Наименьший показатель (13,39 руб. в 2010 году) у ТК «Магеллан Трэвел», но наблюдается его рост на 0,03 руб. по сравнению с 2009 годом. У ООО «Альба» данный показатель не изменился за два анализируемых года (13,67 руб.).
Составим сводную таблицу, в которой представим основные направления мотивации и стимулирования трудовой деятельности сотрудников изученных фирм (табл. 6)
Таблица 6
Характеристика существующих систем мотивации и стимулирования труда в изученных фирмах Параметры ООО «Альба» ТК «Магеллан Трэвел» ООО «Роял-Трэвел» Оклад /гарантированная оплата труда сотрудников + + + Ежемесячная премия + + + Ежеквартальная премия — + - Годовая премия — - + Индивидуальные премии за результативность — + + Введение повышающего коэффициента после аттестации — - - Дополнительная оплата за выслугу лет — + - Бонус за эффективное использование рабочего времени + - - Моральные мотиваторы (проведение собраний, участие в управлении и т. д.) — + - Коэффициент использования возможностей мотивации 3/9=0,33 6/9=0,67 4/9=0,44 Из таблицы видно, что общая проблема изученных фирм — отсутствие разработанной системы проведения аттестации сотрудников, результаты которой могли бы стать дополнительным стимулом к улучшению результатов деятельности сотрудников, причем и моральной — повышение статуса в коллективе, и материального — повышение оплаты труда по результатам аттестации. Отдельные элементы системы оплаты труда (годовая премия, надбавка за выслугу лет, система бонусов) присутствуют только в одной из трех изученных фирм, то же касается и системы моральной мотивации (только в ТК «Магеллан Трэвел»).
Таким образом, наиболее эффективная система денежного вознаграждения и мотивации сотрудников работает в ТК «Магеллан Трэвел». Для дальнейшего совершенствования данной системы можно рекомендовать ввести годовую премию по результатам работы сотрудников, разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы.
Наихудшее положение с системой вознаграждения и мотивации сотрудников у ООО «Альба» — отсутствует моральная мотивация, а из 8 возможных материальных стимулов используется только гарантированный оклад, бонусы и ежемесячные премии. Руководителю ООО «Альба» необходимо пересмотреть сложившуюся систему денежного вознаграждения и мотивации своих сотрудников с целью повышения результативности их работы, а значит — роста эффективности деятельности фирмы в целом.
Таким образом, общий вывод из проведенного анализа можно сделать следующий: необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученных фирм.
Заключение
Таким образом, можно подвести итоги проделанной работы.
Выявлено, что в настоящее время каждый субъект экономической системы непосредственно имеет дело с денежными средствами. Деньги являются исторической категорией, которая присуща товарному производству. История денег имеет два этапа: во-первых, поиск и использование подлинных (товарных) денег; во-вторых, введение золотого стандарта, когда стали использоваться денежные средства в виде золотых монет. В настоящее же время широкое распространение получили бумажные деньги. Также было определено, что современные деньги представляют собой особый вид товара, который служит всеобщим эквивалентом, выражающим стоимость продукции и услуг. Однако, если в прошлом денежные средства выполняли пять основных функций (мера стоимости, средство обращения, средство образования сокровищ, средство платежа, мировые деньги), то в настоящее время деньги выполняют всего три функции: мера стоимости, средство обращения, средство платежа.
Определено, что мотивация — это внутреннее побуждение работника к трудовой деятельности, а стимулирование труда персонала — это процесс использования различных стимулов для мотивирования сотрудников. Стимулирование труда персонала — это очень важный фактор эффективного управления деятельностью сотрудников различных предприятий. С его помощью можно добиться очень высоких результатов деятельности, если уметь реализовывать принципы и методы мотивации и стимулирования на практике. Отмечено, что существует несколько форм стимулирования труда: помимо заработной платы, стимулирование труда может включать также виды экономического стимулирования (такие как премии, доплаты, различные выплаты и так далее) и неэкономического стимулирования (награждение грамотами, похвала, вынесение благодарности). Из данных мер и состоит система стимулирования труда сотрудников любой организации. При этом существует несколько моделей мотивации и стимулирования труда (классическая модель, модель объективной оценки результатов, модель субъективной оценки результатов, модель инвестиций в человеческий капитал, модель межфирменного стимулирования), а сам процесс мотивации и стимулирования труда сотрудников подразумевает действие принципов ощутимости, доступности, постепенности, минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой, сочетания моральных и материальных стимулов, а также сочетания позитивных и негативных стимулов.
Определено, что заработная плата — это важнейшая часть системы материального стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему премирования — бонусов, премий или добавочных вознаграждений. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника. В России имеет место вознаграждение по итогам работы за год — тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии, существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда.
На основе проведенного анализа был сделан вывод, что успех деятельности туристических фирм ООО «Альба», ТК «Магеллан Трэвел» и ООО «Роял-Трэвел» во многом зависит от персонала организации и необходимо введение мероприятий по удержанию высококвалифицированных сотрудников в компании. Анализ деятельности организации и системы мотивации трудовой деятельности сотрудников выявил ряд острых проблем, которые требуют своего решения, в особенности в условиях риска и неопределенности, а также в кризисных условиях.
Проведенный в работе анализ динамики денежного вознаграждения в изученных организациях показал, что во всех организациях присутствуют такие элементы вознаграждения как гарантированная оплата труда (оклад) и ежемесячные премии. Моральные мотиваторы присутствуют только в одной из анализируемых фирм, что является негативным моментом. Кроме того, во всех изученных фирмах отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. При этом наблюдается рост средней заработной платы персонала и годовой выработки во всех изученных фирмах.
Наиболее эффективная система денежного вознаграждения и мотивации сотрудников была выявлена в ТК «Магеллан Трэвел». Для дальнейшего совершенствования данной системы рекомендовано ввести годовую премию по результатам работы сотрудников, разработать систему аттестации персонала и дополнительных бонусов по результатам работы.
Наихудшее положение с системой вознаграждения и мотивации сотрудников выявлено в ООО «Альба» — отсутствует моральная мотивация, а из 8 возможных материальных стимулов используется только гарантированный оклад, бонусы и ежемесячные премии. Руководителю ООО «Альба» необходимо пересмотреть сложившуюся систему денежного вознаграждения и мотивации своих сотрудников с целью повышения результативности их работы, а значит — роста эффективности деятельности фирмы в целом.
Общий вывод из проведенного анализа можно сделать следующий: необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученных фирм.
Таким образом, цель курсовой работы, которая заключалась в анализе особенностей оплаты труда сотрудников выбранных предприятий, была достигнута.
Список литературы
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50−52.
Беляев М. И. Инфляция / М. И. Беляев. — 13.
04.2006. — Режим доступа:
http://www.milogiya2007.ru/inflyaziya1.htm
Борисов Е. Ф. Экономическая теория / Е. Ф. Борисов. — М.: Юрайт-Издат, 2005. — 399 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.
Войтов А. Г. Экономика: учебник / А. Г. Войтов. — М.: «Дашков и Кº», 2003. — 600 с.
Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — 624 с.
Елисеева Е. Л. История экономических учений / Е. Л. Елисеева, Н. И. Роньшина. — М.: Эксмо, 2008. — 160 с.
Зущина Г. М. Трудовые ресурсы и трудовой потенциал общества: учебное пособие для вузов / Г. М. Зущина, П. Л. Костин. — М.: РАГС, 2003. — 315 с.
Кафидов В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. — М.: Академический Проект, 2006. — 144 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 304с.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2004. — № 1. — С. 38−41.
Кудрин А. Инфляция: российские и мировые тенденции / А. Кудрин // Вопросы экономики. — 2007. — № 10. -
С. 4−26.
Ломакин В. К. Мировая экономика: учебник / В. К. Ломакин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 735 с.
Лукичева Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.
Макроэкономика / Л. С. Тарасевич, П. И. Гребенников, А. И. Леусский. — М.: Высшее образование, 2006. — 654 с.
Макроэкономика / Т. А. Агапова, С. Ф. Серегина. — М.: Дело и Сервис, 2004. — 448 с.
Матвеева Т.Ю.
Введение
в макроэкономику / Т. Ю, Матвеева. — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. — 511 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.
Модели и методы управления персоналом / под ред. Е. Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. — 464 с.
Национальная экономика / под ред. П. В. Савченко. — М.: Экономистъ, 2005. — 813 с.
Остапенко Ю. М. Экономика труда / Ю. М. Остапенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 272 с.
Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии / В. П. Пашуто. — М.: Кнорус, 2005. — 320 с.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2002. — № 5. — С. 49−65.
Социально-экономическое положение России 1999 / Госкомстат РФ. — М.: 2000. — № 12. — 370 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — 288 с.
Тимошина Т. М. Экономическая история России: учебное пособие / под ред. проф. М. Н. Чепурина. — М.: Юстицинформ, 2004. — 416 с.
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2003. — 272 с.
Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.
Управление персоналом / под ред. А. И. Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2003. — 488 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.
Управление персоналом: учебник для вузов / под редакцией А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: «Экзамен», 2006. — 352 с.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — 224 с.
Шевчук Д. А. История экономики / Д. А. Шевчук. — М.: Эксмо, 2009. — 305 с.
Экономика труда / Е. А. Егорова, О. В. Кучмаева. — М.: МФПА, 2008. — 80 с.
Экономика: учебник / под ред. А. С. Булатова. — М.: Юристъ, 2002. — 896 с.
Яковлев Р. А. Оплата труда в организации / Р. А. Яковлев. — М.: МЦФЭР, 2003. — 448 с.
Янова В. В. Экономика: учебник / В. В. Янова. — М.: Экзамен, 2005. — 384 с.
Экономика / под ред. А. С. Булатова. — М.: Юристъ, 2002. — С. 447.
Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Юрайт-Издат, 2005. — С. 55.
Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Юрайт-Издат, 2005. — С. 55.
Янова В. В. Экономика. — М.: Экзамен, 2005. — С. 265.
Борисов Е. Ф. Экономическая теория. — М.: Юрайт-Издат, 2005. — С. 57.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 62.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — С. 5.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 484.
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Типы трудовой мотивации (Тест Герчикова). Режим доступа:
http://www.galla.ru
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2006. — С. 139.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 158.
Шапиро С. А. Мотивация: учебник / С. А. Шапиро. — М.: Гросс
Медиа, 2008. — С. 13.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2006. — С. 458.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — С. 136.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2006. — С. 279.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 2005. — С. 485.
Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — С. 364.
Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. — 2005. — № 1. — С. 50.
Вознаграждение
Новые задачи
ВЫХОД Осуществление действий и получение результата
РЕШЕНИЕ Выработка расположения и определение поведения
Мировые деньги
Средство платежа
Средство образования сокровищ
Средство обращения
Мера стоимости
Функции денег
ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями
ВХОД Задача и возможное вознаграждение
Интерес к труду / ЗП
Условия труда
Хороший коллектив
Престижная работа
Самостоятельность / Проф. рост
График работы
Менеджер по российскому туризму
Менеджер по приему и экскурсионному обслуживанию, детскому и молодежному туризму
Менеджер по иностранному туризму и VIP-обслуживанию
Директор
Заместитель директора
2 менеджера по направлениям
Старший менеджер
Директор офиса
(г. Альметьевск)
Директор
Офис 1: старший менеджер, 2 менеджера по направлениям
Офис 2: старший менеджер, менеджер по направлениям
Офис 3: старший менеджер, 2 менеджер по направлениям
Офис 4: старший менеджер, менеджер по направлениям
Офис (Нижнекамск): старший менеджер, 2 менеджера по направлениям Директор
3 менеджера по работе с клиентами
