Индикативный «скользящий» бюджет:
не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;
детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.
Следовательно, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.
Сводный бюджет — план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет — подбюджет первого уровня, который входит в состав сводного бюджета субъекта хозяйствования и является планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов деятельности хозяйствующего субъекта на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов второго уровня: бюджета закупок, бюджета запасов готовой продукции, бюджета продаж, бюджета производства, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов.
Операционный бюджет за бюджетный период фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций.
Инвестиционный бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.
Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.
Финансовый бюджет — подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом, во первых, денежных поступлений и расходов, во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период. В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».
В результате бюджетного процесса составляются плановые формы сводной финансовой отчетности:
отчет о прибылях и убытках — форма операционного бюджета;
отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния — формы бюджета финансового;
отчет об инвестициях — форма инвестиционного бюджета;
баланс — совокупная форма, которая группирует результаты всех трех основных бюджетов, представляющих сводный бюджет субъекта хозяйствования.
Стратегический план является основой составления сводных бюджетов, он устанавливает основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и предлагает механизмы достижения поставленных целей. На базе стратегического плана три сводных бюджета разрабатываются: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет). Бюджеты различны по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности их корректировки.
Заключение
Бюджетирование представляет собой систему краткосрочного прогнозирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности субъектов хозяйствования по центрам ответственности и/или сегментам предпринимательской деятельности, которая позволяет анализировать планируемые и фактические экономические показатели для управления бизнес-процессами.
Бюджеты — это планы деятельности субъектов хозяйствования и разного рода его структурных единиц, которые выражены в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов заключается в поддержке решения трех управленческих задач: прогнозирование финансового состояния субъекта экономики; сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов; диагностика выявленных отклонений.
Сначала бюджеты помогают менеджерам уточнять поставленные задачи, затем способствуют анализу состояния дел на предприятии: выяснить, как закончен текущий период — результат прибыли или убытки; есть ли на счету деньги; чего можно ожидать в ближайшем будущем; рационально ли внедрять новые технологии — будут они окупаться или нет; и ответить на многие другие вопросы.
Основные функции бюджетирования: — прогнозирование финансовых результатов финансово-хозяйственной деятельности субъекта, финансовой выгоды отдельных видов деятельности и продукции, установление целевых показателей результативности деятельности и лимитов затрат ресурсов;
самых выгодных для дальнейшего развития субъекта хозяйствования бизнес-проектов, экономическое их обоснование, а также решений о размерах их финансирования за счет внутренних и внешних источников;
результативности работы разных структурных подразделений, контроль за грамотностью принятых руководителями структурных единиц решений.
Из всех финансовых техник и технологий бюджетирование является наиболее прозрачным. Финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта разбивается на отдельные статьи, по каждой статье прогнозируются ожидаемые значения, и с помощью этого выводится общее конечное значение.
Список литературы
1. Белолипецкий В. Г. Финансовый менеджмент. — М.: Кно
Рус, 2008. — 448с.
2. Братухина О. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Кно
Рус, 2010. — 240с.
3. Вьюниковская А. Г. Финансовый менеджмент: Экзаменационные ответы студенту вуза. — М.: Буклайн, 2006. — 160с.
4. Джеймс С. Вахорн, Джон М. Вахович. Основы финансового менеджмента. — М.: Вильямс, 2010. — 1232с.
5. Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 621с.
6. Карасева И. М., Ревякина М. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2007. — 336с.
7. Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Дашков и К, 2010. — 484с.
8. Колчина Н. В., Португалева О. В., Макеева Е. Ю. Финансовый менеджмент. — М.: Юнити, 2008. — 464с.
9. Миронов М. Г. Финансовый менеджмент. — М.: Гросс
Медиа, 2007. — 144с.
10. Моисеев С. Р. Денежно-кредитный энциклопедический словарь. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 384с.
11. Попов В. М., Млодик С. Г., Зверев А. А. Анализ финансовых решений в бизнесе. — М.: КНОРУС, 2008. — 288 с.
12. Шохин Е. И. Финансовый менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Кно
Рус, 2011. — 480с.
13. Чараева М. В. Финансовый менеджмент. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 336с.
Чараева М. В. Финансовый менеджмент. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 336с., с.
201.
Моисеев С.Р. Денежно-кредитный энциклопедический словарь. — М.: Дело и Сервис, 2008. — 384с., с.
28.
Миронов М. Г. Финансовый менеджмент. — М.: Гросс
Медиа, 2007. — 144с., с.
51.
Вьюниковская А. Г. Финансовый менеджмент: Экзаменационные ответы студенту вуза. — М.: Буклайн, 2006. — 160с., с.
56.
Ермасова Н. Б. Финансовый менеджмент. — М.: Юрайт, 2010. — 621с., с.
302.
Карасева И.М., Ревякина М. А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2007. — 336с., с.
187.
Шохин Е. И. Финансовый менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Кно
Рус, 2011. — 480с., с.
215.
Кириченко Т. В. Финансовый менеджмент: Учебник. — М.: Дашков и К, 2010. — 484с., с.
241.
